一航局海外工程项目人力资源属地化管理探索

张冲　郜斌

摘 要：文章阐述了实施海外工程项目人力资源属地化管理的意义，对当前一航局海外工程项目人力资源属地化管理现状及存在的障碍进行了分析，提出了推行海外工程项目人力资源属地化管理的思考和建议。

关键词：海外工程 人力资源 属地化 管理

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）06-235-02

一、实施海外工程项目人力资源属地化管理的意义

当今竞争，归根到底是人才的竞争。随着国家“一带一路”发展战略提出和中国交建“五商中交”战略的实施，海外工程项目人力资源属地化管理已成为我局海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目管理的核心竞争力之一。本文拟通过对我局海外工程项目人力资源属地化管理现状和存在问题的分析，提出实施“走出去”战略过程中适应我局海外工程项目属地化管理的具体思考与对策，从而积极融入当地国文化，有效降低海外劳动用工风险和用工成本，为当地国创造更多的就业岗位，实现双方互利互赢，有利于实现企业与当地国社会协调发展，助推企业海外战略早日实现。

海外工程项目人力资源属地化管理是指工程项目在经营管理的过程中，运用科学管理手段， 按照当地国的法律法规和贯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地员工，并与国内员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。海外工程项目人力资源属地化管理要因地制宜，不能简单照搬照抄，需要与当地国的实际情况紧密契合、协调推进。

二、中交第一航务工程局海外工程项目人力资源属地化管理现状分析

（一）海外工程项目分布及用工情况分析

截止2015年底，中交第一航务工程局在海外共有43个工程项目，主要分布在非洲、中东、南太、拉美、东南亚等地区的20多个国家，期末用工人数10622人，其中中方人员3611人（企业自有员工1192人，临时国内聘用347人，协作队伍2072人），中方人员所占比例为34%；外籍雇员7011人（当地国雇员5865人，第三国雇员1146人），外籍雇员所占比例为66%。具体用工比例如下图所示：

从各类用工统计情况看，虽然在用工数量上中方人员少于外籍雇员，但也体现出以下特征：

1.企业自有员工和国内临时聘用人员多为工程项目中高、中端管理、技术和技能人员，约占总体用工14%左右，是我局海外工程项目管理中的主要核心管理和技术人员。

2.中方人员中国内协作队伍所占比例高达57%；国内协作队伍、第三国雇员和当地国雇员主要为中、低端技能人员，约占总体用工86%左右。存有提升属地化或第三国用工的空间。

3.在不同地区的海外项目中当地国雇员占比存在不均衡性，其中当地国雇员占比在60%以上的项目共4个，占比最高可达82%左右；当地国雇员占比不足10%的项目共3个，主要雇用国内协作队伍和第三国雇员，普遍集中在中东等地区。

为此得出，当地国雇员占比主要受工程项目当地国的国情制约较大，工程项目当地国的经济、政治、文化和人员综合素质等各方面因素都直接或间接影响着雇佣本土劳动力资源的难易程度。

（二）各类人员人均用工成本情况分析

从人均用工成本数据统计情况看，人均用工成本呈现企业自有员工、国内临时聘用、国内协作队伍、第三国雇员、当地国雇员五种用工形式自高向下的递减态势，其中，企业自有员工人均用工成本可高于当地国雇员近8.5倍左右，高于第三国雇员近4.5倍左右，高于国内临时聘用、国内协作队伍近2倍左右。中方员工的用工成本明显高于外国雇员，除因企业自有员工相对较高的薪酬福利标准和国内劳动力成本较高等因素外，还包括因使用中方人员所产生的探亲费、办理出境手续等相关费用。

（三）推行海外工程项目人力资源属地化管理障碍分析

1.海外人力资源属地化战略不够清晰，执行不到位。对开展海外工程项目人力资源属地化管理工作的重要性与紧迫性认识有待进一步提高，未能将海外工程项目人力资源属地化管理上升到与海外战略相匹配的战略高度，缺乏明晰的海外工程项目人力资源属地化发展规划和具体的当地国人力资源市场和政策分析。

2.海外项目管理模式与人力资源属地化管理要求不匹配。简单照搬国内工程项目管理模式，未能建立一整套适应当地国海外工程项目人力资源属地化管理的招聘、任用、绩效考核、教育培训、培养开发、薪酬福利及相关激励等管理制度，在一定程度上还依赖于国内劳务分包队伍，给降低用工成本和防范用工风险带来挑战。

3.项目管理人员缺乏人力资源属地化管理经验。海外相关工程项目管理人员一是缺乏跨文化的管理能力，由于使用的母语、文化背景、民族习惯等不同，导致语言文字的内涵及表达方式不同，加之对当地国劳动用工政策法令研究不够，在招聘过程中容易造成信息传递上的误差和人际沟通上的误会，为针对性地招聘和选拔不同专业的当地项目人员带来障碍；二是缺乏较强的海外公关能力，未能与当地国有关劳工部门建立良好的合作关系；三是缺乏超前谋划能力，对当地国人力资源市场缺乏了解，超前准备、系统培训明显不足，以至于配备的经营管理人员不能很好地胜任本职工作。

4.海外属地化人力资源供给渠道单一，人员素质参差不齐。符合企业需要的人员供给量严重不足且供给渠道狭窄，培训难度很大，给属地化人力资源招聘和培养与使用带来较大困难。

三、推行海外工程项目人力资源属地化管理的思考和建议

（一）明晰海外人力资源属地化战略，制订海外人力资源属地化发展规划

局和下属子公司应根据各自海外市场现有情况和拓展目标，在编制本单位“十三五”人力资源建设规划中，明确提出海外人力资源属地化发展战略、各阶段间属地化用工比例目标，按“互惠互利，共赢发展之路”要求，制定适应本局和当地国法律法规要求的属地化用工管理模式，把人力资源属地化工作列入各级企业年度绩效考核指标。

（二）制订海外人力资源属地化管理制度，使其有“法”可依

局和下属子公司应遵循“城信、公平、合作、公赢”的发展理念，建立健全员工属地化管理制度，搭建全局层面海外劳动用工管理平台，形成一个符合海外人力资源市场包括公开招聘、合同管理、培训教育、岗位描述、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、劳保福利、生活文化、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，明确海外属地化员工引进、培养、考核及晋升通道资源共享平台，从而有效保证海外工程项目人力资源属地化管理稳步持续健康向前发展，为企业在当地国的长期发展奠定坚实的基础。

（三）因地制宜，充分发挥海外工程项目部前沿作用

海外工程项目人力资源属地化管理，应从海外工程项目的具体实际出发，从当地国宗教文化、政治经济、民风民俗、劳动力市场价格体系和劳动用工法律法规入手，编制海外工程项目整体、年度、季度、月度劳动用工计划和初步人力资源属地化管理方案，为人力资源属地化管理提供依据。

在属地化用工比例方面要严格遵循当地法律法规要求。另外也可采用海外劳动力市场分类模型图方式，按需求高条件好、需求低条件好、需求高条件差、需求低条件差进行科学区分。

如对当地劳务数量充足、薪酬普遍较低，技术水平有待提升地区，应采取劳务人员属地化+入职培训方式；对生活水准较高，从事劳务意愿较低，劳务市场较差地区，应采取劳务人员属地化+第三国雇员+入职培训方式等等。

在用工方式和管理上，一是要加强公关工作，与当地劳工部门和有经验的法律事务所建立良好的合作关系，加强相互间的理解、信任和支持，较快地融入项目所在国的文化环境，从外籍员工入职程序等方面入手，做到合法用工，减少劳资问题和诉讼风险；二是要积极培育当地国和第三国合格的劳务分承包商，形成良性的利益共同体；三是要加大当地国有潜质管理人才的培养与使用（如送到国内进行有关业务深造），聘用当地有经验的人力资源管理经理或者人力资源管理专员，提高人力资源属地化管理效率，倡导以当地人管理当地人的国际化管理模式。

（四）加强文化沟通与协调，努力构建海外和谐劳动关系

海外项目部要经常性教育和提醒所有参建员工自觉遵守当地国法律法规，充分尊重当地国民风民俗和宗教信仰，将外方员工同中方员工平等对待，坚决杜绝粗暴简单的管理方式，重视外籍员工反馈信息，加强相互间的沟通与协调，对可能出现的争议问题提前预警，避免矛盾激化，及时消除不稳定因素，使得属地化用工管理更加人性化、合理化。结合在当地重大节日及中国中秋节、春节实行带薪休假或发放节日补贴，发放劳保用品，改善外籍员工的生活和居住条件，对优秀外籍员工可实行回国进修和深造或做为外籍员工代表参加企业职代会参与企业管理。

四、结语

海外工程项目人力资源属地化管理是开拓国际工程项目的必然趋势，随着集团和我局国际化合作的深入，海外工程项目人力资源属地化管理也会越来越引起广泛的关注和研究，海外工程项目人力资源属地化管理的成败关键取决于各级管理层面对企业海外战略的认知程度和推行力度，是企业实施海外工程项目整体属地化管理的重要组成部分，只有全方位地推行海外工程项目属地化管理，才能最大化地彰显人力资源属地化管理带来的整体优势。

参考文献：

[1] 刘文飞，杨芳.海外项目员工属地化管理探索[J].中国高新技术企业，2014（22）

[2] 陈勇强，卓瑞，王秀芹.中国对外承包工程劳务属地化策略研究[J].中国软科学，2014（12）

（作者单位：中交第一航务工程局有限公司 天津 300461）

（作者简介：张冲，中交第一航务工程局有限公司经济师，公司人力资源培训主管。）

（责编：贾伟）