论大学内部治理的有效性调适——基于大学机构本质、组织特性、结构特征的探讨

钱春富，冯伟强

(楚雄师范学院高等教育研究所，云南 楚雄 675000；楚雄师范学院教育学院，云南 楚雄 675000)



论大学内部治理的有效性调适
——基于大学机构本质、组织特性、结构特征的探讨

钱春富，冯伟强

(楚雄师范学院高等教育研究所，云南 楚雄 675000；楚雄师范学院教育学院，云南 楚雄 675000)

大学在机构本质上是一个知识机构(即文化人共同体)，在组织特性上属于松散结合系统，在结构特征上则具有专家组织的特征。对大学作更为有效的内部治理调适及内部治理的现代化建设，应立足大学作为特殊组织的内在要求，着眼于机制建设而非体系调整，通过立体化沟通机制、学者化管控机制、专家化监评机制以及分权制衡、放权平衡等措施，拖动大学向学习型组织真正转变，从而实现“效率、公平、意义”相结合的三位一体目标。

大学；高校；内部治理；改革；有效性

大学的内部治理改革是当下我国高等教育领域改革正在面临的急迫问题。当前，我国高等教育领域改革正从宏观向中微观深入，大学内部治理的中国模式也已敲定，在“管办评分离、大学章程与自主办学、现代大学制度建设、省级政府统筹”以及“党委领导下的校长负责制”等宏观格局下，大学正面临一场内部治理改革的“攻坚战”。也就是说，在一阵密集的政策供给之后，政府将会很快把改革的“接力棒”交到高校手中，我国高等教育改革将从高校的外部治理走向高校的内部治理。[1]

然而，长期以来，“一管就死，一放就乱”一直是困扰中国大学内部治理改革的一个怪圈或“死循环”，被普遍认为是中国大学在内部管控及其治理改革上的诟病。对于这种现象，学术界很早就有关注，一般将其称为“大学的内部管控乏力”，原江西师范大学眭依凡教授曾将其描述为大学在内部管理控制工作中的“疲劳”[2]。高等教育大众化后，我国大学在内部管控及其治理方面进行了着力改革，普遍开展了学院制改革、大部制改革、职员制改革以及内部质量保障体系建设等一系列改革，这些改革使我国大学的内部环境得到了较大程度改善，有效推动了现代大学制度建设及治理现代化发展的步伐。但客观上讲，我国大学在内部管控方面的诟病并未完全消除，大学的内部治理环境仍未得到根本性净化，大学内部管控该有的“效率、公平、意义”相结合的三位一体目标仍难以满足或实现。究其原因，可以有多方面的，但究其根源，则在于对大学组织特殊性及其内在要求的偏离或忽视，致使许多改革虽经努力而收效不大。鉴于此，笔者试图在分析我国大学内部管控现状的基础上，结合大学这一特定组织在机构本质、组织特性、结构特征等方面的内在治理要求，来探讨新形势下我国大学内部治理及其管控工作的进一步调适。

一、现状及主要问题分析

事实上，针对大学的内部管控及其治理改革一直是我国高等教育的一项重要工作。从1952年的院系调整开始，到20世纪90年代的院校合并与院校升级，再到近10年以来的院校评估，以及近几年提得较多的“去行政化”、《大学章程》与现代大学制度建设，乃至目前正紧锣密鼓进行的治理体系现代化建设，无不将提升大学的内部管控效能作为基本追求之一。毫无疑问，这些改革在大学的内部管控及治理方面取得了一系列明显成效：如院系调整等规模结构上的改革使得有限的高等教育资源发挥出更多效益；教育职员制、聘用制、大部制等人事制度改革节约了有限的学校资源；以岗位制为主体的分配制度改革调动了教职工的工作积极性；后勤社会化改革提高了后勤保障的服务质量及能力；以办学自主权为核心、章程建设为载体的现代大学制度改革释放了办学活力等等。

在一系列改革调整之后，目前我国大学普遍建立了一套相对完整的内部管控及治理体系框架，主要以内部领导、内部行政、内部学术三个大的子系统或称“条块”为龙头构建。如鲁东大学毕宪顺教授认为，我国现行的高等学校内部管理体制包含高等学校内部领导体制、高等学校内部行政体制、高等学校内部学术体制，校务委员会制、董事会制、教授委员会制是高等学校内部管理体制的三种模式。[3]客观上说，我国大学目前的内部管控及其治理格局，从形态和结构上已基本满足现代大学制度的组织要求，就算与世界一流大学的组织形态比较也已非常“酷似”。但深入考查，我们仍然能够发现一些深刻的内在差异及其表象化问题。这些差异及其表象化问题反映出，被称为中国大学内部管控及其治理诟病的一些典型问题仍不同程度存在而并未彻底消除。在此，我们将其概括为大学内部管控及其治理工作的“六大问题现状”。具体如下：

(一)大学的权力导向仍不明确

大学是学者的大学与学术的大学，学术权力理应主导大学的内部管控工作。关于这一点，大量学者从法理学、政治学、管理学等多种视角均已论证，看法一致，并且认为这是高等学校内部管理体制改革的核心问题。[3]梅贻琦先生言“大学之大，非谓大楼，乃大师也”，意指的正是这一核心问题。然而，考查今天的大学，学术主导的迹象却并不十分明显，目前大学校园内仍然存在行政权力与学术权力的错位。关于这种错位，云南大学高等教育研究院张磊教授的借喻十分耐人寻味，“如此看来，在Rector、Chancellor、President三者中，任何一顶帽子中国的大学校长都戴不上，这种说法的有趣与无奈恰恰反映出我们的大学在体制上有问题”。[4]另外，我们在今天的大学中也不难发现如下一些表象化问题：一是行政与教师的角色或功能错位，我们常常看到的不是行政管理为教师服务，而是教师拿着各种报告向行政请示；二是教学中心的地位难以真正体现，往往不是职能部门为教学让路，而常常是教学为职能安排让路；三是弱势的学者缺少话语权，普通老师几无发言权，知识分子在内部决策上的影响弱小。换句话说，大学不主要是学者的大学，学者与教师话语权的弱小反映出学术力量在大学内部管控及其治理中的弱小或丧失。

(二)大学的内聚力仍然弱小

这一问题的集中表现，是大学内部管控中的“条块分离”依然突出。尽管我国大学普遍建立了一套庞大而近乎完备的内部管控系统或治理体系，但体系的各单元、各条块之间却如同被物理隔断一样，各自为政的现象不为乏见，彼此之间的信息流通、交流合作与共享协作既不顺畅，效率又低。这种现状在大学内部管控中的反映，就是大学的内部协作举步维艰，大学内部通常只有为数不多的“一小撮”员工在辛勤工作，而相当一部分人则近似消极怠工，“事不关己，高高挂起”成为一种大家明里不说却暗自存在的现象。“条块分离”存在的原因是多方面的，比如制度缺陷、部门利益、员工素质等，但内部沟通机制的平面与简单化设计是一种技术缺陷。由于大学在组织特性上与政府部门、军队或公司、企业等的差异，平面化特征的科层纵向沟通机制并不能完全满足大学内部管控中的全部沟通需求。沟通机制上的简单化设计、沟通方式的单一化以及自上而下的习惯性沟通思维，反映大学内部管控工作中沟通效益的弱小或缺失，并最终影响到部门间的相互理解、信任而导致“条块分离”。

(三)大学的工作效率仍然低下

“问题成堆，关键靠催”是大学工作效率低下的集中概括，主要表现是大学内部管控在组织、动员、协调上十分困难，要在大学内部办成一件事情不仅难度大，而且效率低下，唯有自上而下的行政催促与物质奖惩才能解决问题。其实大学内部办事效率低下是一个长期存在的问题，尽管在不断的改革中这一问题有所改观，但目前仍未得到根本性改善。这一问题反映在行政工作上，是各单位、各部门之间的相互推诿；反映在教学科研上，则主要是教学科研上的团队协作十分困难，教学科研上的个人英雄主义较为突出；反映在工作作风上，则是团队合作与相互信任的缺失，考虑问题往往“只见树木，不见森林”，形成事实上的部门本位主义。由于办事效率低，又缺乏号动教职工主动投入的向心力，“胡萝卜+大棒”依然被许多大学秉为内部管控及治理上的法宝，一旦这种措施失效或不具备实施条件，内部管控往往束手无策。

(四)大学的内部管控思路模糊

“问题成堆，关键靠吹”是当前大学在内部管控上思路模糊或思路不清的集中概括，反映为大学在解决内部管控问题及开展内部治理改革时缺乏一种清晰思路，由于缺少一种合理且明确的内部指导思想，转而采取一种模糊的内部管控模式。这种差异反映在实际工作中，其主要表现是在实际管控工作中惯于使用一些似是而非的策略来解决问题，或抛出一些放之四海而皆准的框框条条指导改革，处理具体问题时不是夸夸其谈就是束手无策，制定的实施方案要么缺乏明确导向与合理指导意义，要么“似是而非”而不具有可操作性。大学内部管控及其治理改革上的思路模糊，实则反映出对大学这一特殊组织在机构本质、组织特性、结构特征等方面的认识匮乏、认识偏差甚至是误解。

(五)大学的内部管控仍处于“疲劳”

大学的内部管控工作仍处于“疲劳”，“一管就死，一放就乱”的内部管控局面并未得到有效扭转。现实的情况是，许多大学为了掌控局面或获得工作效率，转而采用一套细致化程度极高的规范化操作程式来实施内部管控，长期而过度使用的规范化，迫使大学内部的各活动要素墨守成规而丧失创造意识和缺少创新能力；但问题的反面是，一旦大学的内部管控放松要求，则整个学校工作就失去效率，教学工作往往乱而不可收拾。“管”与“放”的矛盾对抗，让大学的内部工作十分头痛，常常导致大学在内部管控上捉襟见肘。这一问题的实际缘由，实则是大学在组织功能上有缺失，即大学在内部管控中缺少一种对活动成员及各要素的共同吸引力或凝聚力，从而导致大学失去其组织本身应有的自我组织与自我调动功能。

(六)大学内部管控的“三位一体”目标难以实现

高等教育界普遍认为，“效率、公平、意义”的结合与兼顾，是一所大学内部管控工作必须实现的基本目标，称为“三位一体”目标，缺失其中一样，都将在大学内部引发矛盾。对一所大学运转而言，“效率”反映的是大学办学的成功性及其内部管控工作的效率，“公平”反映的是大学运转的合理性及其内部管控工作的合法，而“意义”则反映大学发展的社会意义及其内部管控工作的社会效益。分析今天的大学，我们不难发现其内部管控工作仍难以满足这种要求，在实际的内部管控工作中，不仅工作效率低，而且充斥着许多不公平现象，同时大学也越来越多地丧失其作为知识机构的许多意义，其官僚组织、培训机构或公司企业的气息依然浓重。

二、基于大学机构本质、组织特性及结构特征的探讨

大学是一个特殊的组织，大学特定的机构本质、组织特性与结构特征，对大学的内部管控及其治理改革具有其内在规定。因此，大学的内部管控及其治理改革，不仅要适应大学的外部环境及其宏观规定，还必须符合大学在机构本质、组织特性与结构特征等方面的内在要求，才能确保改革顺利开展并取得效益。

(一)大学的机构本质及其对内部管控工作的要求

一个组织的机构本质是其内部管控体制设计、建设、发展与改革的核心问题，它决定了这个体制中的权力导向与组织凝聚力来源。大学在机构本质上是一个知识机构，被称为“文化人共同体”或“学者共和国”。大学的这一机构本质，从亚里士多德创建大学雏形“学园(Academy)”开始，到以“行会”奠基的欧洲中世纪大学的出现，以及900多年前被称为世界大学之母的博罗尼亚大学建立，就已明确了这一机构本质。即便在今天大学历经千年风霜及无数组织变革，大学虽然被赋予许多新的组织特点和意义，但大学的这一机构本质也从未改变。当今世界最顶尖的大学，连续10年居于世界一流大学榜首的哈佛大学将“与真理为友，与亚里士多德为友”作为校训之一，正是遵循了大学的这一机构本质。大学作为知识机构本质，决定了在大学这一特定组织中，学术权力与学者是权力主体，而知识、学术、真理是这一组织最大的凝聚力来源。

大学的机构本质，在其组织的内部管控上对大学提出的要求是：应建立发展学术权利主导的大学内部管控体制。对于如何建立发展这种体制，我国许多学者已做过积极研究与探索。夏再兴认为，“高校必须建立一种新型的以学术权力为主导的权力机制”。[5]戚业国、姜学海认为，“我国高校内部管理体制改革的核心问题是权力配置。影响我国高校管理的主要权力包括政治权力、行政权力、学术权力和学生权力”。[6]李承先提出了高校内部权力整合模式——高校行政学术化，认为目前我国高等学校政治权力占据核心地位，行政权力处于主导地位，学术权力处于次要地位，学生权力处于附属地位，应适当放宽行政控制，加快学术权力的制度化，切实提升学术权力，努力在行政人员学术化(教授治校)与行政工作学术化(科学行政)的基础上实现高校内部权力的合理整合。[7]毕宪顺从权力渗透的视角提出了解决思路，并分析了学术权力与行政权力耦合的三种模式：二元权力分离，适度渗透；二元权力渗透，学术权力主导；二元权力渗透，行政权力主导。[8]

沿袭上述研究成果的思路，笔者的看法是，由于我国大学不可避免地存在着政治权力、行政权力、学术权力、学生权力四种权力，在我国大学建立发展学术权力主导的大学内部管控体制，其问题的根本是坚持党委领导下的校长负责制并进行内容上的丰富与优化，实质是政治元素、行政元素、学术元素、学生元素在大学内部权力中的合理调配，核心是如何保证党委、行政、学者、学生各自在大学中的合理意义及各司其职。在宏观格局既定的前提下，学术权力及教师地位的提高，要依赖大学内部的制度创新来调适“游戏规则”或“生存法则”，而拖动制度创新的实施路径是在大学内部发展并深化学习型组织。换句话说，就是以学习型组织建设为突破口，创设新的规则去保证党委、行政、学者、学生各子系统各得其所与各司其职。从这个意义上讲，通过加大各子系统的学者化程度来强化学者化机制是一个显在的途径。按照美国麻省理工学院彼得·圣吉教授及其团队有关学习型组织的研究，在学习型组织环境下大学的书记、校长将面临新的角色和意义，即学校共同愿景的设计师和学习环境的缔造者，将不主要是追着下属完成任务的“监工”及“工程监理”。

(二)大学的组织特性及其对内部管控工作的要求

关于大学的组织特性，美国学者迈克尔·科恩和詹姆斯·马奇的观点是得到普遍认可的。科恩、马奇在长期从事高等教育研究的过程中，洞察到大学是一个极为特殊的组织，具有独特的组织特征，并在《领导的模糊概念：美国大学校长》一文中将大学的组织特性描述为“松散结合系统”，认为讲究明确目标和技术、惩戒冲突的科层设计并不是大学最为理想的内控机制或手段，松散结合的大学组织需要的恰恰不是紧密设计，而是允许冲突的松散设计。

大学的组织特性指向的是大学内部的运行机制，即各单元、各层级、人与人之间的协作原理与连接方式。“松散结合”描绘出大学的内部各构件、各元素之间并不是“齿轮咬合”般紧密，而是一种独立性明显的低度联系与多头联系状态，比如学院、系部、班级、科研机构、讲座、专家、学者等，无不处于一种高度独立但又实实在在联系着的状态。科恩、马奇将这种联系协作机制形象地描述为“有组织的无政府主义”。大学的这一组织特性，是由大学作为知识机构的机构本质决定的。我国学者樊平军、毛亚庆认为，大学的这种组织特性是有其知识根源的，即知识专门化、专业聚集化、认知排他性、知识自主性与文化差异性。[9]

独立性高、低度与多头联系的内部联系协作原理及方式，意味着单纯自上而下的科层机制与过于精细的规范规程，在大学的内部沟通与协作中并非主导机制，大学不应该过分依赖以惩戒冲突和分配任务为主的科层联系协作方式。从大学的组织特性出发，内部管控改革应该强调立体化沟通机制的建设，尤其是横向沟通的丰富，给各子系统更多的空间，才更有利于各元素的相互协作与创新。此外，立体化沟通机制还要求尊重并发挥技术及知识因素在内部沟通协调中的影响力，以平衡行政式的命令与任务分配。

(三)大学的结构特征及其对内部管控工作的要求

大学具有矩阵扁平式的组织结构特征，这是大学这一特殊组织在组织结构上的特殊性，“矩阵”反映的是大学的横向构成特点，“扁平”反映的是纵向构成特点。事实上，大学作为知识机构的本质与松散联络的特点，已经决定了精简扁平、分散式、多元化的组织架构更适应于大学的内部管理控制。对于这种观点，国内外许多学者与高等教育研究者都曾论证过：靳希斌等从领导体制和运行机制的角度研究，认为我国高校校级集权过多、负担太重、直接管理的二级学院太多，改革的出路是下放管理重心、向系放权、精兵简政。[10](P204—205)长江大学高等教育研究所的胡成功研究发现，20世纪60—70年代西方大学纷纷对其组织结构进行改革和调整,使其进一步扁平化,趋于灵便化,建立起一种紧缩型扁平式网状组织。[11]加拿大管理专家亨利·明茨伯格认为，大学和医院一样属于一种“专家组织”，在组织结构上具有“分散式结构”的特征。[12]伯顿·克拉克指出，“高等教育组织的心脏，是各门学科和各个事业单位之间形成的相互交织的矩阵”[13](P129)，这种矩阵结构在大学中具有重要地位和作用。朱新卓认为，大学组织结构应当走向松散联合，大学管理应当走向非线性管理。[14]

大学这一特殊的组织结构特征，对大学的内部管控体系提出了设计规定或要求，即矩阵、扁平、网状与分散式的结构特征，客观上要求对大学的内部管控及治理体系进行调适，尽量减少“金字塔结构”的中间环节。此外，蛛网式的结构特点，也要求将治理的重心置于大学的基层，建设发展丰富的科研中心、教学团队、学习中心、教研室、研究所等来充实组织，使大学的组织结构及其功能意义更加丰富。更具重要意义的是，大学的“分散式”组织结构，客观上对其内部管控提出了“分权”要求。因此，分权与放权，将是大学在内部管控及其治理现代化发展道路上必须面对的问题。

三、思考与建议

在对当前大学的内部管控现状及主要问题进行分析的基础上，结合大学在机构本质、组织特性、结构特征等方面对其内部治理的内在要求，对当前大学在自主办学及治理现代化背景下，进一步加强与调适内部治理工作，从而净化与改善内部治理环境，提出以下思考和建议：

(一)服从内在规定，调适内部法则

大学是一个特殊的组织，大学的内部管控及其治理改革必须立足大学的组织特殊性，服从大学在机构本质、组织特性及结构特征上的内在规定，才能确保顺利实施、深入发展并取得良好效益。近年来我国大学为加强内部管控工作而推行的许多内部改革与调整，之所以收效甚微或徒劳无功，有的甚至使大学“误入歧途”，其根源主要在于忽视或偏离了大学这一特殊组织的内在要求。大学的内部管控及其治理要走向现代化，就必须遵从大学组织特殊性提出的内在要求，进一步调适内部“生存法则”。从当前形势看，在大学章程基本法的精神之下，以分权制衡、放权平衡为指导思想，深入调整大学内部运转的活动规则，是具有重大现实意义也是势在必行的工作。只有基于组织特殊性调适内部法则，才能从根本上消除大学的内部管控及其治理诟病，大学也才能彻底扭转“一管就死，一放就乱”的治理困局，从而真正摆脱内部管控的“疲劳”状态。

(二)推动大学向学习型组织真正转变

基于大学的组织特殊性考虑，深入推动大学向学习型组织真正而有效转变，是消除内部管控问题现状以及实现内部治理环境净化的有效路径。麻省理工学院的彼得·圣吉教授及其研究团队认为，学习型组织是未来最具竞争力的组织形态，是未来组织增强竞争力的基础和前提。而大学特殊的机构本质、组织特性及结构特征，决定了其本身就具有许多与学习型组织特点相符的内涵，因此学习型组织不仅被认为是未来世界一流大学最理想的组织架构，也将是大多数高等学校未来在组织形态上的普遍发展趋势。在当前我国大学的组织形态及体系架构基本完备的条件下，推动大学向学习型组织转变，首先应着眼于机制建设而非体系调整，即将工作重点从体系调整转向工作原理的调适，通过机制建设及工作原理的调适，着力增强大学内部各部门、各团队、各单位、各因素的学习型组织特征，从而实现内部沟通协调的顺畅与组织凝聚力的提升。其次，对现有内部管控体系进行必要的层级精简或“瘦身”，以确保大学在组织上更为贴近专家组织与学习型组织，从而实现工作效率的提高与组织活力的激发。

(三)强化三种机制

在当前宏观格局下，国家层面持续的高等教育改革已为大学净化内部管控环境及其内部治理现代化创设出良好的外围环境，大学内部管控及其治理的“六大问题现状”之所以久未消散，大学内部工作依然面临低效率与低效益的诟责，一个关键性原因，在于内部运转机制的弱小与乏力。这种弱小与乏力，并不是大学内部缺少制度与措施。相反，国内许多大学内部最不缺少的就是成套的制度、法则、规范与各种措施。实际上，问题的根本在于这些制度和法则之间缺少合理的连接与整合机制。由于机制的弱小与缺失，问题的表象就是：一方面各种制度或法则之间各行其事，从而导致内部体系上的“条块分离”；另一方面是内部行事的简单化与单一化，唯有行政催促或物质奖励才能解决问题。因此，从内部治理现代化的发展前景看，必须对现有内部管控体系进行机制上的建设与调整，基于大学特殊的机构本质、组织特性与结构特征，应着力从沟通协调角度强化立体化沟通机制建设，从权力导向与制衡的角度强化学者管控机制建设，从行事法则与管控方式角度强化专家监评机制。通过机制弥补及工作原理的调适，才能真正号动各方并凝聚力量，从而走出“问题成堆，关键靠催/吹”以及“一管就死，一放就乱”的治理怪圈，确保对大学的内部管控真正实现“效率、公平、意义”相结合的三位一体目标。

最后还需要强调的是，任何改革都必须基于组织所处的现实环境，大学的内部管控及其治理改革也不例外，况且随着现代大学组织的丰富扩展，大学在今天已具有更多的组织特点与功能意义，不再是单纯的“象牙塔”。因此，在今天来探讨大学的内部管控及其治理改革，也绝不是简单意义上的“去行政化”或“科层消灭”。实际上，大学的发展并不能缺少行政与科层组织。今天，世界各国大学普遍建立起科层组织与矩阵结构相结合的内部管控及治理体制，包括牛津大学在内的世界著名大学“基本上都顺应了这一趋势。一方面，继续保持按学科分化要求建立起来的院系科层式学科建制的传统，……；另一方面，又根据学科综合化发展的趋势，建立了大量的各种形式的跨学科的研究中心或组织，以促进不同学科的交叉、交融”(参见佚名撰《世界一流大学的组织结构特征》，由“潭影丝绱”上传于2012年6月4日，其网址为http://wenku.baidu.com/view/57778817cc7931b765ce1511.html)。正如厦门大学王洪才教授所言，“大学去行政化就是要去掉行政特权,回归学术本位，而非简单地去掉行政级别”。[15]

[1]罗志敏.告别碎片化、表象化，高校改革：好政策要执行到位[N].光明日报，2014-05-13.

[2]眭依凡.论“好大学”理念[J].临沂师范学院学报，2005，(1).

[3]毕宪顺.高等学校内部管理体制改革研究综述[J].中国特色社会主义研究，2005，(2).

[4]张磊.大学校长身后的权力关系分析——从Rector、Chancellor、President看大学校长[J].大学教育科学，2010，(5).

[5]夏再兴.什么是学术权力[J].咸宁师专学报，2001，(1).

[6]戚业国，姜学海.美国高等教育管理体制的形成、发展及其启示[J].机械工业高教研究，1993，(3).

[7]李承先.高校行政学术化——我国高校内部权力整合模式初探[J].江苏高教，2003(2).

[8]毕宪顺.高校学术权力与行政权力的耦合及机制创新[J].教育研究，2004，(9).

[9]樊平军，毛亚庆.论大学松散结合组织特性的知识根源[J].高等教育研究，2006，(6).

[10]靳希斌.市场经济大潮下的教育改革[M].广州：广东教育出版社，1998.

[11]胡成功.五国大学学术组织结构演进研究[J].东北师大学报(哲学社会科学版)，2005，(5).

[12](加)亨利·明茨伯格.卓有成效的组织[M].魏青江译.北京：中国人民大学出版社，2012.

[13](美)伯顿·R·克拉克.高等教育新论——多学科的研究[M].王承绪，等译.杭州：浙江教育出版社，2001.

[14]朱新卓.后现代大学组织模式——松散联合与非线性管理[J].江苏高教，2005，(4).

[15]王洪才.“去行政化”与“纪宝成难题”求解[J].高等理科教育，2011，(2).

(责任编辑 朱和双)On Effectiveness Adjustment of Internal Governance of Universities-A Discussion Based on Institutional Nature, Organizational Features and Structural Characteristics of Universities

QIAN Chunfu & FENG Weiqiang

(InstituteofHigherEducation,ChuxiongNormalUniversity,Chuxiong, 675000,YunnanProvince;SchoolofEducation,ChuxiongNormalUniversity,Chuxiong, 675000,YunnanProvince)

By institutional nature, a university is a knowledge institution, i.e. a community of culture and man. By organizational feature, it is a loosely united system. By structural characteristic, it shows characteristics of experts. To apply effectiveness adjustment and modernization to internal governance of a university, its internal requirements as a special organization and the notion of mechanism construction instead of system adjustment should be taken into consideration. By introducing the 3-D communication mechanism, the scholastic management mechanism, the expert-centered supervision and evaluation mechanism, as well as the both check on and balance between different power organs and centralization and decentralization tendencies, the university can be effectively transformed into a learning-centered organization and the trinity objectives of efficiency, fairness and meaningfulness can be eventually achieved.

university, higher education institution, internal governance, reform, effectiveness

2016-04-26

钱春富(1973—)，男，楚雄师范学院高等教育研究所讲师，研究方向：高等教育管理及教育地理学。冯伟强(1964—)，男，楚雄师范学院教育学院副教授，研究方向：教育管理。

G640

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1671-7406(2016)07-0065-06