企业HRBP模式的有效实践载体研究——以X企业员工能力开发为例

● 黎金荣



企业HRBP模式的有效实践载体研究
——以X企业员工能力开发为例

● 黎金荣

内容摘要 企业实行HRBP失效的重要原因之一在于没能找到有效发挥HRBP价值的实践载体。植入HRBP模式对推动大型制造企业人力资源管理转型升级具有较大的促进作用。本文以员工能力开发为实践载体，以大型制造企业为研究案例，探究HRBP工作模式如何在员工能力开发中产生效力，旨在为我国大型制造企业实施HRBP提供参考。

关键词HRBP 能力开发 实践载体 人力资源价值

黎金荣，一汽-大众汽车有限公司人力资源部，中级经济师、管理学硕士。电子邮箱：lijinrong0805@126.com。

受“工业4.0”、“互联网+”与“中国制造2025”浪潮推动，工业组织中的人力资源管理模式正在面临着从传统模块化的人力资源管理向更接近业务的模式转变。自Ulrich （1997）提出人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner）概念，IBM、惠普等跨国外资企业对HRBP作进一步深入实践，逐渐构建起HRBP、SSC、COE三大支柱模式（以下简称“三支柱模式”），从而引起了人力资源职能与决策的变革（Davis & Luiz，2015）。国内科技型或互联网企业，如华为、腾讯、阿里巴巴率先引入HRBP模式，并取得一定的成效。据统计，我国约有129家企业实行了HRBP，外商独资占42.7%，私营企业占比30%。然而，目前国内大型制造企业成功实行HRBP模式较为少见（刘飞，2015；胡典旺等，2013；杜旌等，2013；解秀丽，2015）。大型制造企业在人力资源管理实践中依然存在一些问题（如人力资源战略与实践脱节等），更多体现传统人力资源管理色彩（如强调绩效考核，而非绩效管理）（邓魏魏，2006），在人力资源转型升级方面具有一定的可行性和必要性。同时，现有大多数HRBP相关研究成果还是基于理论的分析与探讨，而不是基于一线HRBP的经验探讨（新海，2015）。那么，作为人力资源管理的新“蓝海”，HRBP到底能否或怎么样适应并推动制造企业人力资源业务转型，这是HRBP理论与实践研究所关注的重点课题。本文选取X大型制造企业，考察HRBP作为一种管理模式，如何高效实施人员培训与开发模块中的能力开发，总结其中的管理经验，为其他同类企业推行HRBP模式提供实践参考。

一、HRBP理论与实践前沿研究

HRBP概念研究起源于Ulrich的人力资源角色转变观点，他从人力资源工作创造价值的角度出发提出人力资源管理转型四大角色，分别为战略合作伙伴、员工支持者、行政效率专家、变革推动者，这在一定程度赋予了HRBP的角色涵义。HRBP引入国内后得到专家学者们的关注。蔡成喜、刘越（2013）认为战略柔性是HRBP成功实施的重要条件，并从技术、组织、个人三层面构建HRBP转型路径。丛龙峰等（2013）从HRBP演进角度阐述了HRBP从初级BP、业务型HRBP、文化型HRBP以及高级HRBP四种典型的模式，企业可以结合自身情况选择不同的实施模式。胡典旺等（2013）从个体层面（胜任力、业务部门关系质量）和组织层面（模式、激励、变革）探究HRBP工作绩效影响因素，进而从个体与组织层面优化推行HRBP的策略方案。

HRBP在理念和实践价值上具有很好的推广性，在我国人力资源管理中处于起步阶段。然而经过很多企业引入HRBP后却收效甚微（胡典旺等，2013；杜旌等，2013；解秀丽，2015）。这可能的原因有：（1）很多企业没有对于“三支柱模式”进行清晰的定位以及合理的资源配置（陈洪权、陈舒文，2015），没能找到HRBP在“三支柱模式”中合适的实践载体，从而没有有效发挥“三支柱模式”实际的效用；（2）HRBP人员能力存在短板，难以有效运用工具与技能挖掘并提供HRBP服务价值；（3）由于传统人力资源模块尚能支撑企业人力资源管理体系的基本运营，因而HRBP模式没有获得企业管理层的重视与支持（解秀丽，2015）；（4）HRBP成功典范集中在互联网、高新技术公司，因而其他行业中的企业（如制造型企业）对标HRBP的最佳实践较为困难。

综上所述，HRBP研究不乏体系搭建、典型模式案例与人员能力素质研究。企业推行HRBP模式收效甚微的重要原因之一在于没有在企业内部树立一种可行的实践载体（丛龙峰等，2013；赵琛徽、徐何晴，2015），即HRBP实践载体。通过HRBP载体的搭建，逐步植入HRBP元素，逐步找到HRBP的定位、HRBP人员能力建设路径、企业管理层的支持以及属于企业自有的最佳实践等。现阶段HRBP 模式的理论与实践研究较少，且具体到HRBP与能力开发的研究更为薄弱（葛明磊，2015）。现代企业的核心是人才，员工能力开发计划（ECDP）是实现企业发展的重要保障。能力开发的开发流程、实施步骤、成效评估等方面很好地展现了HRBP的效能，从而更为直观阐述HRBP与传统人力资源管理的区别，有效拓展了HRBP研究的深度。为此，本研究选取员工能力开发为实践载体，以某大型制造企业为例，探索HRBP在员工能力开发中的实际价值。

二、以员工能力开发为载体的HRBP实践

（一）X企业及其员工能力开发项目

X企业是我国较大的钢铁生产制造型企业，是国资委监管的国有企业，主营生产高技术含量、高附加值的钢铁产品，在汽车、桥梁、建筑、家居等行业占据良好的市场份额。随着公司的业务发展，以本部为核心，向外逐步辐射构建了7家外阜工厂，企业职工人数约为5万人。在工业4.0的技术驱动下，X企业结合钢铁行业及中国经济发展，制定了“2025”战略，更有效应对未来经营中的挑战。X企业高度重视人才招聘与培养工作，自2012以来连续3年获得“中国最佳雇主”，吸引了一大批海内外杰出人才。X企业人力资源管理沿用传统的模块管理模式，即一人分管不同的模块，但随着业务量增加，企业人员不断增加，模块工作表现“量大”、“低效”等特点。为支撑X企业业务发展，加强外阜工厂的人员管理进而提升组织效率，X企业的人力资源管理模式亟需变革。

表1　 X企业Y车间能力开发计划（示例）

X企业将人才培养纳入人力资源战略的重要组成部分，重视公司及外阜工厂的员工能力开发，目的是培养适合企业发展的高素质与高技能人才。X企业将员工每年的能力评估成绩作为员工年度绩效考核的30%。每年末，人力资源部督促各部门在能力开发系统中做好员工能力评估工作，生成部门能力评估报告及能力系数，根据能力评估报告所体现的能力弱项进行制定下一年度员工能力开发计划（如表1示例所示）。基于绩效改进目的，每年部门及员工各需完成团队与个体层次的开发计划。以往职能模块分工下的人力资管理实践中，能力开发基本是自上而下推动，在组织效率与质量上出现一定的弊端：（1）各部门不清楚能力评估的标准，对于专业的能力开发术语（如能力系数）不太了解，应付式完成人力资源部的任务要求；（2）制定的员工能力开发计划实施缺乏跟踪，注重书面完成的结果而不是员工实质的能力开发；（3）部门设立较多，人才开发模块工作任务较重，沟通协调效率较低，在统一的工作部署下难以体现对部门差异化需求。

（二）以员工能力开发为载体的HRBP实践模式

1.HRBP模式定位

HRBP模式对于用工量大的制造业而言，没有较多成功典范的借鉴经验。即便如此，X企业勇于创新与突破，致力在制造业中树立人力资源实践的标杆，积极借鉴其他成功实施HRBP模式的企业经验，逐步探索适合自身发展的HRBP模式。具体而言，X企业人力资源部在本部、7家外阜工厂建立服务中心（Service Center）机构，各专业模块整合为专家中心，原有薪酬信息系统接口的人员整合为共享服务部，这些新机构均为人力资源部下属二级单位。各地服务中心于2015年启动HRBP工作，并将其纳入年度部门KPI考核中。鉴于HRBP工作处于起步阶段，为树立典型管理项目，争取各地工厂管理层对HRBP模式的支持，突出员工能力开发与HRBP模式的关联性，更好支撑X企业有效应对复杂多变的经营环境，X企业将HRBP实践模式导入员工能力评估工作中，旨在沟通、了解、指导、推动各业务部门的能力评估与开发工作，进而构建了以HRBP为导向的员工能力开发项目。X企业整合了原有人力资源职能模块，将所属子公司与分公司划分业务单元。考虑现有人员素质结构，采取自下而上的运行模式，规避个体与组织层次对实施HRBP模式的影响因素，从而实现整体HRBP的核心价值（见图1）。X企业HRBP模式的定位有以下几方面内容：（1）负责各地工厂承接的战略落地，并在业务单元内确保人力资源政策的落实与反馈；（2）提升各地工厂员工工作满意度，及时反馈员工反映的问题；（3）提升各地工厂人力资源业务办理效率；（4）推动各地工厂管理模式改进。其中，能力开发作为X企业HRBP重要的工作载体之一，指的是根据能力短板而制定的部门级能力开发实施计划，涉及人力资源部、业务单元、培训中心等多部门的协调与沟通，表现为内外部培训、岗位锻炼、考试等多种形式。

图1　 X企业以员工能力开发为载体的HRBP实践模式

2.支撑员工能力开发为载体的四大基础

（1）组织结构

图2　 X企业HRBP组织结构

HRBP的组织结构是保障业务伴随价值的基础。X企业在各地工厂建立的人事服务中心为2级机构，服务中心经理对接A市工厂的高级经理团队，而服务中心经理所管辖的7名HRBP分别负责服务某一专业生产车间（见图2），这样从领导层级至职员层级均保证了HRBP模式的运行。X企业的HRBP隶属于人力资源部，具有驻地管理的性质，本质上是属于HR代表型（杨磊、陈静，2011）的HRBP管理模式。

（2）组织文化

X企业建立了以员工能力为基础的任职资格体系，业务部门与人力资源部共同对员工能力进行跟踪开发，并把员工能力开发工作列为业务部门与各HRBP工作者的年度KPI考核。同时，X企业树立了服务文化理念，即由下游客户定义上游工作流程，有效提升了组织效率。如在生产管理中，各专业车间派驻维修团队到生产线，实现“生产伴随”生产组织方式，尽可能在问题解决与管控上取得主动权。因而，X企业的“能力为本”与“服务客户”文化为HRBP模式提供了坚实的基础。

（3）合作关系

高效且相互信任的HRBP合作关系与高质量的部门合作关系密不可分。在X企业的每一个外阜工厂中，人事服务中心的经理每个月定期在经理层面进行部门的走访，了解各专业生产车间的人员状况与问题，各HRBP也形成了适合各自工作所需的沟通方式，如“食堂外交”，参加员工能力开发计划实施跟踪会、生产早会、业务部门人员分析会等，这些形式提高了人力资源部与业务部门的合作关系。

（4）HRBP能力

修改人事专员能力模型，在人员观察能力、人力资源知识、劳动法律法规核心要素中新增咨询服务能力一项，指的是人事专员对所负责的业务单元相关的人力资源问题进行解决与解答咨询，形式包括出席业务单元的员工座谈会、劳动生产率研讨会、生产会议、培训计划会议、重点人群培养方案开发等。开展多形式的学习培养活动，包括内部组织成员轮流就业务单元的业务内容、流程标准、管理体系等内容进行分享研讨，外部邀请各自业务部门的工程师对人事专员难以理解的业务领域进行深入讲授，如工业工程的劳动定编、IT管理部的员工能力开发信息系统操作等。

3.HRBP导向的能力开发计划实施

（1）计划形成

X企业员工能力评估计划来源于员工能力评估结果。以2015年度为例，在2014年绩效考核管理中，各直线经理、主管、工段长分别评价所管辖的员工，得出了员工能力评估报告。报告内容陈述了员工能力现状、现状与能力模型的差距、能力开发途径等。部门能力开发计划由各个员工能力状况汇总而得出，集中体现在较为弱项的能力，一般为3-5条。各专业生产车间需根据弱项能力进行系统导出、整理、讨论、确认，最终形成某车间能力开发计划。人事服务中心负责某市外阜工厂所有车间与部门的能力开发计划实施，因而各HRBP需汇总各专业车间与部门上报的能力开发计划，形成分公司级的能力开发计划。

（2）项目主负责人

为提升HRBP业务管理效率，引入项目管理方法，人事服务中心将员工能力开发项目设立业务负责人进行统一归口管理，具体工作内容包括总公司员工能力开发计划分解与分公司员工能力计划启动、汇总分析、总结汇报等。各专业车间或部门的HRBP则负责各业务单元的能力开发实施与跟踪，并将实施跟踪合理化建议反馈至项目负责人，确保能力开发计划能可持续实施。

（3）BP分工与业务标准

员工能力开发计划以年度为单位，落地细化至每一季度实施，为统一各HRBP跟踪所负责业务单元能力开发计划的工作标准，结合PDCA方法工具，将计划、实施、检查和行动改善思维方法应用于能力开发计划实施中，形成了各外阜工厂人事服务中心的能力开发计划服务业务标准（见表2）。同时，此标准也是各HRBP在所负责的业务单元进行能力开发计划实施跟踪的检查工具。确立一致的业务标准，可减少人为理解所带来的工作误差，提高HRBP服务的针对性与项目管理的统一性，从而保证能力开发计划实施的HRBP服务质量。

（4）HRBP业务沟通渠道

为保障能力开发计划的顺利实施，提高沟通效率与质量，X企业构建了由HRBP层面与公司层面组成的业务沟通渠道，具体表现为：（1）人力资源部各外阜工厂的人事服务中心要求各业务单元的HRBP参加业务部门工作例会，以两周三次的频率就能力开发跟踪实施情况进行业务部门人员（包括经理、主管、工程师）沟通；（2）要求各业务单元HRBP每季度报告能力开发项目跟踪情况，梳理能力开发计划实施工作要点、问题及改进措施；（3）由X企业统一组织召开能力开发工作总结会议，各业务部门经理、各外阜工厂人事服务中心经理及各HRBP人员参加，重在传达HRBP模式对业务单元能力开发计划推动的绩效情况。

（5）能力开发计划反馈与总结优化

以能力开发计划实施跟踪为载体是X企业在推行HRBP模式的探索性尝试，在具体的实施过程中还存在一些问题，比如能力开发计划跟踪标准没有统一、各业务单元对能力开发计划重视度不同、HRBP业务素质能力有待提升等，这些问题通过各业务单元的HRBP反馈至各地的人事服务中心并最终反馈至人力资源部，由X企业人力资源部牵头组织项目总结会议，形成会议纪要固化、并与其它相关部门解决问题，进而在逐步解决问题的过程中改善了X企业具有HRBP属性的员工能力开发计划。

4.HRBP导向的能力开发项目成效

自2015年以来，X企业本部与7各外阜工厂完成了130项能力开发项目实施，因资源不足而待实施的项目有20项，无法实施的项目有8项，与以往能力开发计划实施相比，通过HRBP模式，成功实施的能力开发项目数量大幅度开发，能力开发效果较为显著，主要体现在以下几个方面：

（1）公司组织层面

X企业将能力评估系统中的能力系数作为评价能力开发的组织层面指标之一。能力系数是车间或部门员工能力评估匹配率（匹配率是指由上级或评价小组评价员工能力现状水平与所在岗位的能力模型水平的比值）的平均值，其合理的范围区间为[1，1.5]。其中，1是表示该员工基本符合岗位要求，1.5是该员工在所在能力层级的最高水平。能力系数作为X企业整体能力水平的重要量化指标，通过2015年和2014年能力系数的对比图（见图3），X企业A市工厂七大专业生产车间能力系数在[1.02，1.07]区间内，该系数显示员工能力可以满足组织发展所需，且经过HRBP方式实施的能力开发计划，2015年各专业生产车间较2014年的能力系数同比增长率的区间为[1%，12%]。因此，X企业以HRBP为导向的能力开发计划具有一定的组织成效。

（2）业务单元层面

为掌握员工的思想动态及展现良好的雇主形象，X企业每年年底需要匿名进行全员满意度调查，内容包括内在满意度（工作内容、职业发展等）、外在满意度（工作环境、人际关系等）。X企业由于将人力资源管理细化至每一个专业生产车间，员工受到人力资源工作人员关注度大幅度增加，反馈与解决问题效率不断提升，因而员工对公司或工作的满意度得到提高。在HRBP导向的员工能力开发项目中，各HRBP深入各专业车间，了解员工能力开发情况，并就管理难题提出相应的解决方案，员工在该项目中反馈问题的速度增加、能力重视程度加深、员工能力成长深度加强。与2014年员工内外在满意度相比（见图4），2015 年X企业在A市的其他专业生产车间员工满意度增长率的区间为[2%，15%]，这显示了实行HRBP模式且导入了能力开发计划实践载体后，X企业业务单元（各市的分公司或分公司的各个专业生产车间）员工的满意度有所增长。

（3）员工个人层面

表2　 X企业员工能力开发计划的HRBP业务服务标准

在X企业中，约70%为基层产业工人，约30%为企业管理人员与技术研发人员。制造业中离职流动性较其他行业而言比较高，且在长期枯燥无味的工作中，员工能力素质开发速度较慢。通过HRBP模式实施的员工能力开发计划，有效监控各项能力开发项目的落地，在员工层面的效果主要体现在三个方面：一是员工个人能力得到开发，能力涵盖了专业能力和非专业能力，加强了员工个人能力与岗位胜任力模型的匹配度；二是随着员工能力的开发，员工在岗位上的工作效率得到提高，促进了员工个人对组织的产出价值；三是员工通过各HRBP深入各业务单元，向各HRBP反馈能力开发计划实施的意见，有效体现了员工参与管理的理念，增强了员工对组织的归属感，进而减少了员工的离职率。

图 3 X企业A市分公司2015年度各业务单元能力系数及同比增长率

三、管理启示

本研究以HRBP模式为切入点，选取员工能力开发作为研究对象，通过以往的研究文献梳理，发现HRBP实行难以推广的原因之一是企业没有建立起有效的实践载体。为此，结合X企业人力资源管理实践，深入分析以HRBP模式为基础的员工能力开放项目，详细阐述了组织结构、业务标准、沟通渠道与项目成效等内容，目的在于为提升HRBP生命活力提供一种良好的实践视角，并为其他企业成功推行HRBP模式或有效开发员工能力提供参考。据此，本研究可以总结为以下几点管理启示。

1.探索并建立HRBP的有效实践载体。结合X企业的管理实践，对于大型且具有实行HRBP模式的企业而言，探索并建立典型且有效的HRBP实践载体（如员工能力开发项目）能充分体现HRBP对组织的产出价值，获得业务部门对HRBP的认同。同时，以某一个典型的HRBP载体作为切入点，可以便于人力资源部在实践中探索可行而且适合组织内部的HRBP业务服务标准、沟通机制、绩效评估等，避免人力资源从业者对HRBP新模式的不熟悉所带来技能与经验欠缺的风险。

2.大型制造企业员工能力开发的运行模式。目前企业能力开发的实践形式为“模块式”，大大超出了人力资源开发工作者的服务范围。对于大型企业而言，可以植入人力资源“三支柱模式”，推行人力资源的业务伙伴模式即HRBP，这种人力资源精细化管理模式不仅增强了对业务单元的能力开发状态了解程度且提高了员工能力开发效率，体现在能力开发政策宣贯、需求反馈、问题解决等方面，在一定程度上拓宽了员工能力开发的价值空间。

3.未来制造型企业人力资源管理实践趋势。中国制造业正经历转型升级的发展，也催生管理实践的改进升级。中国制造业具有劳动密集的特点，这为制造型企业人力资源管理的有效性提出了要求。随着“工业4.0”、“互联网+”、“中国制造2025战略”的出现，更需要高素质技能人才适应未来工业发展的需要。HRBP是一个集知识、技能、管理方案和发展思维的综合体，必将引领HR专业领域的发展趋势（徐升华，2015）。那么，制造型企业人力资源管理不应停留“泰勒式的科学管理”（Cohen，2015）或“法约尔式的工厂管理”或传统的人力资源模块化阶段，更应跳出专业深井（康至军，2013），深入一线业务单元，将焦点置于如何为基层员工提供高质量的人力资源服务，提高人力资源对工业组织的价值产出，进而促进我国从工业大国发展为工业强国。

图4　 X企业2015年度各业务单元内外在满意度增长率

参考文献

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19.Davis, D.N., Luiz, J.M..The devolution of the human resources function in South African multinational companies.The International Journal of Human Resource Management, 2015(1):1-23.

■ 责编/宋萌 E-mail:songmenghrd@163.com Tel:010-88383907

Study on Effective Practical Carrier of Enterprise HRBP Mode
—Take Employee Competence Development of X Company as case

Li Jinrong
（Human Resource Department, Faw-Volkswagen Automobile Company）

Abstract:The one of important reasons for failure to implement HRBP is enterprises can’t find effective practical carrier to reflect HRBP value.Construct HRBP mode will have great significance of developing human resource management transformation and upgrading in large manufacturing enterprise.This paper study employee ability development as practical carrier, choose large manufacturing enterprise as case study, is to research HRBP work mode how to produce effectiveness on employee ability development, so that provide reference for implementation of HRBP in our country’s large manufacturing enterprises.

Key Words:HRBP; Ability Development; Practical Carrier; Human Resource Value