电力公司全面预算管理体系优化探讨

●黄红强

电力公司全面预算管理体系优化探讨

●黄红强

随着经济的发展及现代企业制度的建立，企业的管理控制目标也有所转移，从过去单纯地完成产销计划逐渐向企业价值最大化方向转变。如何有效地整合企业的各项资源，使企业内部产生强有力的向心力，保证企业价值得到全面体现，成为现代企业管理的重要内容。本文从电力公司全面预算管理现状出发，对电力公司全面预算管理体系的优化提出了一定的看法。

电力公司 全面预算管理优化

一、引言

当前，电力公司全面预算管理改革推进。下属公司原有的预算管理体系是按照省公司要求，对规定的项目进行预算管理，预算的控制局限于对项目总额的控制。相关责任部门在预算期内将项目预算上报，各责任部门只预测本部门项目的总额，并进行控制，而测算依据是根据以往的经验；财务部门进行其他项目的预测，财务部门对其他责任部门的项目预测是根据往年账面数据来进行的，由于缺乏部门间的沟通以及一定的实际依据，产生实际的发生额与预算额差额较大，预算的准确率不高等一系列问题。电力公司现有的全面预算管理体系及水平难以解决上述面临的问题。因此，研究电力公司全面预算管理体系以及提高电力公司全面预算的管理水平是当务之急。

二、电力公司全面预算管理体系的现状

（一）预算编制情况

1、损益预算编制。每年预算编制前，由电力公司各职能部门向预算管理办公室提供截至当年某一特定日期的预算基础资料，公司统一标准进行成本费用分配：发展策划部提供公司各电压等级输电线路长度、各电压等级变电站数量及容量等资料；营销部提供营业户数及营业所数量、预测各供电单位当年及下一年度售电量等资料，财务部提供各单位固定资产总额及结构等资料。电力公司各职能部门结合本部门工作实际和基层单位费用申请，提出需公司集中管理的专项管理费用、专项修理费用、大修理费用等分类预算草案。电力公司将预算成本费用总额的一定比例，按公司预算分配原则在各单位之间进行分配，预算成本费用总额的一部分集中于公司本部，用于公司预算年度安排的重点项目相关费用性支出，剩下部分用于设立总经理预备费，以解决预算年度突发的、不可预见的费用性支出。

2、资本性支出预算编制。电力公司发展策划部和其他职能部门每年预算编制前向公司预算管理办公室分别提供公司下一年度各项电网建设及小型基建投资、大中小型技改或零星购置固定资产投资资金需求、工程完工转增固定资产价值数额，公司基建部配合。公司自有资金年度预算按年度来源预算总额不低于一定比例设立总经理预备费，用于突发的、不可预见的资本性支出。

3、工资、福利费用、职工教育经费收支预算编制。公司人力资源部每年在省公司通知下达后的特定工作日内之前向公司预算管理办公室提供公司当年工资计划及工资项目收支预算、福利费项目收支预算以及职工教育经费项目收支。

4、其他相关预算编制。其他职能部门每年在省公司通知下达后根据公司预算管理办公室要求，提供公司当年其他项目收支预算。

（二）全面预算的执行与调控

首先，电力公司各单位将预算指标进一步分解、落实，将预算管理延伸至业务部门的业务预算和基层单位的作业预算，各单位材料修理费预算的80%用于生产经营支出，其分解方案报公司预算管理办公室备案，对分解未达到规定比率的，差额部分预算指标由公司予以收回。各单位根据公司下达的材料修理费预算数额，其中修理费用在一定金额以上的项目实行编号管理，注明具体的修理作业开始及完成时间，并在公司预算下达后的特定工作日内报公司相关预算责任部门审查。各单位所有资本性支出项目需要注明具体的投资开始及完成时间，并在公司资本性支出预算下达后的特定工作日内报公司职能部门审批。公司职能部门对各单位上报的修理及资本性支出项目，在规定时间内审核完毕统一由公司计划经营部下达至各单位。

其次，对各单位纳入编号管理的大修项目和资本性支出项目实施进展情况进行监督检查，对未按时间进度实施的项目，通知公司财务部门暂停拨付相关项目资金，对年度终了仍未实施或完工的项目，通知公司预算管理办公室相应调减相关单位材料修理费或资本性支出预算指标。

最后，审议本年度预算调整建议及审查次年经营性支出、资本性支出等预算草案。对于本年度预算调整建议未能通过审查的项目，有关职能部门应及时进行调整，于年底前下达至各单位。而次年经营性支出、资本性支出预算草案中，未能通过审查的项目，有关职能部门应及时进行调整，在经公司预算管理委员会审定后，由计划经营部于次年元月底前下达至各单位。

（三）全面预算的考核

电力公司在进行经营考核时，每年依照其经营考核的方法，进行考核及奖惩。同时，全面考核各单位及业务部门的日常预算管理工作 （包括预算编制审批、预算执行调控、预算分析考核）情况，并将考核结果直接与各单位及业务部门的经济利益挂钩。

预算管理委员会在每半年召开一次会议，主要是听取预算管理办公室关于上半年预算执行情况的汇报和下半年预算控制的建议。预算管理委员会在省公司每年经营考核指标下达后的一定工作日内再召开一次会议，主要是审议上年度的预算执行情况及考核兑现方案、对公司职能部门分解下达的各项经营考核指标进行审查。

三、电力公司全面预算管理体系存在的问题

（一）全面预算管理的全员性、全程性不强

电力公司各个基层单位以及部门参与讨论、测算预算数据并进行上报的仅仅只停留在该单位或者部门的工作负责人这一层面，也就是说，实际上参与预算管理只有管理层人员，而各基层单位和部门的员工没有全员参与预算数据的制定中，部分员工对该单位或部门的预算数据缺乏一定的了解，导致不利于预算的执行，也造成考核结果的不理想。

电力公司预算管理办公室下达的预算，只是简单的基层单位或者部门的总体控制目标，没有实现层层分解，具体到某一个工作岗位或是某一项工作流程中，在一定程度上，没有有效地划分岗位及工作的权责。

（二）预算管理组织机构的职能未充分体现

预算管理委员会花费较大的精力处理预算管理各个环节中出现的情况，弱化了其决策职能，同时，预算管理编制等程序的执行主要依赖于财务部，其他责任部室提供部门的一些基本数据等资料后，直接交由财务部汇总编制，财务部作为预算管理办公室的一个职能部门，相当于承担了预算管理的大部分事务，其他责任部室的资料提供也只要是由部门负责人提供，未加强公司部门与员工之间的沟通与协作能力。

（三）预算的准确度比较低

根据电力公司以往年度的预算管理情况，对比该公司在预算编制前的上报数据以及预算执行之后的考核结果，公司年度预算的准确度是比较低的。许多基层单位以及部门在提供预算信息时，很大程度上是根据上几期的预算执行情况作为依据，交由财务部汇总编制，而实际上，各部室不同月份或年份的成本费用是不能完全依靠该种方法测算的，因为所处的时期不同，成本费用的定额标准都应当予以适当调整，这一情况往往被忽视，没有予以合理地考虑和估算。另一方面，预算管理办公室和只是将下属单位报送的预算信息直接汇总，在核定时，一般也是根据下属单位对其负责的业务的情况介绍来进行的，至于该项成本费用是否真如下属单位所提供的情况，就不得而知了，一些部门根据其经济业务的特殊性多报预算的情况，也是普遍存在的。

四、电力公司全面预算管理体系优化对策

（一）提高预算的管理理念与全员参与意识

一直以来，电力公司的各个部门都将预算管理理解成财务部的一项工作，自己只是协作完成的，每每到开始编制预算时，部门负责人也只是蜻蜓点水地提醒下部门员工，领导的重视度不高，预算的准确性难以得到保证。全面预算管理涉及到企业管理的各个方面与环节，要求各个部门之间相互沟通配合，而不单单只是财务部门的任务，需要各级领导足够重视，并作为一项重点工作，亲力亲为地协调解决部门及个人之间权责不清的问题。二是积极争取电力公司全体员工的参与。员工是企业的最基本单元，预算管理最终是要有员工来执行的，因此，提高全员参与意识，才能使电力公司全面预算管理体系获得发展。

（二）优化全面预算管理编制审批体系

1、预算编制审批工作流程。首先，每年下半年，电力公司各部门进行当年和下一年度售电量、购售电价、工资计划、固定资产投资等业务预测，同时提供资产、人数、营业户数等标准成本计算的基础数据。预算管理办公室根据业务预测和基础数据对下一年度的利润情况进行初步测算，提出年度预算的总体预控目标，报公司总经理办公会议审议。各业务部门调整本专业的业务测算数据，上报省电力公司。

其次，次年伊始，按照省电力公司下达的预算指标，经总经理办公会审定后下达。公司在省公司预算指标下达后，对预算草案进行调整，经层层分解后落实到所属的各单位、业务部门、具体项目及责任人，经过公司预算编制平台，上报给省公司进行备案。

2、预算的编制方法。公司对各业务部门的生产经营预算、资本性支出预算及融资预算全部落实到具体的项目。生产技术部、市场营销部、安全保卫部、发展策划部、基建部、配电部、农电工作部等预算编制的责任部门按照本部门的职能及员工的职责分工，建立起相应的项目储备库，项目预算信息必须细化，避免过于笼统，时时对项目库进行动态维护，项目库信息通过公司的协同办公信息集中平台，与财务资产部实现资源共享。制定合理的项目级别标准，在编制预算时，财务资产部与发展策划部将结合公司的发展战略与实际情况，了解相关业务部门提出业务项目的支出计划以及金额规模方面的建议，协商后由相关业务部门对项目进行评级，按星级进行排序后编制项目预算及各子预算，确保两者在金额上的相互衔接一致。同时，公司关于电网检修运维费用、资本性支出的预算分别按一定比例设立应急预备费，应急预备费的使用经公司总经理审批后执行。

（三）优化全面预算管理考核体系

第一，在预算期内，各单位或业务部门对可能发生的导致预算执行出现偏差的重大事项，没有按照规定进行上报，并且相应的财务考核指标也没有完成的，该项考核指标不得分，在公司对单位或业务部门预算管理工作质量进行考核时，予以扣分，与经济利益直接挂钩。

第二，在预算期内，各单位或业务部门对可能发生的导致预算执行出现偏差的重大事项，没有按照规定进行上报，但相应的财务考核指标已完成的，按该指标考核得分的一定比例予以扣减，酌情追究相关单位、部门及当事人的责任，与经济利益直接挂钩。

第三，在预算期内，各单位或业务部门对可能发生的导致预算执行出现偏差的重大事项，已经按照规定进行上报，但相应的财务考核指标未完成的，根据该事项的性质进行判断，如是由于客观原因导致的，可不考虑该事项对指标的影响予以重新考核。

（作者单位：国网浙江省电力公司电力科学研究院）

1.陈红灯.2016.关于企业财务预算管理思路的探讨[J].财会学习，8。

2.陈晓芳、方蕾.2016.基于战略导向的全面预算管理框架探讨[J].财会通讯(学术版)，6。

3.韩如华.2014.A公司全面预算管理案例分析[D].财政部财政科学研究所。

4.刘艳双、田中禾.2014.关于战略导向的全面预算管理再思考——以平衡计分卡实现战略管理与全面预算管理的耦合[J].财会通讯，23。

（本栏目责任编辑：郑洁）