面向履约能力提升的军贸项目进度风险管理

◎北京航天长征飞行器研究所 万越等

面向履约能力提升的军贸项目进度风险管理

◎北京航天长征飞行器研究所 万越等*

以科学的评价模型对供应商进行综合评价，用量化的方法对供应商进行进度激励，拓展对供应商的管控模式，提升“多定点”管理模式的效率。引入关键路径法提高航天军贸项目进度管理的有效性，从目标和过程2个维度建立起风险评价模型，定期按频次进行风险短线预警，降低交付风险，提升履约能力。

航天军贸项目具有批生产数量大、研制周期短、质量要求高、交付节奏快、成本敏感等特点，客户需求多样化、个性化。因此，航天企业要想在激烈的市场竞争中长期生存下去，必须重视进度风险管理。

一、进度管理存在的问题

航天军贸项目要以供应链冗余设计的方法进行进度风险管理，使供应链具备弹性耦合的关系，供应链基因在抗风险能力方面得到进化。一般情况下，产品的生产环节间是串联关系，且大多为单点紧耦合关系，刚性强，看似稳固，但一旦有不确定的外力加入就会发生断裂。军贸项目对于合同履约提出了很高的要求，时刻承担着逾期交付需向外方支付违约金的风险，而传统的航天型号产品生产管理模式较为粗放，甲方缺乏对计划执行的主导能力，更多依赖于各级供应商的生产能力和管理水平，这就严重制约了项目的履约能力。

管理模式市场化转型首先是思维模式与经营理念的转变，这就要求必须以客户需求为指引，深入分析国内外军贸市场竞争对手的情况，寻找自身的不足并持续改进，运用更精细化的管理方式和最适合的产品技术满足用户要求，占领市场。同时，要协同各级供应商共同进行项目管理，传统的管理模式是根据现有市场条件设法以尽可能低的价格向各级供应商采购，甲乙双方只是简单的买卖关系。航天军贸项目管理要逆转这种模式，项目本身的特点决定了要认真识别客户的需求，管理团队要努力与各级供应商沟通协调，让其参与项目管理，从而使供应商由被动生产转变为适应市场、具有稳定供货能力的合作伙伴。

此外，航天军贸项目是一个复杂的系统工程，具有周期长、技术要求高、内部结构复杂、外部联系广泛等特点。在项目管理过程中，由于事件的不确定性，受多种因素的影响往往使项目面临各种风险，这些风险如果处理不当，或者不能有效地规避，将会影响项目的顺利实施。对进度要求更高的军贸项目而言，既有的风险识别方法较为粗放，时效性不够，与供应商生产进度的结合度不高，使得风险管控的有效性不足。而且，军贸项目外部环境变化快、信息不确定性、系统复杂性等因素也给风险的认知与辨识增加了难度。同时，参与项目的人员风险意识不强也是引发风险的重要因素。因此，认真研究项目风险的特征，识别相应的风险因素，制定风险防范措施，从而提高项目管理水平，对提升北京航天长征飞行器研究所的军贸项目管理能力，按期保质完成项目交付具有重要的现实意义。

二、精益管理的具体措施

针对识别出的成本过高、对供应商的管控力度不强、生产资源和进度控制较弱、市场竞争与风险意识薄弱、计划拖延进而影响甚至降低了履约能力等急需解决的制约要素，研究所探索出适应市场竞争的军贸项目精益管理模式（见图1）。

图1 军贸项目精益管理布局

1.科学管理供应商

为了适应市场竞争法则，研究所采用“多定点”生产模式科学管理供应商。单点供应模式容易因垄断而使甲方失去定价权，从而无法控制成本，而且一旦供应链上某一点出现问题，将波及整个项目进程，造成巨大的管理风险。采用“多定点”模式既可以有效降低和预防因供应商问题影响项目履约的风险，又可以利用供应商之间的相互竞争降低成本。

在“多定点”生产模式中，供应商的选取直接关系到供应链条的稳定性，航天军贸项目对于供应商的评价主要存在属性多样、结构复杂等问题，难以用定量分析方法进行准确评价。因此，利用多要素、多层次的识别与评价模型，采用定性与定量相结合的方法对供应商进行评价，使复杂的评价要素简明化。供应商评价结构模型如图2所示。

图2 供应商评价结构模型

根据供应商评价结构模型，研究所分别从不同方面选取相应的生产单位。通过采用供应商评价结构模型，在评价准则层明确了对供应商的关注要素B1~B3，并通过横向比较将具有质量管理优势单位的成功质量管理经验引入到质量管理相对较弱的供应商中，通过这种甲方对供应商的主动管理，提升了所选供应商的综合水平。

“多定点”外协模式强化了研究所对生产资源的掌控，提高了甲方对供应商交付进度管控的有效性，明显改善了以往生产过程中金属结构件、电气产品生产交付短线问题，并且通过引入具有专业优势的新的供应商大大激励了传统供应商的积极性。

为了激励“多定点”单位的生产积极性，同时为了保证按时交付，提高履约能力，打造良好军贸品牌，研究所对供应商采取了量化的进度激励策略。由项目负责人根据“需求时间”、“预期交付时间”、“可接受的最晚交付时间”确定分担线，将激励与上述时间节点联系起来。某军贸项目将订单份额按照图3的形式进行分割，将图中X1~Xn（n≥1）的追加份额奖励给相应的供应商。

图3 订单份额分配图

按照进度激励模式，当某供应商提前交付或按时交付时，可获得追加份额的奖励，将总订货量中的剩余份额按照一定比例奖励给该供应商；如果在“预期交付时间”和“可接受的最晚交付时间”内交付，则按照约定付款，是否追加生产订单根据实际剩余份额的分配情况而定；而在“可接受的最晚交付时间”之后交付的，研究所视产品实际交付情况可以选择拒收产品或对其进行经济处罚。

2.构建弹性稳定的供应链

航天军贸项目的产品复杂性要求在产品实现过程中各个外协供应商协同工作，常常存在众多零部件的流转工作，普通的零部件流转环节并不能产生任何的附加值，反而浪费大量的时间和资金。通过有效设计物流线路尽可能使前后工序连续，对于大批量的生产制造而言是节约成本、缩短工时的有效方式。以项目运行周期内各关键节点为约束，在设计、生产、流转等环节贯穿精细化管理模式，实现了供应链的稳定运行，进而实现生产体系的良性循环和运转。

在项目初期，从便利于物流周转的角度考虑，指导外协单位的选取。以产品部段生产为例，传统的生产周转路线是由山西某厂生产完成金属壳体后运输至北京，完成壳体套装后再由北京运回山西总装厂完成总装。为了降低总装厂作为金属壳体生成单位的配套压力，可选择新的外协单位生产金属壳体，新型配套模式兼顾了铸造与机加单位毗邻，方便物流周转，同时又离北京壳体套装单位距离较近。

同时，对设计人员的设计行为进行约束。在零件产品设计时考虑外协单位的工艺水平、生产能力，在组件设计时考虑组装工序和流程，将物流量大的工序尽可能安排在单一单位内部和不同外协单位之间均减少流转，进而提高生产效率。

3.确定项目进度关键路径

针对供应链末端供应商即总装厂生产能力有限、任务饱和的问题，利用关键路径法进行项目进度管理，辨识产品总成总装过程中的关键路径，找到制约关键路径的关键环节。

一是制定具体过程的活动与时长表格。

首先，列出完成产品实现目标过程中的每一项活动，并通过专家打分法确定完成每一个活动的时长，形成活动与时长表格。

其中，“紧前活动”是指完成某项活动时所必需的已完成的活动项目。“时长”的确定可以通过专家打分，采用三点估计法进行计算并赋值。通过2位以上专家打分即可以确定活动的最可能时间，同时还可以采用MonteCarlo法对最可能事件进行抽样统计，以提高专家打分的准确性。

二是绘制路径图，辨识关键路径。

绘制产品总装路径图，并通过计算得到关键路径，如图4所示。

图4 某产品总装过程路径图及关键路径

三是针对关键环节，采取并行设计。

针对识别出的关键路径，考察关键路径上的关键环节，通过对产品生产流程和工艺的深入调研，进而细化工序，优化流程。在产品外协过程中，引入并行设计理念，将耗时长的环节最大程度的并行，尤其是针对供应链末端的关键环节进行并行设计，以提升生产效率。

四是细化工序，提高关键环节生产效率。

针对弹架与子弹的总装工作，传统模式是弹架结构和子弹分别在单机单位完成生产，验收后交付总装厂进行弹架与子弹的总装，最后再进行产品的总装。研究所通过细化工序，将该工序转移至弹架结构生产单位，使供应链末端的总装工序实现最大程度的并行，单发产品总装效率提高了近一倍，周期压缩了约44%。

4.构建风险评价模型

在生产组织过程中产品能否按时齐套是关乎航天军贸项目能否履约交付的关键，因此做好项目进度风险管理成为重中之重。按照系统性、连续性、制度性的风险识别原则，研究所采用按阶段建立风险检查单的形式构建风险评价模型，以月度为频次进行产品齐套风险评估，确定每月的关注点，切实加强生产进度管控，促使风险管控向有效性进化。

一是通过目标维度风险识别模型确定关注点。

从目标维度识别风险，即按照项目交付物，从系统、子系统、单机逐一梳理确定产品实现过程中的各类交付风险，尤其是对于订货量大的军贸项目，项目队伍更要注重对生产进度风险的识别。以某产品为例，经过建立项目交付风险识别模型，分别识别出高风险、中度风险、低风险项目。其中，高风险项目是需重点关注的交付项目，是项目管理人员对供应商的重要关注点。

二是通过过程维度风险识别模型确定关键过程监控点。

对于识别出的高风险交付项目，按照项目过程细致识别风险，将高风险项目实现过程中的高风险环节识别出来，作为齐套过程的关键点着重关注。

以某高风险项目为例，按项目活动计划识别出的风险见表1。

低风险项目是供应商项目团队内部可控的，通过内控手段可以有效化解风险，作为甲方的研究所不必过多关注；中度风险需要供应商帮助协调解决，研究所应定期检查解决情况；研究所需要高度关注高风险，实时跟踪并视具体情况利用自身总体单位的优势帮助其协调解决，同时要开展紧前策划与实施，掌握生产资源与齐套工作的主动性。上述风险识别的过程一定是基于技术流程的，应在技术流程中增加“风险识别”这一属性，使风险识别与技术流程更好的结合，以使风险管理有效落地。

三是通过风险分析模型分阶段预警生产短线。

在目标维度和过程维度风险识别模型的基础上按阶段建立风险检查单，以WBS/RBS矩阵的形式表示，同时从项目目标分解结构和项目工作分解结构出发，以产品总装节点为最终目标进行风险分析建模，构建基于库存数量管理的项目产品齐套情况统计表，并定期进行更新检查，以识别每月度项目管理的关键管控点。

表1 按项目活动计划识别风险

通过风险分析模型和产品齐套情况统计表，研究所可以清晰掌握项目实施情况，有针对性地提前辨识生产短线，进而明确不同阶段的关注点，在项目内部、研究所内部、不同供应商之间提前采取调配措施，合理化解进度风险。

三、取得的效果

1.强化对供应商的管理，提高了经济效益

通过对各级供应商的客观评价及动态激励，大大提高了供应商的主动性和积极性，提升了对供应商供货质量和进度的管控。通过科学有效的供应商管理、进度管理和风险管理保证了军贸项目的有效、高效运行，为研究所创造了较大的经济效益，军贸项目到款由2013年的815万元增长到2015年的4.6亿元，军贸项目经济规模实现了质的飞跃，增长50余倍。

2.组织精益管理，提高了履约能力和社会效益

短线产品生产管理一直是研究所着力解决的重点，通过对军贸项目生产组织实现精益管理，由单一的供应商管理向稳定的供应链管理进化，为研究所短线产品的生产管理探索出一种未雨绸缪的方法。相较于亡羊补牢的做法，其优势是在前端识别和规避了风险，在过程中能够比较有效的控制风险，这就做到了对生产资源的掌控，抓住了主导权，大大提升了履约能力，使研究所军贸产品项目数量稳步上升，在军贸市场上打造了优秀的企业品牌。同时，军贸项目是严谨的系统工程，需要多个企业多个系统协作完成，随着军贸项目数量的增多，这种引领带动多个企业多个系统完成系统工程的作用就越明显、越重要，显著提高了社会效益。

3.双维度风险识别和分析，提升了风险管控的有效性

从目标和过程2个维度建立了风险识别模型，以风险检查单的形式构建了项目进度风险评价模型，对进度风险进行定性和定量分析，并以月度识别、评价、跟踪的形式找出在项目每个阶段起关键作用的不确定风险因素，提前进行短线预警，调配资源。

将供应链末端的部分总装工序实现最大程度的并行，通过细化工序、优化流程，减少了周转环节，在降低周转运输费用的同时提高了生产效率，单发产品总装效率提高近一倍，周期压缩了约44%。

通过采用供应商评价结构模型对供应商进行综合评价，指导“多定点”模式中合格供应商的选取，优化了供应商结构，拓展了供应商队伍，将市场理念引入了军工企业项目管理，科学规划并管理供应商。后续将进一步把这些经验固化到供应商选取和管理中，达到知识共享的目的，使项目管理和研究所综合管理以双螺旋方式互相促进，实现项目与组织的双赢。

同时，供应商量化激励机制的建立与推广使用，实现了对供应商的有效管控。从项目实施情况看，已经按计划分批、分组完成了弹上单机产品的生产齐套，完成了某批次所有产品的生产交付，后续批次产品生产进度均满足项目整体进度要求，实现了军贸项目的有序高效运行。同时，也可为其它项目管理拓宽渠道提供有利参考。

*其他作者：陈旸（北京航天长征飞行器研究所）、陈浩（北京航天长征飞行器研究所）、符卫平（北京航天长征飞行器研究所）、陈坤（北京航天长征飞行器研究所）、范宇（中国运载火箭技术研究院）