基于领导风格理论的员工建言行为有效性研究

徐小静　谢明荣

（1.江苏师范大学哲学与公共管理学院；2.江苏师范大学教育科学学院　江苏徐州　221116）



基于领导风格理论的员工建言行为有效性研究

徐小静1谢明荣2

（1.江苏师范大学哲学与公共管理学院；2.江苏师范大学教育科学学院江苏徐州221116）

员工的有效建言能够为组织提供有建设性的建议和意见，其个体因素以及领导风格的不同会对组织成员的工作绩效、工作满意程度、组织承诺度和工作成就感都有着不同程度的影响。而这些方面的因素同时又会影响着组织成员的建言行为及其有效性。基于领导风格理论，对员工的建言行为进行深入剖析，可以从三个方面来提高员工的建言行为：一是正确把握领导者的领导风格；二是加强有效沟通；三是增强员工责任感，营造良好和谐的组织氛围。

领导风格理论；建言行为；有效建言

在现代这个日趋复杂的大社会背景下，单纯依靠上层领导者的智慧难以使企业快速有效地解决组织内部问题，无法有效促进组织持续性发展，提高员工工作效率。企业同时需要的是组织内部群体共同的力量，员工的建言行为能够为组织发展提供有建设性的建议与意见，协助领导者共同解决潜在问题，缓解竞争压力，使得企业更好地立足于竞争性的经济环境之中。菲德勒权变模型认为，个体的领导风格是稳定不变的，若想通过改变领导的领导风格来提高员工建言行为的有效性是不可能的，正确的方法应是替换领导或者改变环境，组织中并不存在最佳的领导风格。［1］实际上，领导风格通常都是领导者个体在长期的个人经历和管理实践过程中逐步形成的，形成之后有着相对的稳定性，但也不排除特殊情境下领导风格发生变化的可能性。美国学者勒温提出的领导风格理论将领风格归类为专制型、民主性和放任型三种不同的类型。不同的领导风格都会以不同的形式影响组织成员建言行为有效性。

一、领导风格理论：基本定义及内涵

领导风格理论是美国学者勒温及其同事提出的，他们着眼于三种不同类型的领导风格，分别为专制型、民主型和放任型领导风格。

（一）专制型的领导往往以自我为中心，专权思想严重，只注重组织工作的目标，注重员工的工作效率和工作绩效，对组织成员缺乏关心，与员工只是单纯的上下级关系，工作缺乏创新合作精神。专制型的领导者一般都是自行制定组织的工作目标、各项政策，具体的工作安排也很少考虑到员工的具体情况，组织中的下属员工对于组织内相关的决策制定无权参与，只能盲目被动的消极接受。这种专制型的领导风格阻碍了员工的建言行为，下属员工与上级领导这种家长式的作风使得上下级之间存在很大的心理隔阂，［2］下属员工即便是有建言行为，也很难被上级领导认同采纳。

（二）民主型的领导者反对集权，注重满足组织成员的工作需求，时刻关心员工，营造出一种民主和谐的组织氛围，上级领导与下属员工之间除了上下级的工作关系，更多的是相互关心学习的朋友关系，在这样民主的领导者带领下，组织成员具有较高的忠诚度，工作满意度与工作效率也相对较高。组织内各项制度目标的制定都是征求大家的意见并且尽量获得大家的认可，通过成员协商讨论来决定的。下属员工对于组织工作的各种建议和意见都可向上级领导汇报，而且很大可能会得到领导的高度重视，上级领导会考虑实际情况决定是否采纳。

（三）放任型的领导者既不重视组织的需求也不注重组织成员的需求，对所有事情都漠不关心，任其发展，组织的各项工作都任由员工自行决定，使得组织成员之间人际关系淡漠，组织成员对组织的工作也是毫不关心，更不会向组织提出有利于组织发展的各种建议，就算是有建言行为，这样放任型的领导也不会重视，建言行为也毫无意义。

二、员工的建言行为：动机、表达方式以及影响因素

（一）员工建言的动机。建言行为的动机包括趋向型动机与规避型动机。［3］趋向型的建言行为是指组织成员在对组织内部的规章制度、业务目标等工作内容表示认可的前提下，将个人利益顺应企业发展，主动向上级领导进行建言，提出积极性观点；规避型的建言行为是指员工对组织当前存在的问题或者潜在的问题做出自我判断之后提出意见，员工可能迫于遵从群体规范和群体压力而选择规避型建言，比如直接向上级领导建言的方式改为间接观察。

员工出于各种内在及外在的动机，在自我权衡之后，向领导以适当的方式表达想法，过多的建言行为不一定会对组织的绩效有正向的促进作用。［4］过多的建言行为会使得领导者对员工产生质疑，有效的建言行为对组织的发展固然重要，但要把握好一定的度，建言频率应控制在合理范围，避免产生消极影响。

（二）建言行为的不同表达方式。一方面，员工会选择顾全大局的方式来向上级领导建言，组织的领导者可以对员工开展工作安排、绩效评价、配置人力资源等活动，而且，在中国传统的几千年的集权制度影响下，下属对上级都有一定的顺从思想，领导者的工作态度及其行为也会传达出是否期望下属员工提出问题进行建言的信息。下属员工感知到这些信息之后，会以企业大局为重，及时提出组织中面临的潜在问题，或者对组织内各项工作的观点看法。

另一方面，员工可能只考虑到自身的利益，用自我冒进的方式建言。［5］员工个体的个人能力、工作价值观、对组织的忠诚度都有所差异，向上级领导者进行建言意味着员工对组织内部的工作存有疑虑，甚至对组织的制度有所质疑，建言之后若无法得到领导重视或者不被采纳，可能会对自身职位的升迁或者与领导的个人关系都有一定程度的影响。处于这些因素的考量，员工就会出现所谓的沉默行为，保留对组织内部存在问题的观点，而不向领导者建言。

（三）影响员工建言行为的因素。

第一，员工的个体因素会一定程度上影响其建言行为。比如，1.个人的工作成就感。员工在工作当中的个人成就感通常对其建言行为有着正向引导作用，组织成员的工作成就感越强，越是期望能够得到领导者更多的重视，如果对组织的工作有一定的想法，就会向领导建言，表达个人的观点。2.工作价值观。组织员工若是与组织有着相同的目标，有着共同的价值体系，就会向领导者及时提供有利于企业的意见与建议，以求与组织共同发展，达到共赢。3.组织承诺。一个有人格魅力的领导者可以赢得员工更高的忠诚度，促进员工更多的建言行为。4.个人对未来发展的期望。员工对未来发展的期望越高，其建言行为的可能性越大。5.对于成本收益的分析。向上级领导者建言意味着承担自我观点不被领导者认可的机会成本，在建言之前，员工要理性分析建言行为的成本与收益，如果建言的收益大于成本，员工才会选择向上级领导建言，如果收益小于成本，就出现了员工的沉默现象。

第二，不同类型的领导风格对员工建言行为有着不同的影响。卓越的领导者能够从组织员工的立场出发，激发组织其他员工的工作激情，肯定下属员工的成就，促进员工的有效建言。［6］基于勒温提出的领导风格理论，专制型的领导者往往自行对组织中的各种工作进行决策，营造一种严肃的组织氛围，下属员工都是被动接受领导安排，这样的专制型领导难以接受员工的建言献策；民主型的领导者关注员工个人成长，关于组织内的各种决策都是大家协商决定，上下级关系融洽，下属员工能够对组织的相关问题就个人看法畅所欲言，领导者也极大可能会采纳其建议；放任型的领导者对员工放任不管，任其所为，员工的工作积极性普遍较低，往往只关注个人利益，对组织内部的问题不感兴趣，很少有建言行为，就算是有所建言，也很难被放任型的领导者重视，难以被采纳。

三、为何要建言：员工有效建言的意义

对员工个人而言，有效建言可以体现其自身价值，提高工作满意度。对于企业的领导者而言，下属员工的有效建言行为能够为企业提供建设性的建议和意见。如果员工能够有机会针对企业发展过程中遇到的困难或者组织存在的问题发表自我的观点看法，并且上级领导者能够对这些观点看法表示肯定认可甚至采纳，对于建言的员工来说是一种自身价值的体现，［7］能够提高组织成员的工作满意度，提高工作积极性。

对组织而言，有效建言亦可以解决组织潜在问题，促进企业生存发展，改善工作绩效。组织成员的建言行为能够给组织提供有建设性的意见和建议，不仅可以提高组织决策的质量，有利于组织的良性发展，而且还可以发现组织潜在的问题，降低潜在的经营风险。［8］

四、如何有效建言：针对不同风格的领导有效激发员工建言行为

第一，正确把握领导者的领导风格，采用适当方法有效建言。领导者往往是专制型、民主型、放任型这三种领导风格的混合形式，而不单单是三者之一。由于领导风格的多重混合特质，［9］在实际的组织管理工作中，员工无法正确的把握领导的工作风格，导致建言不当，甚至对自身在组织中的发展构成威胁。因此，员工一定要正确把握上级领导者的领导风格，在不同的情景下领导也可能表现出不同的领导风格，领导风格的多重复杂性对员工的建言行为有一定的制约作用。对领导者而言，也要适时调整自我的领导风格，针对不同的问题，不同的员工采用不同的领导风格，有效激发下属员工的有效建言，从而促进员工工作效率，同时，促进组织更好成长，促进和谐发展。

第二，加强有效沟通，就不同风格的上级领导采用不同的沟通模式。组织中领导的个体差异，领导风格的不同导致领导者有着独特的一套工作处事原则，员工在建言的过程中要针对不同风格的领导采取不同的沟通方法，正确适当的沟通模式可以达到事半功倍的效果。相反，如果只是因为沟通方法的不恰当而导致建言行为的失效，无法将建设性的意见传达给领导者，不论对员工个人还是对组织团队都是很大的损失。专制型的领导者固执已见，不善于听取下属员工的建议与意见，对其进行建言要采取委婉的劝说模式，［10］语气温和，委婉劝说，试图劝说领导者听取有益于组织的观点意见；民主型的领导者在沟通过程中能够从对方的观点出发，充分考虑到员工的感受，向这样的领导者建言不需要较多的顾忌，只要客观的提出个人的观点，开诚布公的沟通就可以达到建言的目的；放任型的领导者缺乏责任感，他们在与人沟通的过程中完全不会顾忌到对方的感受，与对方勉强得出相对非优的结果，与放任型的领导者沟通相对于其他两种风格的领导者而言有一定的挑战性，建言者需要足够的耐心，要极力表达个人的建议，表明这种做法有益于组织的发展，也有利于领导者自身的利益，尽力使领导者了解到对自身利益的作用，这样才有可能得到上级领导者的认可，达到有效建言。

第三，增强员工责任感，建立融洽互信的上下级关系，营造良好和谐的组织氛围。在不确定的经济环境中，清楚的让员工理解责任，会激励员工，提高员工的工作积极性，促进其有效建言。一个有智慧的领导者能够让下属员工意识到其工作所要承担责任的重要性，激发组织成员的高层次需求，建立一个相互信任的组织氛围，使得员工为了组织大的利益宁可牺牲自身利益，培养高质量的上下级关系。［11］这样的领导者是可信赖的，是有魅力的，并且注重不断开拓员工的思维，开发其潜在能力，在工作中公正透明的工作价值观使得员工对上级领导和组织有着极大的认同感与归属感。因此，员工会主动地对组织中各项工作提出自已的观点看法，力求促进组织的不断发展，同时也保持与上级领导者的良好互动。

［1］冉霞，杨倩.相对领导——成员交换对员工建言行为的影响［J］.商业研究，2015（5）.

［2］王宁，赵西萍，周密，等.领导风格、自我效能感对个体反馈寻求的影响研究［J］.软科学，2014（5）.

［3］邓今朝，马颖楠，余绍忠.组织变革背景下员工建言行为的结构模型——基于成就动机的理论视角［J］.经济与管理，2013（5）.

［4］邓今朝，黄中梅，余绍忠.员工建言行为与团队绩效的关系——成员目标取向的作用［J］.软科学，2015（6）.

［5］朱玥，王晓辰.服务型领导对员工建言行为的影响：领导——成员交换和学习目标取向的作用［J］.心理科学，2015（2）：426-432.

［6］储小平，钟雨文.个人——组织匹配视角下的变革型领导与员工建言行为研究［J］.南方经济，2015（4）.

［7］方志斌.组织气氛会影响员工建言行为吗？［J］.经济管理，2015（5）.

［8］陈芳丽，郑文智.基于社会劝说理论的中国HR有效建言行为开发研究［J］.科技与经济，2015（4）.

［9］Van Dyne L，Le Pine JA.Helping and Voice Extra-Role Behaviors:Evidence of Construct and Predictive Validity［J］.The Academy of Management Journal，1998（41）.

［10］吴彬，陈振华.领导风格的多维选择模型［J］.经济管理，2002（01）.

［11］秦伟平，李晋，周路路.真实型领导与团队创造力：被调节的中介作用［J］.科学与科学技术管理，2015（5）.

［责任编辑刘金荣］

C936

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2095-0438（2016）08-0016-03

2016-03-11

徐小静（1992-），女，山西临汾人，江苏师范大学哲学与公共管理学院硕士研究生，研究方向：公共管理；谢明荣（1956-），男，江苏丹阳人，江苏师范大学硕士生导师，研究方向：教育经济管理。