新一代运载火箭物资供应精细化管理实践

◎中国运载火箭技术研究院物流中心 王凯 刘新民 李雁冰 王文宇

北京航天长征科技信息研究所 向彩霞

新一代运载火箭物资供应精细化管理实践

◎中国运载火箭技术研究院物流中心 王凯 刘新民 李雁冰 王文宇

北京航天长征科技信息研究所 向彩霞

通过对需求计划实施闭环管理，减少了重复性、盲从性和不确定性工作，杜绝了错、漏采购现象。通过风险辨识、判断，将存在重要问题、造成短线的物资和紧急需求纳入紧急预警管理，采取特殊手段，确保供应。对于定额需求、备料需求具有保质期的物资，积极协调了解用户生产进度安排，控制供应节奏，有效降低了库存和周转资金占用、减少了报废，并降低了复验成本。

精细化管理作为现代工业化企业管理理论，最早产生于20世纪50年代的日本。近年来，精细化管理的理论受到了众多优秀企业管理者的青睐，精细化管理是以精确、细致、深入、规范为特征的全方位管理模式，企业实施精细化管理的关键是使管理行为和作业过程规范化、专业化、标准化，对管理过程、程序注重细节分析和把握，并坚持更新优化。

针对新一代运载火箭研制任务重、进度严格、物资需求技术难度大、协调范围广等特点，中国运载火箭技术研究院物流中心主动对以往物资供应工作中存在的问题进行了认真梳理。主要问题包括：存在漏、错采购现象，影响供应进度；对短线物资缺乏准确判断，易使之成为紧急需求，而对紧急需求缺乏提前谋划，不能及时采取措施确保按期完成供应；对不确定需求存在批量入库、单发领用问题，有保质期、复验期要求的产品缺乏辨识和供应节点控制，容易造成库存积压和报废、占用较大的周转资金、增加复验成本。

从2013年开始，物流中心坚持推进供应过程管理精细化，落实“从稳定保供向及时保供、经济保供转变”的管理要求。为了彻底扭转和摆脱以往型号物资供应的被动局面，以精准完成用户物资供应、有效降低库存、提升管理水平为目标，该中心对型号物资供应的计划、组织、指挥、实施、协调、控制、反馈等主要管理过程进行了精细化管理研究和实践，重点解决了因错、漏采购及短线物资和紧急需求造成的影响及时供应问题，采购周转资金的高占用以及库存积压、报废和复验高成本问题。

一、精细化管理的具体实践

1.建立需求管理台账

2013年初，物流中心率先建立了集中管理的需求管理台账，从新一代运载火箭物资供应管理开始改变以往管理方式，由所有需求单位提出各类（定额、清单、派工单电子料单、纸质料单等）需求，专人负责建立需求管理（闭环）台账，涵盖用户需求信息、产品技术信息、部门管理信息等内容。

计划员在接到新的需求项目后进行需求信息确认和完善，经过平衡库存、在途、在验物资后确定需采购物资清单，同时下达采购物资计划。采购员在按照物资采购计划进行采购的同时，也要对管理台账所需供方信息和产品信息随时进行更新，由需求主管定期收集整理与设计、工艺、用户等方面的沟通信息，与供方协调信息、进展情况、存在问题和处理方法，从而使物流中心能够有针对性地对供应过程进行重点协调和有效控制，及时发现和处理影响供应进度的各类问题，尤其是能够有效辨识错、漏采购和严重超期情况。在物资交付用户和财务确认后，整个管理过程实现闭环。

完成整个闭环管理过程是非常繁琐和复杂的，其关键和难度在于反复充分地沟通，及时更新各项信息记录等。完整的需求信息可减少重复工作，减少后续工作的盲从性和不确定性。通过对需求计划执行情况进行分析和跟踪，很容易判断物资供应过程中存在的问题，整理形成供应预警和催货处置表，以提醒部门领导和相关人员高度重视，安排专人负责对预警处置的调度、协调、跟踪和反馈。对于严重超出正常供应周期、存在重大问题的需求，纳入紧急或特急需求管理，及时采取应急措施，实施特殊手段，全力保证供应。

2.提前谋划短线物资供应

通过对以往供应情况记录进行认真细致的整理，在以往物资供应工作经验的基础上分析确定各型号任务的部分重点物资，这些物资有的生产技术难度大，有的生产供应周期长，有的是稀缺、紧俏物资，在以往的供应过程中经常不能按用户需求时间完成。

2013年，物流中心根据新一代运载火箭的研制计划，主动与工艺、设计部门协调，提前了解型号所需物资，识别、判断、整理可能会造成短线的供应周期较长的物资。根据短线清单提前与供方协调订货并同时安排生产，使物资供方提前做好材料、工艺、设备等生产准备工作。后续随时跟踪了解进度情况，及时协调、解决各类问题，确保按期完成供应。此种操作方式的结果是，当用户提出需求时，已提前安排好订货。与以往比较，一般能够缩短供应周期2~3个月，对按期完成型号需求起到了至关重要的作用。

3.主动辨识供应进度风险

研制型号紧急物资需求的产生无外乎以下几种情况：一是产品品种、数量增加或生产周期提前而产生的需求；二是更改设计、增加试验而产生的需求；三是由于原材料质量缺陷、工艺难度、技术问题等使产品报废产生的需求；四是具有复验期要求的物资，因保质期问题不能使用，也非常容易产生紧急需求的状况。

在接到紧急需求时，物流中心主动与设计、工艺、生产部门进行紧急协调，确定应急对策。首先是平衡库存、协调代料发放；其次是通过供应链系统检索各单位、车间的物质调拨情况，向有存货的单位调拨（或借用），其余物资由采购员联系供方，看是否有可供库存或在制产品，必要时协调“加塞”甚至“抢夺”其它购方单位产品；再者就是询问供方为哪些购方供应了此种物资，然后与这些购方协调，求援调拨；最后是与供方一同想办法，压缩供方生产进度等。在应对紧急需求过程中，除了错综复杂的协调外，还有因时间短而未能完成的合同手续、产品试验验收、复验等问题，需要办理相应的放行手续，满足用户使用。

4.灵活控制到货节奏

火箭结构件生产单位的物资需求是以备料文件、工艺定额以及生产任务派工单等形式提出的，而实际领用则是以纸质料单或电子料单作为依据。从需求的提出到全部领用时间跨度大，一般在2年以上，有的可到5~8年，这主要取决于结构件生产单位的生产节奏。以往对工艺定额、派工单所产生的需求，不论配套数量与需求时间一律订货、付款、到货，存在批量入库、单发领用问题，造成严重的库存积压和资金占用压力。因此，在按工艺定额、生产任务派工单、备料文件所要求的时间完成物资采购、入库后，经常会因生产单位未及时领用造成库存居高不下，大量占用采购周转资金，造成资金压力。

对于不确定需求应采取向上、向下延伸管理的方式。一方面，与供方订货时在合同中明确按某一时间节点备货，根据通知到货的要求按供方正常周期安排生产，生产完成后就地封存，不做到货和入库处理，待用户领用；另一方面，主动了解用户生产任务进度安排，掌握用户实际使用时间，提前在用户需要时完成到货、复验、入库、发放。关键是积极主动地协调和掌握用户生产进度，对供方生产进度认真细致地监督，对到货、复验、入库、发放、配送过程及时有效控制。

5.主动沟通，确保精准供应

对具有保管期、储存期、复验有效期要求的产品，按需求时间到货入库后，由于用户生产进度安排不能及时领用，有时产品已超保管期、储存期还未领用，只能报废重新采购。此类物资的采购周期一般都在1~2个月，很容易变成紧急需求，增加供应难度，对用户完成生产任务造成极大的影响；超复验有效期的物资，在用户领用时要重新复验，一般复验周期为半个月，既增加复验成本又可能影响用户进度，甚至复验不合格时还需重新采购，会造成更大的浪费，严重进度影响。

对于此类备料需求，物流中心采取的做法是建台账，但不安排订货，而是通过分别与使用车间、生产管理部门、设计甚至型号“两总”进行交流与汇报，介绍此类物资的属性特点与备料周期，通过经常、反复、多方面、全方位的沟通交流后，多数使用单位都能够提前2个月提出领用需求，在各型号的调度会上也会有领导和相关人员进行提醒。同时，在接到领用需求后，结合需求管理台账定期与用户沟通，精准掌握用户需求时间，通过采购环节的周密安排确保提前完成到货、复验、入库、发放工作。

二、实践效果

1.杜绝了错漏采购现象，提高了供应及时率

通过率先建立需求管理台账，动态完善更新需求信息，使物流中心能够及时发现供应过程中产生的问题，提前辨识风险并准确建立预警，从而制定紧急应对措施，有针对性地对供应过程进行重点协调和有效控制，全力以赴满足用户使用要求，实现了所有需求的闭环管理。杜绝了错、漏采购问题，减少了因错乱产生的大量重复性工作，提升了综合管理水平，增强了适应繁重供应任务的能力。

在新一代运载火箭物资供应过程中，共接收型号I各类需求3000多项，型号II需求近4000项，型号III需求1000项左右，无错、漏采购现象，供应及时率每年提升16%，均高于其它研制产品，为按期完成科研生产任务作出了极大的贡献，得到用户的认可和好评。

2.解决了短线物资和紧急需求的及时供应问题

主动行使物资供应管理职能，向上、向下延伸管理链条，牵引物资供应管理工作。在型号备料通知、工艺备料文件到达之前主动与设计、工艺协调，提前了解掌握型号需求物资，识别、判断会造成短线的物资，提前与供方协调做好工艺、生产、材料准备。随时跟踪供方生产进度情况，及时协调、解决进度问题，为按期完成供应创造了有利条件。

紧急需求项目在所有型号物资供应中都时有发生，根据统计，研制型号紧急需求占到总需求的40%~50%以上。对于紧急需求的积极主动工作，为按期完成科研生产任务作出了极大的贡献，多次受到上级领导的肯定和各型号指挥的表扬，提高了部门处理应急问题的能力，培养了员工坚忍不拔的奋斗精神。

3.降低了库存和复验成本

对不确定需求实施精细管理后，采用批量订货方式，按用户要求节点、数量分批次到货付款，大幅降低了库存量，有效缓解了资金占用压力，减少了管理成本。以标准件最高库存时段2014年底为例，对具有保质期、复验有效期要求的物资实施精细管理，通过全方位协调沟通准确掌握用户准确的使用时间，及时满足用户使用。有效减少了在库时间，降低了超期报废、复验成本。经粗略统计，至少每年减少超期报废损失约50万元、降低复验成本约20万元。

无论是对不确定需求还是具有保质期的物资供应管理，其关键是要与供方和用户进行多方面、全方位的沟通，认真对供应过程进行检查核对，并采取有效措施控制订货和到货节奏。通过对不确定需求供应节奏的控制，有效降低了较大的资金风险，保证了型号物资的按期供应；通过对具有保质期、存储期、复验有效期要求物资的精细管理，基本杜绝了因超保管期、储存期造成的浪费，有效降低了复验成本，未产生因自身原因造成影响用户使用的问题。

在新一代运载火箭型号物资供应的精细化管理实践中，无论是进行预警分析，还是实施紧急应对，或者是有效控制到货节奏，都需要准确、及时、全面的信息，其关键在于不断地、不厌其烦地进行沟通，及时更新各项信息记录。物流中心通过3年的精细化管理实践，在型号及时保供、经济保供、全面提升综合管理水平等方面取得了显著成绩，为今后相当长的时期内完成新任务、重大任务的物资保障积累了宝贵经验和能力储备，对实现向一流物流企业迈进具有基础性指导意义。