我国文化企业经营机制现状、问题及对策*

程梦瑶　黄先蓉，2

(1武汉大学信息管理学院；2武汉大学信息资源研究中心，湖北武汉 430072)



专题研究山东图书馆学刊2016年第4期

我国文化企业经营机制现状、问题及对策*

程梦瑶1黄先蓉1，2

(1武汉大学信息管理学院；2武汉大学信息资源研究中心，湖北武汉 430072)

我国文化企业存在内部管理机制不健全，激励约束机制不科学，市场竞争机制重视不足等问题，针对这些问题，文化企业应根据自身特点，在企业顶层设计上完善内部管理机制，建立科学、高效的激励约束机制，充分利用市场竞争机制，做强主业，做大产业。

文化企业经营机制对策

“十三五”规划纲要明确提出要发展“文化产业成为国民经济支柱性产业”。文化企业作为现代文化市场体系中的市场主体，是我国文化产业健康发展的内生动力。文化产业的繁荣与发展除了依靠国家顶层设计的全面布局外，关键仍在于文化企业自身的发展。文化企业搞活经营机制，通过健全内部管理机制、激励约束机制和市场竞争机制来激发企业内部活力与创造力，能为文化产业的发展提供强力的支撑，从而推动我国文化产业达到数量上的支柱性和质量上的内涵式发展。

1　我国文化企业经营机制的现状

2002年党的十六大第一次将文化分成文化事业和文化产业，明确提出要“积极发展文化事业和文化产业，继续深化文化体制改革”[1]。文化事业是为社会提供公共文化产品的公益性文化部门；而文化产业则是生产文化产品、提供文化服务的经营性行业[2]。前者的主体是公益性文化事业单位，后者的主体是国有经营性文化事业单位及相关文化企业。2003年，文化体制改革试点启动，在深化公益性文化事业单位内部改革的同时，国有经营性文化事业单位转企改制的大幕徐徐拉开，截至2012年9月10日，全国承担改革任务的580家出版社、3000家新华书店、850家电影制作发行放映单位、574家广电系统所属电视剧制作机构、38家党报党刊发行单位等已经全部完成转企改制[3]。至此，我国文化产业的主体为文化企业。目前，我国文化企业主要包括国有文化企业、集体文化企业、私有文化企业和中外合资文化企业，经营范围涉及新闻出版发行、广播电视电影、文化艺术、文化信息传输、文化创意和设计、文化休闲等多个领域。在内部管理机制方面，部分文化企业初步建立了现代企业制度，并设立股东大会、董事会、监事会以及经理层组成的“三会一层”来规范企业内部治理，通过筹集社会资本进行资本运营；在激励约束机制方面，文化企业设计了较为完备的薪酬制度、培训计划、绩效考核及企业章程以激发员工的工作热情；在市场竞争机制方面，文化企业积极响应国家号召，紧跟时代潮流，在出版、影视及动漫领域进行内容创新，提供创意产品，打造企业名片，初步建立了具有自身特色的经营机制。

2　我国文化企业经营机制存在的问题

文化产业的健康发展离不开灵活有序的文化企业经营机制。虽然我国文化企业经营机制正在不断完善，但在内部管理机制、激励约束机制和市场竞争机制方面仍然存在一些问题。

2.1内部管理机制不健全

内部管理机制主要包括企业的法人治理结构以及股权结构和资本运营情况。我国文化企业已经初步建立了“三层一会”的法人治理结构，但不同机构之间的职责仍不明确。此外，文化企业股权结构单一，资产运营方式不灵活，不利于企业的内部监督与正常运营。我国文化企业内部管理机制仍然不健全。

2.1.1法人治理结构不完善

文化企业的法人治理结构主要指股东大会、董事会、监事会以及经理层相互之间的权力分配与制衡关系。虽然多数大型文化企业都成立了“三会一层”对公司进行治理，但其通常是一套班子，责权利不明，很难按照标准流程对企业进行管理。尽管不少文化企业设立独立董事制度，通过聘请文化领域专家学者作为独立董事为企业发展建言献策，对企业重大事务做出独立判断，但在实际操作中却事与愿违。独立董事多为高校教师、业界名人和明星，他们多忙于自身工作，很难全身心投入企业事务，甚至不能亲自出席独立董事会议，难以达到预期效果，独立董事制度形同虚设。与民营文化企业不同，国有文化企业除了设立“三会一层”外，还成立党委会参与企业的重大决策。由于党委会成员与董事会成员存在重合，不可避免地存在党委会、董事会职责不明的问题。此外，经营权与所有权相分离所带来的“所有人”的缺位问题导致经理人能力的高低直接影响着企业发展的好坏，如果经理人在经营过程中出现道德偏差，将不利于国有资产的保值增值。

2.1.2股权结构单一，资产运营方式不灵活

在大型文化企业中，国有文化企业的国有资产占比在50%以上；民营文化企业创始人为了保证对公司的绝对控制权，通常持有公司的大部分股份，这就导致文化企业股份“一股独大”。这种股权结构衍生出来的“内部人控制”“预算软约束”等问题，已严重阻碍了社会资本融入的积极性[4]。由于投票权与股票挂钩，这种单一的股权结构很难调动企业员工的积极性，使得员工对公司的内部监督动力不足，抑制了企业内部的活力、创新力。在资产运营方面，大型文化企业规模相对较大，通常以上市的方式依靠自身品牌影响力来筹集社会资本，而小微文化企业所生产的产品多为创意产品，其价值多以无形资产的形式体现，不利于估算价值，缺少抵押能力，不易获得担保，且商业银行为了降低风险，不愿意为小微文化产业提供贷款，导致小微文化企业融资渠道窄，融资难，阻碍了企业的进一步布局与运营，不利于小微文化企业大踏步地向前走。

2.2激励约束机制不科学

激励约束机制是文化企业为激发员工的工作热情所采取的激励机制与约束机制。两者相互联系，互为前提。激励机制不合理、约束机制效果不显著是文化企业面临的一大难题。

2.2.1激励机制不合理

首先，用人机制不科学。国有文化企业大多由文化经营单位转企改制而成，受旧的用人体制论资排辈和平均主义的影响，不同程度地存在员工观念非企业化现象[5]，不少文化企业内部运营机制僵化，员工能进不能出，负责人能上不能下[6]。一些民营文化企业甚至存在因人设岗的现象，这种不公平的用人机制不仅挫伤了员工的工作积极性，也不利于企业的长远发展。其次，文化企业激励机制较单一，多以物质激励与短期激励为主。大部分企业将重心放在物质激励上，即通过提供工资、奖金、社会保险和住房公积金等福利来激发员工的创造激情。这种物质激励虽然在一定程度上提高了员工的参与热情，但这只是一种短效激励，没能建立一种风险共担机制，将员工命运与公司紧密结合，难以让员工的价值得到最大发挥。最后，文化企业人才培养机制不成体系。尽管一些文化企业意识到员工培训关乎其个人发展需求，并定期组织讲座与专业培训为员工提供继续教育机会，但培训多为临时性的，缺乏宏观上的布局，难成体系。这种临时性的培训，缺乏中长期规划，主题不明确，针对性不强，难以激发员工的学习热情，只会让培训效果大打折扣。

2.2.2约束机制效果不显著

文化企业的约束机制主要包括企业顶层设计的约束机制以及企业员工的约束机制。股东大会、董事会、监事会以及经理层之间的相互制衡即为文化企业顶层设计中的约束机制。目前，我国文化企业法人治理结构仍不完善，“三层一会”之间的相互制约作用还没有得到充分发挥，顶层设计上的约束机制仍有进步的空间。对普通员工的约束主要是通过企业章程、合同等制度性约束方式体现，员工需遵守企业章程，并按照合同踏实做好本职工作。一旦其违背章程或违反合同规定，企业会采取扣工资、降职等方法对员工进行惩罚。为了鼓励更多员工参与培训，有些文化企业甚至会实行签到制强制员工参与每一场讲座。然而，这种通过外部施压来规范员工行为的刚性约束很容易让员工产生逆反心理，甚至会弄巧成拙，失去约束效果。

2.3市场竞争机制重视不足

市场竞争机制是文化企业为了在市场竞争中取得一席之地所采取的措施。根据文化部发布的《中国文化消费指数》，我国文化消费的潜在规模为4.7万亿元，而实际消费仅为1万亿元，还存在超过3万亿元的消费缺口，大量消费市场潜力尚未释放[7]。我国文化企业市场竞争力不够强，文化与科技融合不够，所创造的文化产品无法满足国内消费者的需求，其市场竞争机制还没有得到充分发挥。

2.3.1文化企业市场竞争力不够强

首先，文化企业规模不够大，实力不够强。据国家统计局数据显示，2013年末，我国共有小微文化企业77.3万个，占全部文化企业的98.5%，小微文化企业是我国文化企业的构成主体[8]。尽管在新闻出版领域已经出现了一批传媒集团，但这些传媒集团主要基于地域基础而建，多是同一省内资源的重新整合，且多为国有文化企业，在进行发展规划时容易受到地方主管单位制约和地域限制，不易开展跨区域合作，真正能够按计划进行跨界融合并打造全产业链的文化企业并不多，我国仍然缺少像时代华纳、迪士尼那样的超级传媒集团。

其次，文化企业所生产的文化产品市场竞争力不足。以电影市场为例，2016年2月，我国电影票房达到68.75亿，超过北美同期票房成为世界第一。然而全球票房收入排名前100的电影基本被美国大片所占领，我国电影产品达到了量的成功，却没有取得质的飞越；在出版领域，我国每年出版图书达40多万种，其中充斥着不少难以满足读者需求的跟风图书，而真正能够合乎读者需求的高品质图书明显不足。我国文化企业所生产的文化产品仍存在结构上的供给不足，而优质内容的缺乏影响着文化企业更好地参与市场竞争。

2.3.2文化与科技融合不够

文化的发展离不开科技的创新。内容与科技正如文化企业在文化市场中展翅高飞的双翼，缺一不可。如何将科技更好地转化为具有高附加值的文化产品成为文化企业创新发展的瓶颈。“互联网+”的深入发展带来了文化产业的深刻变革，文化企业纷纷搭上互联网这辆快车，通过微信微博宣传产品，甚至建立平台推广。然而，这些举措仅仅只开发了互联网的冰山一角，并没有将互联网思维发挥到极致。此外，我国不少文化企业所使用的关键技术装备和软件系统主要依赖进口，核心技术的国产化率相对偏低[9]。2010年，《阿凡达》在国内的热映引发了国产3D电影制作的热潮，内容、特效与3D成为票房保障。由于特效的制作软件与技术标准仍由国外特效公司掌控，我国国产电影3D效果与国外还存在一定差距，国产电影被贴上“五毛钱特效”的情况时有发生。虽然不少出版传媒集团开始将重心放在数字出版上，但其数字化转型多局限于文字资料的数字化，还没能实现“内容提供商”向“内容服务商”的转化；在大数据、云计算时代，部分文化企业开始建立数据库与企业信息平台，但其探索仍然属于文化科技融合的初级阶段，并没有使得大数据精准营销的功能得到充分发挥。

3　完善我国文化企业经营机制的对策

完善我国文化企业的经营机制，除了行政力量颁布政策为文化企业发展创造健康环境外，还需要文化企业自身能够意识到优化机制的重要性，根据企业自身特点，在企业顶层设计上完善内部管理机制，建立科学、高效的激励约束机制，充分利用市场竞争机制，做强主业，做大产业。

3.1完善内部管理机制

文化企业的内部管理主要体现在企业的法人治理结构和资产运营上，因此完善的内部管理机制需要完善的法人治理结构以及多元化的投资主体。

3.1.1完善企业法人治理结构

文化企业的有效运行需要完善的企业法人治理结构提供保障。文化企业应该厘清股东大会、董事会、监事会以及经理层之间的关系，通过建立公司章程明确各职能部门具体职责并完善部门之间的制衡机制来减少权力的交叉，使企业按照标准内控制度运行，从而实现科学决策；完善独立董事制度，根据文化企业的实际需要选择相关领域的业界精英与专家学者，并设计科学合理的独立董事参与机制，使得独立董事摆脱“花瓶董事”的尴尬身份，而拥有真正的监督权，实现民主决策。对于国有文化企业，除了处理好“三会一层”的关系外，应进一步明确董事会与党委会的职能界限，规范董事会、党委会决策程序和机制，明确党委会参与重大决策的制度，规范党委会参与重大决策内容、形式和方法[10]。针对“所有人”缺位的问题，文化企业可以建立职业经理人制度，搞活企业管理者的选拔机制，通过聘请优秀管理人才解决所有权和经营权分开的难题，使企业真正能到市场上竞争发展，实现社会效益与经济效益的统一[11]。

3.1.2加强内部监督，开辟多元资本运营方式

针对大型文化企业一股独大，投资主体单一的问题，实行混合所有制经营，引入战略投资者为文化企业加入新鲜血液不失为一种好方法。新的战略投资者成为文化企业成员后，与之前投资者形成文化共同体，通过资源共享引导文化企业发展壮大。对于国有文化企业，在国家已经放开的领域可以发展混合所有制经营，建立特殊管理股制度，保障企业有足够的经营决策权，推动股权多元化，改变国有文化企业“一股独大”现象，吸引更多社会资本参与股份多元化改造[12]。对于民营文化企业，让高层持股调动企业员工积极性，并吸引高新技术人才以技术入股方式加盟，使投资主体更加多元化，为民营文化企业创造更加多样的发展路径。针对融资难的问题，发展势头较好却还没获取进入“主板”资格的中小文化企业可以通过挂牌“新三板”进行融资，既能提前接受监督提升企业市值，又能宣传品牌更好吸引投资者。此外，小微文化企业可以借着“互联网+”的东风开辟多元化的新型资本运作形式，例如通过第三方支付平台、网络信贷、众筹模式及基于大数据的金融服务平台等互联网融资方式筹集资金[13]。

3.2建立科学、高效的激励约束机制

文化企业的健康发展离不开优秀领导者与员工的紧密合作。如果员工一心向着企业，拧成一股绳，劲往一处使，就能更好地将文化资源转化为文化生产力。因此，文化企业应建立科学、高效的激励约束机制，使得人尽其才，才尽其用。

3.2.1建立合理的激励机制

首先，建立公平、公正的人才引进机制与用人机制。文化产业的发展日新月异，需要充满创意与活力的新鲜血液。文化企业应坚持通过校园招聘与社会招聘等方式广开人才引进渠道，经过层层筛选挑选最优秀的员工保证优质招聘源；杜绝因人设岗，根据企业需要科学设计岗位，建立公平、公正的用人机制；鼓励优秀人才以“竞聘上岗”形式获得晋升，鞭策其努力做到最好。其次，采用短期激励与长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合的多元化激励机制。除了一般的物质激励外，文化企业应该辅以一定的精神激励。例如，不少出版集团在公司内部展开“优秀编辑”评选，对获奖编辑进行表彰，并将此表彰与出版集团年度考核挂钩，让获奖编辑在获得荣誉的同时，也获得物质奖励。此外，文化企业可以实行股权激励机制，鼓励创新人才以知识产权入股，使员工与公司同呼吸共命运，竭尽所能发挥聪明才智将“蛋糕”做大，这样一来，员工与企业获得双赢。最后，结合企业发展情况，全面系统地规划员工培训计划。有针对性、有计划地开展专业培训，让员工时刻关注行业动态，了解“互联网+”与大数据时代文化企业所面临的机遇与挑战，认准自己的定位；加强产学研合作，与高校共同承担科研项目，在科研项目研究过程中培养文化企业复合型创新人才，为文化企业的发展提供人才储备和治理支持，让人才效能得到最大发挥。

3.2.2建立硬约束与软约束相统一的约束机制

文化企业除了建立完善的法人治理结构外，还需加强外部投资者的监督，把外部监督与内部监督结合起来，完善企业负责人年度述职制度、审计制度、责任追究制度[14]，在顶层设计上创造良好的约束环境。在员工约束机制方面，文化企业应该采取刚柔并济的约束办法做到硬约束与软约束的统一。除了章程、规章制度、合同等刚性约束外，企业可以通过创造良好的、积极向上的企业文化，为员工创造归属感。生活在良好的工作氛围中，员工会自觉向榜样看齐，自然而然地达到自我约束的效果。不同于硬约束的外部强制力，软约束更加灵活且效果更显著。例如，文化企业可以在员工培训上采取学分制，即企业并不强制员工去参加每一场讲座，而是给予员工自我选择的权利，让其按兴趣设计个人培训计划，只要修满学分即为合格。这样既达到了督促员工培训的目标，也为员工的个性化发展创造了机会。事实上，激励本身也是一种软性约束，企业给予员工的激励越丰厚，约束效果也就越显著。建立合理、多元的激励机制也是对约束机制的一种补充。

3.3充分利用市场竞争机制，做强主业，做大产业

文化企业建立完善的内部管理机制和科学、高效的激励约束机制后，就有了良好的内部环境做后盾，这样一来，企业可以充分利用市场竞争机制打造战略计划，在激烈的市场竞争中做强主业，做大产业。

3.3.1突出主业，打造全产业链，做大做强

文化企业应该以内容为依托，创造高品质产品，围绕明星IP打造全产业链，从而将企业做大做强。不少视频网站已经迈出内容制作的第一步，通过自制综艺节目与网剧向上游发展。爱奇艺的《奇葩说》和搜狐视频的《屌丝男士》一经发布就收获了不少拥趸，这些都印证了“内容为王”的铁律。内容资源作为文化企业的版权资产是文化企业的核心竞争力。文化企业可以对企业的版权资产进行清查与整理，盘活存量，开发增量，挖掘优秀版权资源，打造明星IP。IP表现形式多样，可以是小说，如《致我们终将逝去的青春》《何以笙箫默》，可以是歌曲，如《同桌的你》《栀子花开》，还可以是游戏，如仙剑奇侠传、古剑奇谭。文化企业通过开发明星IP，可以充分利用粉丝经济的雪球效应，在二三次开发中不断增加IP影响力。IP开发的过程也是文化企业进行跨界融合的过程，通过上下游融合，打造全产业链，做大做强，形成规模效应。当然，仅仅依靠单个文化企业单枪匹马仍然不够，文化企业实力有限，很难在文化产业的各个领域都做到最好，这就需要文化企业以资本为纽带进行跨界兼并与联合，除了建造文化航母，还要打造一支文化舰队。文化企业从集团化变成某大型文化企业的舰队，然后形成联合舰队或者文化共同体，线上线下共同发力，实现资源共享[15]。

3.3.2进行文化科技融合，提高市场竞争力

文化企业应该以“互联网+”为平台，探索文化信息传播新模式；以“文化+”为核心，探索文化科技融合新模式；以“科技+”为驱动，探索文化科技创新新模式[16]。首先，文化企业应该顺应时代发展潮流，积极响应国家“互联网+”行动计划，加快传统媒体与新兴媒体的融合，利用互联网的无边界优势广泛传播文化产品。乐视网所提供的演唱会在线直播服务，网友只需支付30元，足不出户即可观看。这种模式消除了现场演唱会时间与空间的限制，扩大了观众群，为视频网站和演艺集团创造了新的商业模式与盈利模式。其次，文化企业以优质内容及服务为依托，结合科学技术创造具有高附加值的文化产品。时代出版传媒股份有限公司所创立的“时光流影”，将传统出版与自出版结合在一起，网友只需上传照片与文字，无需自己排版，即可一键成书。2015年，《捉妖记》和《鬼吹灯之寻龙诀》凭借完美的特效创造了票房奇迹，获得口碑效益双丰收，这也证明了面临新技术的挑战，具有一定先发优势和市场基础的传统文化产品或服务只要能够积极拥抱新技术，通过提升技术含量以优化性能、改善功能、提升感染力，不仅可以重新赢得消费者亲睐，而且可以创造更大的市场空间[17]。最后，文化企业可以充分利用大数据分析市场需求，实现精准营销。Netfilx基于大数据分析投资拍摄电视剧《纸牌屋》，无论是剧情设置还是演员、导演的选择，都以用户在网站上的行为和使用数据做支撑，最终《纸牌屋》大获成功[18]。只有文化企业与时俱进，以先进科学技术为支撑，将文化与科技紧密融合，才能更好地响应国家“供给侧改革”的号召，提供更多高品质、有创意的文化产品，提高市场竞争力。

〔1〕李正元.文化事业与文化产业的区别与联系——兼论期刊事业与期刊产业[J].出版科学,2012(6):12

〔2〕张秉福.论文化事业与文化产业的互动发展[J].出版发行研究,2014(10):12

〔3〕刘奕湛.激发文化发展活力 谱写文化繁荣乐章[EB/OL].[2012-09-25].http://wo.gmw.cn/gmrb/html/2012-09/25/content_104577.htm?div=-1

〔4〕程柯.国有出版传媒企业特殊管理股制度试行探析[J].中国出版,2014(21):14

〔5〕欧阳友权.文化产业人才建设：问题与思路[J].福建论坛(人文社会科学版),2012(2):115

〔6〕王家新.关于完善文化企业国有资产管理体制的思考[J].财政研究,2013(8):20

〔7〕鲁元珍.文化产业：供给侧改革将带来什么[N].光明日报,2016-01-21

〔8〕成琪.国家统计局首次发布小微文化企业发展数据[EB/OL].[2015-04-28].http://culture.people.com.cn/n/2015/0428/c172318-26916669.html

〔9〕王志刚.推进文化科技创新 加强文化与科技融合[J].求是,2012(2):55

〔10〕王元芳,马连福.国有企业党组织能降低代理成本吗?——基于“内部人控制”的视角[J].管理评论,2014(10):149

〔11〕柳斌杰.建立出版职业经理人制度,提升出版的两个效益[J].出版参考,2015(3):1

〔12〕周正兵.关于我国传媒业特殊管理股制度试点的几点思考[J].中国出版,2014(19):10-11

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〔15〕陈少峰.寻找正确按钮 “互联网+文化”的10大趋势[N].中国出版传媒商报,2015-07-24

〔16〕李凤亮,胡鹏林.“互联网+”时代的文化科技融合——2014年文化科技创新总报告[J].福建论坛(人文社会科学版),2015(12):120-121

〔17〕方卿.加快文化科技创新 推动文化产业发展[J].出版科学,2012(4):10

〔18〕田小军.“互联网+内容产业”的探索与思考[EB/OL].[2015-11-02].http://www.tisi.org/Article/lists/id/4281.html

On the Present Situation, Problems and Countermeasures of the Operational Mechanism of Chinese Cultural Enterprises

Cheng MengyaoHuang Xianrong

There exist some problems in the operational mechanism of Chinese cultural enterprises.To begin with, the internal management system is not sound. In addition, the incentive and restraint mechanism is not scientific. Last but not least, the importance of market competition mechanism is not valued. To solve these problems, the enterprises should take their own situation into account to perfect the internal management system in the top-level design, make the incentive and restraint mechanism more scientific and efficient, and take advantage of the market competitive mechanism to focus on their core business to become bigger and stronger.

Cultural enterprise; Operational mechanism; Countermeasure

*本文系湖北省教育厅人文社会科学研究专项任务项目“文化管理体制与经营机制创新研究”(15Z003)的阶段性研究成果。

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程梦瑶，武汉大学信息管理学院2016级博士研究生；黄先蓉，管理学博士，武汉大学信息资源研究中心研究员，武汉大学信息管理学院教授、博士生导师。