我国中小企业绩效管理研究

张海娜　贾丁绮

摘 要：从全球优秀企业发展实践来看，实施绩效管理是企业管理制度创新的核心。这是企业实施绩效管理的迫切需要，及时评价由于迅速变化的市场形势给企业带来的影响。但是通过对国内企业绩效管理制度的了解，发现其中存在很多不足，企业在实际执行过程中，仍然是公司的长期发展战略不明确、不能充分理解考核的目的、仅仅只关注绩效考核这一环节忽视了绩效管理是一个系统的管理制度， 企业所不重视的这些方面对于企业实现长远的发展来说具有重要的意义。本文主要以A企业的绩效管理为例，探讨我国中小企业绩效管理的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。

关键词：绩效管理；激励；人力资源管理

通过相关文献资料的阅读以及国内外学者的研究我们了解到目前我国中小企业的绩效管理制度存在很多问题，合理有效的绩效管理可以对员工起到积极的激励作用，对于企业文化的形成能够产生积极的作用。因此，本文通过了解A企业绩效管理中存在的相关问题以及原因，为其设计出一套切实可行的绩效管理制度，帮助其提高企业的竞争力，促进企业的长远发展，进而反应到我国整个中小企业中去，这也是本文写作的出发点。

一、国内中小企业在绩效管理方面存在的问题

绩效管理并不是我们平时理解的几个单独环节的堆砌，它是一个由多环节相互连接组成的一个系统。要求各级的管理者和企业的所有员工都参与进来，最终实现企业的长远利益。在管理过程中，通过绩效考核的操作，得到相应的考核结果，以及最终将这些结果通过沟通等方法应用起来，对员工产生激励作用。绩效管理包括沟通组织的价值、预期结果和对员工的评价标准和如何获得结果，强调员工之间的合作。但是，根据了解，国内的中小企业特别是小型企业在绩效管理方面还存在很多问题。

（一）绩效管理思想不完善。我国的中小企业现有的绩效管理体系是不完整的，没有明确的管理流程，只是简单的重视管理过程中对绩效所进行的考核这一部分。

（二）绩效管理定位不准。对于当前绩效管理的定位还仅仅是单一的目标，只是简单的管制员工的薪酬和奖金分配上，忽视了对绩效考核结果的及时沟通以及后期的绩效结果对员工的激励作用。

（三）员工对于企业的绩效管理没有积极性。企业当中的大多数员工认为绩效管理是管理层甚至只是企业中人力资源部门的事情与自身关系不大，同其他管理者不能主动的参与到当中去，最终只是被动的接受。然而，人力资源部门的工作是将企业的总体战略分解到每一个部门当中，沟通各个部门的相关工作。我们要充分认识到员工的支持和热情，是企业绩效管理成功的关键因素。

（四）绩效结果不能及时反馈。在长期的绩效管理过程中，企业只是单纯的重视绩效考核这一环节，忽视了对绩效结果采用面谈等方式进行的绩效反馈。 工作人员最终不能充分意识到他们以前的工作哪方面做的好，其结果是绩效考核的结果不能有效发挥作用。

（五）绩效考核的标准不明确。定性指标太多，执行难度过大。很难实现在评估中做出一个公正的评价，往往以个人的主观感受，长期在自己的主观印象的影响下做出的评价是不公正的。曹鹏指出绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了制定企业发展的总体战略目标、将总体目标分解到个人目标上、制定绩效考核的方法、对绩效考核的结果进行反馈、充分利用绩效考核结果等过程。绩效管理”简单地理解为“绩效评价”，这是中国企业的一个普遍现象。

A企业是一家私人企业，其绩效管理制度也不完善。对其绩效的考核主要分为三分层次保障收入、岗位收入和激励收入三部分。保障收入基本固定，岗位收入与其业务的完成情况相联系，激励收入主要为年终奖金。中层管理也分为上面所阐述的三部分但是各个部分在总收入中所占的比例与高级管理人员不同。对于普通职员来说，只有保障收入与岗位收入。普通职员可以通过考级来实现自己的晋升。每晋升一级则会增加150元的岗位收入，一共可以考四级，从而完成对员工的激励效果。对于普通员工来说每加班一小时奖励10元的加班工资，同时每请一小时的临时假也要扣除10元的工资。

分析这一企业绩效管理制度中存在的问题以及出现这些问题的原因：

1、员工的个人业务目标脱离了企业整体的业务目标。对于企业而言，普通职员占据了企业工作人员的大部分，但是企业的绩效管理中员工的个人目标并没有与企业的整体目标相联系。企业在一年度内要达到什么样的销售额要实现多大的利润没有具体的分配到个人的发展中去。企业仅仅在每月每年度为每个部门分配了销售任务，但是部门的任务没有分配到每个职员的任务中，与职员的绩效不相干。这样起不到对员工的激励作用。

2、员工的个人发展目标过于宽泛。就企业目前的情况分析，企业的员工由于绩效管理制度没有起到相应的激励作用，员工的工作情绪比较散漫，管理人员并不了解员工的具体性格能力以及适合哪方面的工作，对于员工而言，既没有明确的目标也没有工作的动力，导致员工并不会想在这个企业中实现自身的价值。

3、企业的绩效审核作用低。目前的绩效考核制度主要由相关的部门经理来进行评估，员工没有参与进来，对相应的绩效考核指标，员工了解的也不全面，对最后的绩效考核结果，员工只能接受，但是具体这个结果是如何产生的以及自身要如何进行相应的改进策略，上级员工也没有给出具体的办法。同时，在绩效考核的过程，因为没有员工代表，员工会感到不公平，不仅不会产生相应的激励作用，相反，会带来负面的影响。

二、针对以上问题提出改进意见

第一，确定目标，选拔成员。一个团队的建设首先必须弄清他独特的团队需要完成的目标是什么样，最后确定需要什么技能可以实现这一目标。第二，团队培训，营造氛围。开发团队需要每个成员团结的力量，所以要防止个人英雄主义的出现，让每一个成员都能够认识到只有相互团结，才能更好地完成团队目标。团队领导要支持每位团队成员都能够参与到决策的过程当中去，并做到能耐心倾听他们的意见，对于有用的意见能做到及时的采纳。对于团队中产生矛盾时，能够及时的解决。第三，绩效辅导，有效激励。企业要使员工充分了解企业文化、经营理念、公司制度、不同的岗位的工作内容，岗位轮换和培训信息等；通过借助测评的工具，帮助员工了解自己的兴趣所在、能力所在；如果通过培训和实际工作的锻炼，将来能胜任哪些工作，并将这些工作按相应的次序排列出来。管理人员帮助员工制定自己的短期、中期和长期的职业生涯规划。其次使员工代表参与到绩效审核的团队中。要确保考核过程的公开性。建立健全的考核机构，严明纪律。对考核中的欺骗行为做出严厉的惩罚。

三、结论

本文在对国内外绩效管理理论初步研究的基础上，以A企业为例，研究我国中小企业绩效管理中存在的一些问题以及提出了相应的改进建议。希望可以提高中小企业绩效管理体系的公平性、量化性和可操作性，从而在实际运用中增强员工的公平感、满意感和有效的激励作用，从而最终提升企业的活力和业绩。在本文中，对A企业绩效管理制度的初步分析并得出一些结论会有不妥之处，同时从一个小的企业也反映出我国中小企业绩效管理制度的发展状况也会存在一些不妥之处，要想对中小企业的绩效管理制度有进一步的了解还需努力。（作者单位：河北经贸大学）