总裁生命周期模型对基层央行领导干部培养的启示

罗光扬 王国鹏（中国人民银行济南分行，山东济南250021）

总裁生命周期模型对基层央行领导干部培养的启示

罗光扬 王国鹏（中国人民银行济南分行，山东济南250021）

人民银行地市中心支行在人民银行垂直管理的组织架构中处于承上启下的关键环节，是传导货币政策、维护区域金融稳定、提供金融服务、推动区域经济金融健康稳定发展的重要基础，其行级领导干部的行为和素质在很大程度上影响着基层央行的运转效率和履职成效。本文结合总裁生命周期模型，分析人民银行地市中心支行领导干部的现状，认为认知模式刚性、信息源质量下降是导致部分领导干部任职周期后期工作绩效下降的重要因素。基于此，提出明确任职周期目标、建立任职数据库、分阶段培养管理、完善相关配套措施等建议。

总裁生命周期；领导干部；认知模式；任职周期

一、总裁生命周期模型的内涵

总裁生命周期模型主要研究企业总裁任职年限的长短与领导行为之间的关系。这一理论由两位美国管理学学者爱特森和耶特曼（Eitzen和Yetman）在研究总裁的领导能力时提出。爱特森和耶特曼在对美国三十多支职业垒球队主教练的执教年限长短和所在垒球队比赛成绩做相关分析时，发现了一条初期上升、后期下降的抛物线形曲线。这条曲线表明，在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但超过一定期限，经验即变成了一种消极因素，甚至执教年限越长，比赛成绩越差。此后，美国哥伦比亚大学教授汉布瑞克和福克托玛（Hanburick和Fukutomi）把对这项课题的研究重点放在总裁和企业高级主管“经验拐点”现象的深层次原因上，并于1991年提出了总裁生命周期的五阶段理论模型，对领导者任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的五阶段假说——受命上任阶段、摸索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段（见表1）。

在国内，尤建新等人在《生命周期理论与国企用人机制》一文中，阐述了总裁生命周期理论和国有企业领导人发展成长的特点和规律，指出该理论有助于解决国有企业领导人的激励和监督问题，促进国有企业快速健康发展。另外，贾叶婷等人运用该模型分析了中国大学校长生命周期各阶段中的特点及存在的问题，结合具体案例分析了此模型的适用性，并提出了相应的发展策略。为了更直观地表现总裁任职年限与主要变化因素的关系，笔者绘制了曲线图，横轴为总裁的任职年限，纵轴为认知模式刚性、职务知识、信息源的宽窄、任职兴趣、权力五个要素变化情况（见图1）。

从图1可以看出，随着任职年限的增长，信息源宽窄和任职兴趣这两项均呈下降趋势；职务知识在受命上任阶段上升较快，随后逐渐变缓；权力随着任职年限的增加一直处于增加状态，而且增加幅度逐渐变大；认知模式刚性在前三个阶段增加较为平缓，最后两个阶段增加幅度较大。

二、基层央行领导干部任职周期模型

总裁生命周期模型虽然以西方企业组织为研究对象，但对于分析人民银行系统领导干部的现状以及培养使用等方面同样具有十分重要的意义。考虑到中心支行行级领导副职责任目标不易准确衡量等因素，本文以人民银行某分行辖区32家地市中心支行“一把手”为样本，使用总裁生命周期模型来研究基层央行领导干部任职年限和任职表现的关系。为加强绩效考核管理，某分行自2010年开始在辖区地市中心支行推行了目标管理考核，主要包括专业基础类、职能绩效类、管理责任类、党风廉政建设类等四类考核目标，分别考核领导干部任职单位的专业基础工作完成、有效履行职责、加强内部管理、落实党风廉政建设责任制等情况。每年的年度考核由各专业处室按职责进行打分后，由分行党委综合研究确定目标管理先进单位和合格单位。先进单位一般按不超过被考核单位的1/3掌握。由于目标管理考核在衡量领导干部任职表现等方面具有一定代表性，因此本文将目标管理考核结果作为衡量领导干部任职表现的指标。

（一）以2010—2014年度目标管理考核情况进行分析

连续5年考核均为“先进”的有7家单位，占比21.88%。这7家单位现任“一把手”的任现职平均时间为3.71年。

5年考核中，至少有4年为“先进”的有3家单位，占比9.38%。这3家单位现任“一把手”的任现职平均年限为4年。

5年考核中，共有6家单位出现了业绩下降的情况，考核等次由“先进”降为“合格”，占比18.75%。在考核等次下降的这6家单位中，“一把手”的平均任职年限为4.29年。

表1：总裁生命周期模型五阶段表

图1：总裁生命周期模型曲线图

另外有10家单位近5年考核均为“合格”，占比31.25%；有3家单位考核结果波动相对较大，占比9.38%；有3家单位在“一把手”更换后，单位考核结果由“合格”变为“先进”，占比9.38%。

（二）以部分任职时间较长的地市中心支行“一把手”表现进行分析

为进一步深入分析地市中心支行“一把手”的任职周期行为，以辖区部分任职时间在10年以上“一把手”的履职表现为样本进行分析，履职表现以“一把手”所在单位的年度考核名次为衡量标准。如表2所示，第一列为样本及初任“一把手”的时间，第2至第10列为对应年度的考核名次。可以看出：

1.中心支行“一把手”任职初期，领导管理经验相对缺乏，还没有取得干部职工的信任，自身权威性也较低，工作处于起步阶段。同时，其他单位的“一把手”均任职多年。因此，所任职单位的考核名次一般较为靠后。

2.中心支行“一把手”任职3年，处于“上下探索”阶段，对中心支行的情况有所了解，管理经验也逐步积累，自身管理模式形成雏形，特别是对管理过程中出现的问题不断进行微调，权威性逐步树立。此阶段任职单位的考核名次略有所上升，但不明显、不稳定。

3.中心支行“一把手”任职3年以上，逐步进入管理成熟期，表现为自身管理风格形成、领导管理经验非常丰富、中心支行情况非常熟悉等。此阶段所任职单位的考核名次逐步稳定，大部分工作进入前列。

4.中心支行“一把手”在同一个单位任职5年以上，领导管理经验进一步丰富，在单位权威性非常高，但学习的主动性下降，干部职工开始“报喜不报忧”，民主集中制开始向“集中”倾斜，单位内部矛盾逐渐积累。此阶段，所任职单位的考核名次有所下降，个别“一把手”任职单位考核名次下降幅度较大。

综上所述，人民银行地市中心支行领导干部在每个周期的特征与总裁生命周期理论中五个周期的特征有一定共同点，但由于人民银行有其自身的特殊性，因此本文在总裁周期理论基础上建立了人民银行地市中心支行领导干部的任职周期模型（见表3）。

表2：部分任职时间较长的地市中心支行“一把手”履职表现

表3：人民银行地市中心支行领导干部任职周期模型

三、人民银行地市中心支行领导干部任职周期各阶段具体表征和问题分析

（一）具体表征和存在问题

1.初任期。领导干部刚上任时，基于之前自己的工作经历、教育背景以及积累的经验，此时对信息源泉追求动力较足，会主动搜集各方面信息，学习愿望也比较迫切。工作开展处于起步阶段，由于性格、经历等方面原因，有的开始敢于触及一些矛盾，进行触动性的改革，有的主要以保持稳定为主。存在的问题主要是：管理上一般不够大胆，放不开手脚。

2.探索期。通过学习和信息源的增加，领导干部领导管理经验逐步积累，对所任单位的人员、工作以及外部环境等较为熟悉。工作上开始按照自己的管理理念和思路去实施，敢于主动解决历史遗留问题和内部矛盾，部分问题也得到解决。干部职工认可度和拥护度开始上升，领导威信和权威开始树立。存在的问题主要是：需要进一步积累管理经验，提升自身综合素质能力。

3.成熟期。在经过初步实践和反思调整的基础上，领导干部逐步形成自己的管理风格。随着任职时间的延长，干部职工对领导干部的认知模式和偏好较为熟悉，“报喜不报忧”现象日益严重，领导干部对外界信息的主动搜集减少。此阶段领导干部威信和权威已经树立并逐步巩固，“一言堂”现象开始不自觉地出现，其他人员开始有意识迎合领导干部的偏好。工作开展已经趋于成熟，领导干部处理问题基本形成自己的模式，在辖区拥有一定地位。存在的问题主要是：有时听不进不同意见。

4.维持期。领导干部威信和权威已经巩固，经过多年实践，非常相信自己管理模式的正确性；同时不再主动搜集信息，信息源非常窄；管理行为上趋于保守，主动改革的动力不足，由于后来者竞争的加剧，工作出现了下滑。尤其是接近退休的领导干部，对工作的兴趣大大降低，更加偏向于维持现状和保持稳定。存在的问题主要是：对矛盾和问题处理趋于保守，改革动力不足。

（二）原因分析

根据总裁生命周期模型，导致部分领导干部工作绩效始于上升、继于持平、终于下降的因素大致有认知模式、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣和权力等五项。尽管对每一位领导干部来讲，影响管理水平的因素不尽相同，然而从总体上看，起最大作用的是“认知模式刚性”①和“信息源质量”两项。具体到人民银行地市中心支行的领导干部，同样受以上两项因素的影响。

1.认知模式刚性。领导干部认知模式刚性化，是引起领导干部任职周期后期管理能力下降的最重要因素。由于社会背景、学识水平和成长道路的不同，每位领导干部都有自己的认知行为模式，包括个人的信仰、偏好、思维方式、工作方式、分析手段和办事方法等。每位新任职的领导干部认知模式有效性起初比较强，也就是所谓的“新官上任三把火”；接下来相对弱些，因为对前一阶段的实践进行反思，并根据具体情况做适当的微调；然后逐渐形成自己独特的管理风格，并使这种风格随任期不断得到强化；最后这种认知模式完全僵硬、无弹性，成为组织发展的阻力。

导致领导干部认知模式趋向刚性的原因在于：一是改变现有认知模式“投资”成本较高。人民银行地市中心支行的正科级领导干部，一般在45岁左右才能到达行级领导职务（某分行辖区中心支行行级领导的平均年龄为50周岁），距离60岁正常退休还有5到10年的时间，对于已投入了半生精力而形成的认知模式，改变现有模式投资新模式的成本较高、收益较低。因此，即使不合时宜也不愿轻易改变。二是领导干部任职年限较长。由于职数少、出口少，大部分行级领导同一职级或职位上任职年限都较长。以某分行辖区为例，地市中心支行领导干部平均任职年限为8年，“一把手”平均任职年限为7年。其中，任“一把手”10年以上的有12人（年限最长的13年），占比37.5%；任“一把手”5至10年的8人，占比25.0%；任“一把手”5年以内的12人，占比37.5%。从中心支行行级领导任职年限情况看，任现职级年限10年以上85人（任现职级年限最长的19年），占比46.5%；5至10年的42人，占比23.0%；5年以内的56人，占比30.6%。由于任职年限较长，其原有的行为模式和认知模式只有不断证明正确，才能继续在位，强化了领导干部自身的认知模式，如此循环往复，强化后的认知模式形成了路径依赖，与现实环境错位的可能性加大，从而导致领导干部绩效最终走向下降的结局。三是领导干部认知模式的社会性。领导干部的认知模式具有极大的公开性、公众性和社会性。领导干部为了维护在干部职工中长期积累的政治形象和“面子”，改变既定模式所付出的政治成本要大大高于经济成本，即使有过错也是有理由的，很少能够主动认错。

2.信息源质量下降。随着任职时间的不断加长，领导干部的信息源逐渐枯竭，经过严格筛选的信息不仅量少，而且质差，并日趋单调同一，严重影响了决策的时效性、正确性。这是导致任职周期后期绩效下降的另一个重要因素。

领导干部信息源质量下降的原因也是多方面的。一是随着任职时间的加长，领导干部的职务知识上升而任职兴趣下降，钻研学习的积极性日益低落，搜集信息的主动性有所减退。二是随着领导干部威信和权威的增强、下属对其信息偏好越来越了解，信息筛选程度也不断提高，信息内容日渐单一枯燥；“评功摆好”、“报喜不报忧”的现象普遍存在，使得领导干部基本上听不到不同见解。三是随着领导干部尤其是“一把手”的任期延长，领导班子内部经过多次“优化组合”，“持不同政见者”渐渐离去，最后留下的往往是认同组织现行认知模式和主导文化的“志同道合”者，他们在一定程度上容易干扰决策。

四、人民银行地市中心支行领导干部任职周期管理

加强领导干部的任职周期管理主要从领导干部的任职周期和单位发展的整体目标出发，综合协调领导干部任职周期表现，强化各阶段的策略管理，从而实现领导干部任职风险可控、单位绩效最优，实现领导干部自我价值与单位发展价值的最大化。

（一）设计一条路径，明确领导干部任职周期目标

根据领导干部的成长周期设计一条路径。即从领导干部进入人民银行开始，经历各个岗位的锻炼，成长为单位中层、行级领导。结合领导干部的工作经历、性格特点、专业背景、能力素质等，根据任职周期特征，设计领导干部的职业生涯培养路径。比如，对于较为年轻，发展培养潜力比较大的领导干部，可以通过安排到艰苦环境锻炼、教育培养等方式，有利于年轻领导干部的进一步发展进步。对于年龄较大，经验丰富些、趋于稳定的领导干部，通过岗位轮换、分工调整等方式，实现领导干部综合素质的提升。

（二）建立领导干部任职数据库

将领导干部的基本信息、行为表现信息、履职效果信息、个人成就信息等全部纳入数据库，有利于分析领导干部任职周期表现，加强对领导干部的跟踪管理和职业生涯的合理规划。比如，数据库中基本信息包括领导干部学历、年龄、工作经历、职称、风格特质等；行为表现信息包括年度工作述职内容、重要专项活动的表现等；履职效果信息包括分管专业考核情况、履职单位的专业考核结果、年度考核的民主测评结果等；个人成就信息包括个人获得的各种奖励和荣誉称号等。

（三）周期分阶段培养管理

处于不同任职周期的领导干部，应该采取不同的培养管理策略（见表4）。

（四）相关配套措施

一是完善干部交流机制。随着金融混业经营的发展，可以尝试推进人民银行地市中心支行领导干部到金融办等地方政府部门、证监会、银监会、保监会以及金融机构等交流锻炼，取长补短，交流工作经验和工作作风，实现换位思考。同时，建立领导班子定期分工调整机制，对分管专业工作时间较长的班子成员及时进行分工调整。二是加强干部教育培训。重点加强党性修养、领导能力等方面的培训，提高其综合管理能力。对新提任的领导干部，除优先选送到党校进行学习外，依托高等院校、专业培训机构等定期举办领导干部能力素质提升培训班，开阔领导干部的视野。三是强化考核管理。不断强化“重选拔、更重管理”的工作理念，以健全完善干部考核评价机制为重点，及时掌握各级领导干部履行职责的实际情况。结合开展执法监察、巡视、内部审计、专项业务检查等，每年对领导班子建设情况进行分析评估，及时发现领导班子和领导干部的有关情况和存在问题，形成考核监督工作的整体合力。对个别经考核反映难以发挥领导管理作用、群众满意度不高的干部，区分不同情况做出相应组织处理。对工作中认真负责、做出成绩的领导干部，及时进行表彰奖励。四是推进领导干部能上能下。一方面，积极拓展上的途径，积极推进领导干部到其他单位提任上一级职务。比如到地方政府部门、金融行业相关的事业单位以及金融机构。另一方面，要健全完善制度机制推进干部“能下”。可以结合日常考核、年度考核等考核结果，作为干部考核的重要参考；同时领导干部的工作对象、服务对象是党员、群众，领导干部合格与否、胜任与否，党员、群众感受最深，也最有发言权，可以建立领导干部定期向党员、群众述职制度，做到全面评价干部，为“下”提供充分的依据。

表4：不同任职周期领导干部的培养管理策略

注：

①认知实质上是一个心理过程，就是对信息进行加工处理的过程。所谓认知模式，实质上包含两个相互关联但又不同的组成部分：一部分是个体记忆中存贮了的大量信息，另一部分就是存贮了如何进行处理的信息。前者是概念性学习的结果，后者是操作性学习的结果。由于人的认知活动或多或少地会受到过去知识的影响，所以人的认知过程强调人已有的知识对于当前认知活动的作用。

[1]尤建新，王书坚，濮津.生命周期理论与国企用人机制[J].国家行政学院学报，2002，（1）.

[2]贾叶婷，吕莹莹.大学校长生命周期研究——基于总裁生命周期理论的启示[J].现代物业，2013，（9）.

[3]张永耀，赵永乐.企业家认知模式刚性化的防止[J].企业论坛，2002，（4）.

Inspiration from the Theory of President Life Circle on the Cultivation of Leading Cadres in Central Sub-branches of PBC

Luo Guangyang Wang Guopeng
（PBC Jinan Branch，Shandong Jinan 250021）

tract：The central sub-branches of PBC are a crucial link of the organizational structure of PBC which implements vertical management，and are the important foundation for the transmission of monetary credit policy，the maintaining of regional financial stability，the provision of financial services and the promotion of the healthy and stable development of regional finance.The governor-level leading cadres'behavioral expression and quality of the central subbranches of PBC affect the operation efficiency and performance results in basic central banks to a large extent.Based on the Theory of President Life Circle，this paper analyzes the current situation and existing problems of leading cadres in the central sub-branches of PBC，gives advice and suggestions.

ords：president life circle，leading cadres，cognitive pattern，post cycle

F832.31

B

1674-2265（2016）01-0059-05

（责任编辑 耿欣；校对SZ，SJ）

2015-11-15

罗光扬，供职于中国人民银行济南分行；王国鹏，供职于中国人民银行济南分行。