重新定义CLO的角色

2015年，行业内一直在讨论“分拆人力资源部”，但真正的问题是，CLO（首席学习官）的角色如何向多重管理功能转变。在当下变革型环境中，CLO需要进化自身的角色，来满足不断出现的新需求与机遇。

很少有公司将学习与发展视为核心能力，由此看来，CLO作为“C”级别的管理者似乎并不合适。但是，既然CLO处于这一层级，他们就不能只顾推进学习与发展战略，而必须帮助业务取得成功，承担起“助力业务”的角色。

践行联合方法（Federated Approach）

CLO可以在组织内建立一个更加积极主动、具有战略性的、联合型的学习与发展模型，进而引领企业文化转变。这种模式要求CLO与业务伙伴共同从战略层面确定人力资本的需求，开发针对性的培训解决方案。通过践行联合方法，学习与发展能够成为企业变革管理的催化剂。

例如万豪在收购一家连锁酒店时，其L&D（学习与发展）部门早已为数千名合并企业的员工提前计划好了培训项目。若是传统的L&D部门遇到这种情况，必将毫无作为。这种联合方法带来的根本转变是：L&D部门是业务合作伙伴，而不是服务提供者。

获得业务洞察力

面对动态的市场，以往企业大学建立的很多学习模型都不再奏效，CLO必须理解业务，才能驱动商业价值。通过到业务部门中工作，CLO可以获得业务洞察力，进而重组培训方式来提升学习的投资回报。

我们发现，公司每年花费数百万元用于培训与发展，然而当学员回到日常工作中之后，他们往往会被琐事纠缠，导致培训效果很少能持续超过30天。因此，CLO应将费用花在员工真正需要的培训上。

跟随组织战略进化

随着组织战略进化，人才、文化、品牌的发展也应跟上脚步。CLO开始更关注结果，例如帮助业务部门实现显著或递增式的提升。有多少CLO真正考虑过这两个问题：竞争对手如何影响了公司的业务？如何在整个公司内引导员工提升技能、知识以及行为？

为了实现这一改变，CLO应调整自己的观念，敏捷地应对变化，灵活改善业务线和工作方式。如果CLO仅提供培训服务，便不能满足企业更高层面的需求，唯有不断学习、尝试新的工作方式，才能帮助企业提升竞争力。

理解人的能量（Human Energy）

除了创造价值，未来CLO还要理解“人的能量”（包括身体、情感、心理以及精神方面），为学习者提供更好的学习解决方案。在如今快节奏的世界里，CLO在与管理层协商学习战略时，既要符合组织的使命，又要匹配员工个体的需求，在不伤害员工健康与快乐的前提下，提升其能力。