“新常态”下的成本领先策略

文‖田智慧

“新常态”下的成本领先策略

文‖田智慧

随着国内经济进入“新常态”的态势逐渐明朗，企业业绩增速的放缓成为不争的事实。我们对两百多家工业品和消费品行业的代表性公司的财报进行了分析。总体而言，所选样本的销售额、净利率、净资产收益率、流动比的表现均较2012-2013年出现明显下滑。相当比例的企业对未来增长和盈利水平预期均不乐观，且积极寻求在运营策略上做出一系列调整，以应对未来可能持续严峻的经济形势。

在企业保持竞争优势的诸多选择中，低成本策略的重要性在近阶段尤为突显。然而，“新常态”对大多数企业而言，不仅意味着增速下滑对成本控制的压力，还意味着更激烈的来自跨界的竞争以及日益复杂和差异化的客户需求。这要求企业在思考成本优化的具体举措之前，必须从全局高度审视业务转型要求，发掘那些结构化的机会。

成本节约困境

在巨大的盈利压力下，企业所采取的成本节约举措往往步入误区，继而在实施过程中面临一系列挑战，其效果往往与初衷背道而驰。

首先，成本节约缺乏可持续性。不理性的裁员、简单挤压供应商价格、一次性压缩员工培训发展开支等举措，可短期内迅速削减成本，但这些开支节约不具备持续发生的基础，很容易在在未来一段时间以某种形式反弹。

其次，对长期业务增长的损害。降低产品规格、减少原有的客户服务水平等，均会损害品牌在市场上的形象，对产品定价、市场份额带来负面影响和持久的损害，抵消成本节约带来的收益。

再次，成本优化举措缺乏统筹考虑。局部的、着眼于某个环节的单一成本项控制难于奏效。企业需要从诸多的费用开支、营运资本、盈利提升等驱动因素中，全面发掘长效机会，且识别各项成本优化举措之间的勾稽关系。

此外，成本信息不透明。一方面是缺乏统一的财务和运营数据来源，另一方面，在如何分析和运用这些数据上缺乏一致的标准，各个部门对数据背后的解读不一致。

同时，执行不到位。推动成本优化在企业内部将面临多方面阻力。在毕马威一项针对“成本优化的障碍因素”的调研中表明，“缺乏奖惩机制”“员工抵触心理”“执行力缺失”“成本优化项目之间的互相冲突”等执行层面的因素位居前十。

成本优化工具

我们基于实施多个成本优化项目的经验积累及对典型企业持续的跟踪研究，发现那些在成本优化方面取得一定成绩的企业无一例外采用了以下策略，虽然其开展成本优化的背景和动因各不相同。

策略一：假设导向、运筹帷幄。传统的成本优化往往针对价值链单一环节，这些提议往往基于经验主义，可能在局部视角是成立的，但经常忽视了其他更有价值的机会，或无法充分考虑各个机会之间的关联性，从而损失降本增效的潜力。例如，对物流成本进行优化时，除了对物流供应商重新比对、转变运输工具和重新设计配送路线外，还可以对现有的物流服务水平进行审视。而物流服务水平则应在价值链成本分析的基础上，综合考虑每个客户对公司的利润贡献度、针对此客户的定价策略甚至信用条款。

从损益表的视角，企业应该考虑部分成本优化机会。在每项机会后，均蕴含大量的可降低该项成本的“假设”。以采购领域为例，质量规格合理化、战略性寻源、品类策略、供应商整合等均可以作为采购领域的“假设”，企业可以在外部顾问的帮助下，“遍历”所有可能的假设，并识别那些对盈利提升最大化效用的“假设组合”，供下一步分析。

在识别出各个成本优化领域和背后的假设后，更重要的一环是分析不同假设之间的内在关联，识别哪些是结构化的机会，哪些是离散的机会。

从成本领先战略的高度，企业应避免陷入“各项成本越低越好”的误区，而应该意识到不同层面的机会给企业绩效带来的影响差异是巨大的。正确地细分市场选择，对客群和产品服务的重新定价，比单纯在操作层面挤压成本更有效。因此，应从那些影响公司基本面的问题出发，来审视其对成本运作模式的要求是什么。比如，新的客户群体对客户体验和中后台效能的要求是什么，而不要直接在人员效能的层面上简单切入。

策略二：善用外脑、有序推进。成本优化项目的实施，一般涉及多个部门，横跨几个月甚至数年，且需对多个机会统一把握。一个可持续的成本优化项目应该回答“是否有机会”“哪里有机会”“方案是什么”“如何实施”等问题，并形成自完善的闭环流程。

首先，进度和节奏的把控非常重要。在形成诊断意见、深化假设方案、排定实施策略等关键阶段，通过一序列的阶段节点会议，将收益、风险和实施成本在内部进行充分论证。

策略三：定量分析、数据说话。常用工具包括以下几种。

其一，组织基线。组织基线是分析组织和人员效能的有效工具。传统分析关注于有形的、展示在组织架构图里的职能设置和人员匹配，但往往忽视了“虚拟”员工也是人力成本的主要构成，包括合同工、外包服务和总部共享服务成本分摊等费用开支所折合成的全职人工当量。这些“虚拟”员工应按照“谁使用、谁承担”的原则，由相应的职能或团队承担。在此基础上，企业才可以针对人员配置、管理幅度、人力成本等指标，快速与行业标杆进行可比的对标分析，识别差距。

其二，财务基线。财务基线工具用于分析企业整体成本分布，其重要性在于从区域/利润中心/产品等多个角度分析成本明细，并了解可控成本及不可控成本的构成，迅速聚焦那些重大的、可影响的成本项。

我们发现，很多企业内部其实并没有统一的、多维度的成本费用分析。因此财务基线可以让各个工作模块的小组成员统一调用其所负责领域的成本构成。因此财务基线在成本优化项目前期就该立刻开始。

其三，价值链成本分析。在财务基线的基础上，价值链成本分析模型可从单个产品、单个客户、单个配送区域等维度，分析企业在每一笔交易上的全部成本，包括可直接归集的主营业务成本和费用，以及按照成本动因分摊的各项成本。然后，在产品、客户、区域维汇总分析，计算不同客户、产品的盈利能力。

其四，对标分析。对标分析是最迅速识别运营绩效差距的有效工具，其核心在于对标指标框架设定和具体指标的选取。企业首先要明确行业领先企业的核心竞争要素，尔后在相应的价值链环节选取最具代表性的关键绩效指标。

另一方面，对标数据的可获得性和不同企业数据之间的可比性将影响对标工具使用的效果，甚至产生方向性的结论偏差。这通常要求对标分析之前对企业内部数据进行清洗，如计算口径、某些成本项的重新归类，尔后再与行业数据进行比对。

成本优化的契机

成本优化应该是项常态化工作，然而“新常态”下，挑战和机遇并存。我们建议企业以发展转型为契机，重新审视运营模式和成本结构优化的机会。

首先，公司利润最大化。包括需要转变业绩落后的部门/业务单元；整体盈利能力持续下降；在同质化的细分市场面临定价压力；业务扩张或盈利下降对现金流的巨大需求。

其次，商业模式转型。例如新的业务板块对端到端流程运营效能和成本提出严苛要求；来自行业外的跨界竞争迫使业务模式和成本结构必须作出转变。

再者，组织变革。例如，架构重组需对原有的组织职能、人员效能、岗位配置重新调整；兼并收购后，实施运营整合以实现协同效应；剥离业务单元之前，发掘内在价值空间以最大化出售价格。

（作者系毕马威中国管理咨询总监）