工程项目施工成本现状及控制措施探讨

陈和平

摘要： 本文以项目施工成本控制为主线，着重分析了项目施工成本控制的现状，并对项目施工中遇到的成本控制问题进行了深入剖析，阐述了问题产生的原因，论述了成本控制的方法，为施工企业项目施工成本控制起到了较强的借鉴作用。

Abstract： Based on the cost control of project construction， this paper analyzes the present situation of the project construction cost control， deeply analyzes the problems of cost control in project construction， expounds the causes of problems， discusses the methods of cost control and provides reference for the project construction cost control of the construction enterprises.

关键词： 项目施工；成本控制；现状；措施；探讨

Key words： project construction；cost control；present situation；measure；discussion

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）08-0012-03

0 引言

随着我国经济建设高速发展，建筑市场竞争日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中获得一席之地，如何在现有的市场条件下使项目成本控制到最低，使得项目利润最大化，这是每个施工企业亟待解决的问题。然而，项目成本受内外部因素的影响较大，只有准确分析影响成本的各要素，并对症下药，才能有正对性地解决成本控不住、控不死的问题，进而实现项目的利润目标。

1 工程项目施工成本要素

工程项目施工成本主要是指为完成施工任务所支出的各项成本的总和，主要包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、管理费等。通过观察分析及不完全统计，项目成本各要素在不同工程施工中所占的比例略有不同，就铁路、公路、市政工程而言，其比例通常如表1。

从表1可以看出铁路工程中人工费所占比例略高，主要是铁路工程中营业线施工时间集中、任务量大、投入劳力较多，劳产率低；另外轨道工程施工还大量依靠人工，机械化程度不高造成。近几年随着无砟轨道、长钢轨铺设等新技术的推广应用，轨道工程机械化程度将逐渐增加。公路工程中其他直接费所占比例略高是因为公路工程整体施工较规范，施工标准化推广较好，特别是对于现场文明施工、施工便道、预制场等建设标准较高。市政工程是属地管理，一般来说桥梁工程占比较大，路基工程相对较少，各专业投资分布不均匀，使得材料费高于铁路、公路工程。

在施工过程中，各成本要素受多方因素制约，内部受制于企业自身及项目管理水平，外部受到社会体制等因素影响，各成本要素影响因素占比大体如图1。

可见要想提升项目的盈利空间，控制项目成本，关键是提高项目管理水平，控制项目管理各环节成本支出，加强过程卡控；同时也要提升企业后台管控能力，增强企业核心竞争力，减少因企业管理不善造成的成本外流。

2 工程项目施工成本失控的原因分析

项目管理水平高低是成本管理的核心，企业管理缺陷、施工外环境等也是成本控制的主要方面，工程项目施工成本失控主要表现在如下几个方面：

2.1 施工项目自身管理不善造成成本加大

项目管理水平影响项目总成本的60%，工程项目与其他项目有显著不同，具有唯一性、短暂性、临时性、地域的不确定性，各项目之间无统一的借鉴模式，也较难形成工厂化管理体系；加上项目管理人员变化较大，人员素质参差不齐，项目管理者思想上缺乏长期意识，使得管理较为粗放，较难形成团队凝聚力，具体表现在施工技术、劳务管理、材料管理、现场经费管理、二次经营、人员沟通、成本分析、安全质量等方面均存在或多或少的问题。

施工技术方面，一是未制定合理可行的施工组织设计，或制定后不严格执行，现场生产组织无统一规划，施工生产组织随意性大。二是未完全树立“方案决定成本”的理念，方案针对性不强，有的在成本上考虑不细，未进行详尽的方案比选，特别是一些临建方案，稍有差次就会造成成本浪费；再者执行中有脱节现象，随意变更方案时有发生，造成预测成本与实际成本存在偏差。

在劳务管理方面，一是劳务队伍选择未严格执行招议标程序，存在先定队伍后签合同现象，增大队伍使用风险；二是签订劳务合同时，单价约定不清，最后出现扯皮后补；三是劳务合同交底不及时或者交底不清，相关部门或作业层不掌握合同约定内容，存在成本重支现象；四是劳务队伍扣款签字不齐全，扣罚不及时，合同履行完毕扣款往往又易引发争议；五是零星用工卡控不严，派工单签字随意，不按实物量结算，增大项目成本。

材料费在项目成本中所占比例较大，一般都在50%以上，最容易产生浪费，是成本控制的重点。一是项目上不设材料库，材料发放以队伍为单位，且不及时进行盘点，无法准确掌握材料实耗情况；二是受场地限制，材料往往会出现二次倒运，筹划不到位就会造成成本增加；三是现场管理不规范，材料超耗不扣款，增大了项目成本；四是地材实施期与编制期价格浮动较大，且很多项目地材涨价后业主不予调差，增大了材差风险。

机械管理是施工项目成本管理的一个薄弱环节，主要因为施工现场不可控因素较多，无法有序组织，机械配置计划较难落实；此外，机械使用随意性较大，未统筹调配，再加上施工组织优化不及时，零星机械使用频繁，造成成本失控。

现场管理费控制不严也是成本增加的一个因素，一是项目现场实际管理人数往往大于合理配备人数，增大了人员工资；二是管理费卡控不到位，办公费、业务招待费卡控不严，车辆配备超标等均会增大项目成本。

在二次经营方面存在项目人员经营意识淡薄，有的项目为抢进度，不论是合同内还是合同外项目一律先施工、再计量；有的项目工程已竣工，但基础资料未留存，造成变更后补困难；也有的项目找不准二次经营点，在变更项目发生后，不能及时发现索赔点，错失变更良机。

另外，工程项目一般施工作业面广、战线较长，人员分散不集中，容易造成沟通不畅，沟通环节易存在盲区，引起成本卡控不严、归集不准、分析不透。安全质量管理也是成本控制的重点，一旦出现安全质量事故，不仅影响到施工企业的声誉，还面临重新施工带来的成本增加及严厉的经济处罚。

2.2 企业管理缺陷造成项目利润损失

企业管理水平影响项目总成本的30%，有时甚至直接决定着项目的盈利能力。突出表现在：

一是企业开发制度不完善，中标项目先天不足。有的施工企业为完成开发指标，盲目的追求开发任务，不考虑项目的利润空间，面临中标就亏损的风险；有的不进行实地调查盲目投标，编标时考虑不周而形成潜亏；还有的企业自身开发人员业务技能不高，人员培养不够，开发人员不了解施工工艺、不了解项目经营，投标报价时，闭门造车，造成项目先天不足。这类“为了中标而投标”的行为，最终将会把施工企业拖入“中标即亏损，无标难发展”的死循环。

二是企业管理不规范，各项制度流于形式。有的施工企业存在“重制定轻落实”的现象，虽制定了一系列的管理制度、管理办法，但不重视制度落实。项目在执行中我行我素，不按要求办事，出现“令不行、禁不止”的现象，而企业仅仅将制度落实停留到“口头”上，不加以监督，最终出现制度执行“两张皮”。

三是企业用人机制不严谨，项目经理责任制效果不佳。项目管理的核心是落实项目经理责任制，项目经理综合能力的高低很大程度上决定项目的利润水平。但企业对项目经理的选拔任用不谨慎，随意更换现象时有发生；有的施工企业任人唯亲、乱点鸳鸯；有的过于干涉项目经理的自主权，特别是在项目管理人员的选用上，不能很好的采纳项目经理的意见，造成项目团队搭配的不协调；有的项目团队核心成员不稳定，更换频繁，提拔人员没有循序渐进，造成管理人员经验短缺，沉淀不够，以致管理失衡。

2.3 施工外环境促使项目成本加大

施工外环境对项目成本影响虽只占到项目总成本影响因素的10%，但也是不容忽视的。虽然随着建筑行业的不断发展，与之相关的社会体系也不断健全，建筑市场日益规范，但现今社会仍然存在一些不合理社会现象，增大了施工项目成本。具体表现在：

一是征地拆迁制约问题较普遍。很多项目为加快建设，业主从自身考虑在征拆不到位的情况下，就组织招投标，施工企业进场后，面临的是征拆困难重重，民众维权意识很强，造成进场后迟迟不能动工。施工单位为尽快形成施工局面，往往会采用私下商谈，以租用的方式先进场开工，但这种方式，无法形成以点带面，还会增大人员、设备的周转费用；更有的项目，用这种方式也无法进地，造成管理费用白白流失。

二是概预算编制客观，项目成本日趋透明化。建筑行业几十年的发展沉淀，人们对工程成本的研究越来越透彻，越来越客观、规范，建筑行业各专业分工也越来越明晰，施工单位“可钻的空子”越来越少，加上近十几年社会人才流动成为一种常态化，很多施工单位的有识之士不断加入了业主方、设计方队伍，对于工程项目的施工成本掌握得比较清楚，工程概预算定额的编制越来越接近于实际成本，施工企业利润空间受到了压缩。

三是社会信用评价体制的不规范增大了施工企业的成本。目前不仅仅是铁路行业信用评价如火如荼，公路工程、市政工程信用评价也方兴未艾，互相之间关联性加大，施工企业要想在建筑市场站稳脚，必须要重视信用评价工作。有的业主正是看到了这点，假借信用评价之名，肆意提高施工技术标准，事后却不考虑费用，形成“买一送一”的局面，加剧项目成本支出，施工企业不得不自贴腰包维护面子。

3 项目成本控制的方法

针对上述成本流失的情况，如何真正实现项目成本控制，这就要求施工企业必须不断提升管理水平，准确预估项目风险，合理规避外部风险，从项目管理、企业管理的角度入手，加大成本卡控。

3.1 完善体制，转变项目施工成本控制观念

一是要建立完善的招投标制度，要做到“先勘察、调研，再测算投标”，避免盲目招标，坚决抵制投亏损标；二是要加大市场开发人员培养力度，培养一支专业精干的开发团队，合理投标；三是要狠抓制度落实力度，坚决做到有令必行，有禁必止；四是要加强监督管理，严格落实项目责任制，做到“人人有事做，人人有权利，人人有责任，人人被考核，考核即兑现，优秀就提拔，提拔就重用”的一系列用人机制，树立正能量；五是要培养团队意识，建立团队文化，树立员工主人翁意识，使施工过程处处有控制，面面有管理，进而实现成本的有效控制。

3.2 优选队伍，合理调配劳务资源

人工费用是项目成本管控的重点之一，要从用工源、劳务费和用工数量等方面来控制。一是要做好劳务队伍的选择，严把准入关，严格执行先招标后进场，把好队伍审核关，同时要提高施工人员的专业技术水平，提升作业工效；二是要合理测定企业定额，并严格落实。这不仅能降低成本，还能通过企业定额来选择有实力、有能力的队伍建立长期合作关系，逐渐淘汰一些能力不足或“关系”队伍，净化施工企业劳务用工市场。三是要认真进行劳务策划，做到用工数量与施工进度合理匹配。项目开工前，施工企业一定要认真进行现场调查，精心编制劳务策划方案，本着成本最优原则合理安排劳务队伍进场，在作业过程中，尽量通过流水作业来降低工费的投入，坚决杜绝停窝工的出现，以此降低人工费用支出。某项目隧道工程施工中在队伍选用上，本着控成本、练队伍的理念，经过精心策划，组建了自建型班组，经过最终成本核算，比采用直接分包，节约成本约300万元。

3.3 方案先行，建立方案控成本理念

坚持“施组为主线，方案为主导，成本效益致上”的原则，抓好施组方案管理，规范方案的审批流程，严格专项方案及风险项目专项方案的分级管理及层级审批，加大对施工难度大、技术含量高的重点方案及安全风险高的关键方案的审批和指导力度。通过技术攻关和方案预控，提升施工技术水平，真正选择经济合理，安全可靠的施工方案，降低施工成本。某项目临时工程施工，通过详细的经济和效能对比，最终编制了临建施工方案，经公司评审，多方优化，最终节约成本900余万元。

3.4 量价双控，及时进行物资纠偏

项目施工过程中，材料费用占施工成本的50%以上，材料控制在项目成本控制中的作用显而易见。对于项目材料的控制主要从材料价格和材料数量两个方面进行。一是要加强物资集中采购，严控物资采购价格，施工企业可通过批量集中采购的方式来降低物资的采购成本；二是严格控制材料使用数量，防止浪费或丢失现象的产生；三是要改进项目施工方案或是项目施工技术，采用新技术、新工艺代替陈旧的施工技术，在保证项目施工质量的前提下，选用价廉物美的材料；四是要加强施工现场材料管理，尽可能减少材料的二次搬运，避免造成不必要的浪费；五是严格实行限额发料、有权领料人制度，坚持月度物资盘点和月度物资成本分析，建立现场物资超支、超耗预警机制，实行月节超、月分析、月改进，确保项目物资成本真实可控。目前，很多企业都进行网络集中采购，据统计通过集采的方式可节约成本8%，集中采购2亿元的材料就可以节约成本1600万元。

3.5 经济比选，合理配置施工机具

机械费用影响项目施工成本的重要性也是不容忽视的。一是要注重经济比选，施工项目必须要随着现场实际优化施工组织设计，并通过经济比选来确定机械的选用方式，如选用购置、租赁还是进行自有机械调配，采用年租、月租或按台班租赁，采用哪种机械搭配方案等，通过合理的经济比选来降低机械成本；二是要保证机械设备的合理使用、保养和维修，进而提高利用率，避免机械设备更新带来的巨额支出。三是要建立机械使用核算管理制度，按期进行单机核算，建立燃油、购配件消耗台账，定期开展机械使用成本分析，及时对机械成本支出进行纠偏。某项目由于前期未经过慎重比选，租赁塔吊、钢管脚手架等设备，结果由于工期滞后，最总完工后，租赁费比新购置费320多万，直接导致项目亏损。

3.6 组织保障，建立完善的用人机制

组织决策的有效运转是项目成本控制的关键，施工企业应建立完善的用人制度，合理选择项目组织层、管理层，对工作人员定期进行技术培养，提高工作人员的成本控制意识以及综合素质。工作分配时，要做到“人尽其用”，最大程度调动每位员工的积极性，同时，加强项目团队建设，凝聚项目团队文化，争取发挥每名团队成员的特长，建立有效的沟通机制，使得项目团队能形成一个整体，这样任何问题都能迎刃而解。

3.7 全员参与，优化项目考核机制

有效的考核激励是企业保持活力的关键。工程项目施工要建立完善的项目考核激励机制，对施工成本控制有益的行为、做法，应给予奖励和表扬，鼓励更多的人参与到项目工程施工成本控制中来。另外，通过项目考核激励，逐渐建立一种“项目盈利大小决定职工收入水平”的理念，让人人参与到成本控制中，人人对“成本浪费”进行监督，真正树立“项目是我家”的理念。

综上所述，施工企业要想获得既定的利润目标，必须要从制约成本的因素方面入手，这一方面需要建筑市场的不断规范、创造更加公平公正的市场竞争环境，但更主要的是要规范自身管理行为，提升项目管理水平，通过对项目成本影响因素的合理分析控制，树立全员控成本的理念，在保证安全质量工期的前提下，一切围绕项目盈利目标抓好项目成本管理，提升施工企业的市场竞争力，实现企业的良性运转。

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