应基于五力视角下的仓储会员超市竞争环境分析——以福州麦德龙超市为例

陈立金

（闽江学院爱恩国际学院，福建　福州　350001）

应基于五力视角下的仓储会员超市竞争环境分析
——以福州麦德龙超市为例

陈立金

（闽江学院爱恩国际学院，福建福州350001）

仓储会员超市是以会员制为基础、采取自选方式销售的零售业态.仓储会员超市在中国的发展并没有像在西方一样成功.本文以福州麦德龙超市为例进行五力分析，找出他们在满足顾客方面的竞争环境及分析他们核心竞争力，探寻在中国发展这类零售业的市场空间和经营方式，为仓储式会员超市更好的发展提出一些科学的建议，更有利于其在市场上立足生存和发展.

仓储会员超市；五力；竞争

1　仓储会员超市介绍

仓储会员超市以组织和管理会员的方式，实行销售和库存合一，采取自选方式销售的零售业态.其特点一是仓储式销售，二是用会员制.其目标顾客一般以中小零售商、餐饮店等商业顾客为主；商店营业面积大，一般为10000平方米左右；采取仓库式陈列；开展“现购自运的销售模式；一般超市都设有较大规模的停车场.

2　麦德龙超市介绍

麦德龙超市，是德国最大、世界第三的零售批发超市集团.在1995年开设中国第一家麦德龙超市.麦德龙商场的商品超过20，000种，面向中小型零售商、酒店、餐饮业、企事业单位等专业客户，致力于成为专业客户的超级仓库.

麦德龙在中国的发展并没有像在西方一样成功，目前仍承受着巨大的销售压力.截至2013年7月28日——麦德龙在中国的39个城市共有58家分店.这相比于家乐福、乐购、大润发等上百家以上的规模，看起来有些让人心寒.由于80%的中国消费者每周光顾超市或者大卖场，但却缺乏对单一门店的情有独钟.这就是中国消费者的顾客忠诚度.［1］

3　麦德龙超市的行业竞争力分析

哈佛大学迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出了经典的五力模型，对企业分析和制定竞争战略有着深远的影响.影响产业竞争的五种因素分别是：行业内的竞争、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的威胁.行业竞争力的变化是受这五种力量的不同组合变化影响的.因此只有认真分析研究所处的竞争环境，明确自身竞争强度和实力，才能制定科学的竞争策略，在市场上立足生存和发展.

下面以福州地区麦德龙超市为例，进行五力模型分析.

3.1竞争对手分析

现有的仓储式会员超市数量较少，福州地区仅有麦德龙和山姆会员店.内资企业中还没有真正意义上的仓储会员超市.因此受限于市场空间，内部竞争并不激烈.

目前主要竞争对手是与非会员制大型综合超市形成竞争.大型超市商品齐全，可以满足一站式购物的要求.由于店的规模较大，连锁店多，以附近的居民为主要对象，以购买频率高的生鲜和日用品为主，价格也是极具有竞争力.如法国的家乐福，面向大众化的经营思路，品种充裕.同时他们也纷纷开展了其针对专业客户批量采购的业务.这也大大地分流了仓储超市的部分客户.

3.2潜在竞争者分析

国内真正意义上的仓储式会员超市都是国外资金雄厚的零售巨头，所以它的潜在进入的障碍要比普通超市大得多.它包含大量的资金，以及要有相对大的规模，品牌优势也要明显.新进入者一开始一般都处于劣势，但由于资金雄厚，品牌优势等强势，一旦进入中国，势不可档.只有仓储式会员超市使自己的竞争优势更强大，就能不怕被新的竞争者战胜.

3.3替代者的分析

麦德龙超市的替代压力主要来源于批发市场.这些批发商家为了扩大销售，采用降价促销，提高服务内容等方式，对仓储式会员超市构成了很大的威胁.批发市场在购物环境，商品质量，管理等方面还不能与仓储式会员超市相比，但如今还不能忽视批发市场的力量.他们也有许多独特之处，例如，他们的经营方式更符合中国人的消费习惯，给予中小商业客户的自主性更强.他们的商品由于特殊的销售渠道，有些商品价格比仓储式超市里的商品更有优势，并且他们在向小商店销售商品时可以提供账期，这与仓储式会员超市的现金购买是有很大不同的.批发市场还占有相当大的市场份额，要想象西方一样，仓储式会员超市完成取代批发市场还需要一段时间.

3.4供应商的讨价还价能力

现在商品品种极大丰富，生产商数量也不断增加，竞争也日益激烈.仓储式会员超市可选择的供应商变多，供应商一般都想进入资金雄厚的大型外资商场.仓储式超市要求供应商报给他们的价格是最低价，否则免谈.所以现已日益转为买方市场，供应商的讨价还价能力变低，仓储式会员超市的议价能力明显有优势.

3.5购买者的讨价还价能力

通过对购买者分析，由于商场数量增多，商品品种数量多，购买者既可选择仓储会员制超市也可以选择非会员制超市，所以购买者的转换成本低.由于现在交通便利，信息传递快，购买者对于商品的价格变化反应敏感，中国人购物的忠诚度还不高，只要改变一下行车路线就可以到另一家超市购物了.所以，现在购买者的转换成本低，讨价还价能力较高.

3.6五力分析汇总

目前仓储式会员超市由于受限于市场空间，内部竞争并不激烈.外部竞争对手主要是大型非会员超市压力巨大.批发市场作为替代者现已对麦德龙仓储会员超市的生存空间形成很大的挤压.他们都对专业消费者形成了分流.潜在竞争者的威胁也不能忽视.现市场已日益转为买方市场，供应商的讨价还价能力变低，仓储式会员超市的议价能力明显有优势.购买者转换成本低，所以讨价还价能力较高.

4　麦德龙超市的经营策略建议

4.1致力服务目标客户群体

麦德龙超市的目标是服务于持有会员卡的专业客户，如中小零售商等单位，这也意味着不服务于个人消费终端客户.但从目前调查来看，真正批量采购的商业会员不到10%，大多数的会员仍为个人采购商品.目前到商场里购物的大多数是普通消费者，很少出现顾客整箱整件的购物.由于物流网络和税收等原因，仓储式会员超市的商品折扣远远不能把中小批发商从批发市场或者厂家那里直接拉过来，还没有形成稳定的商业会员.这样必然导致目标客户群体错位.因此，必须重新定位，致力于服务目标客户.从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率.

4.2确保价格优势明显

仓储式会员超市一般通过规模经营、集中采购，价格上成为他们的竞争优势.然而，麦德龙超市这种优势并不明显.仓储式会员超市的商品与其他非会员店无明显差异化.在如今日益激烈的零售业竞争市场中，低价促销成为各大超市的常用方法，这样就使会员店价格反而无明显优势.再加上其他方面影响，如批发市场和农贸市场在我国还不可能立即退出历史舞台，目前他们还是我国一部分日用品或农产品进行交易的场所.这会造成批发市场或农贸市场的商品价格甚至要更低，对仓储式会员超市造成负面的影响.因此，仓储式会员超市应以价格来吸引顾客.

4.3持续开发差异化商品及服务

目前麦德龙超市共有6个核心自有品牌，分别是：宜客（aka）、荟食（FINE FOOD—）、厨之选（HORECA）、H牌、瑞吧（RIOBA）和喜迈（SIGMA）.除了这几个品牌，还有亭轩（Tarrington House）宜信（IFAIR LINK）、AUTHENTIC等品牌.商对商的批发模式，决定了麦德龙超市的自有品牌也不是面对个人消费者的需求，而是直接面对商家的.所以，麦德龙超市在实现业务稳步增长的同时，也将可持续发展的理念贯彻于质量管理和供应链管理的各个环节.［2］单位的采购人员在进行批量购买时也都希望能购买到质理有保证且有特色化的商品.因此，麦德龙超市应继续保持和加大自有品牌的特色商品以突出其批发性与专业性，这也是吸引顾客的一大强项.

4.4优化网上商城建设

如今，麦德龙超市也开通了电子商务平台.麦德龙中国升级全新电子商务平台，覆盖线上、线下，以及移动终端等多个平台，形成无缝衔接的整合购物新模式.由于麦德龙是仓储式超市，门店供货量十分充足，而且其每家门店都可作为物流配送节点，解决了让一般网上超市头疼的物流配送难题.所有线上订单商品将直接从线下仓储一体式的门店出货，缩短物流配送时间，顾客可根据自身需求选择配送上门或门店自提.［3］随着互联网技术的不断发展，电子商务领域将是麦德龙这些零售企业的新战场.就现阶段看来，传统零售商做电子商务的能力相对较弱.因此，麦德龙超市要在激烈竞争中突显自已的地位就必须要加大网上商城建设，吸引更多的优质会员.

5　总结

基于上述分析，仓储式会员制超市作为一种新型的零售业态，行业竞争非常激烈，在国内的发展要想顺利必须及时调整经营策略，寻找差异化的道路，才能确实提高竞争地位.

〔1〕钟超军.麦德龙变招图生存［N］.经理日报，2003（04）:C04.

〔2〕子宸.麦德龙主打可持续发展牌［J］.中国商界，2014（4）.

〔3〕麦德龙启动互联网升级拟打造全渠道商业模式［J］.全国商情（经济理论研究），2015（12）.

F721.7

A

1673-260X（2016）07-0049-02

2016-03-12

2014年福建省中青年教师教育科研项目（社科类）:（JBS14127）