管理人员岗位交流对组织动态能力提升的实践

◎北京航天长征飞行器研究所 刘宽 张宁 杨洁 梁延洁 安振刚

管理人员岗位交流对组织动态能力提升的实践

◎北京航天长征飞行器研究所 刘宽 张宁 杨洁 梁延洁 安振刚

建立了各类人员的素质模型，明晰业绩优秀员工需具备的素质，再以管理人员岗位交流为路径，改善员工素质和治理方式。在实践基础上开展问卷调查和访谈，结合部门考核成绩，追踪管理人员岗位交流的效果，并发现管理人员岗位交流对组织动态能力提升的积极作用。

组织动态能力对于组织至关重要，直接关系到组织在竞争中获取优势地位的能力。员工具备的能力是员工素质，员工把能力发挥出来的环境是员工治理方式，两者共同决定了组织动态能力。

当前，北京航天长征飞行器研究所面对的竞争形势愈加激烈，现有员工素质和治理方式依然存在着诸如对岗位研究深度有待提高、部分关键岗位从业者“老化”、机关职能管理人员业绩优秀的比例较低以及对外部环境的反应速度偏慢、组织柔性欠缺等问题。如何有效解决员工素质和治理方式无法适配的情境，以及组织动态能力不足的问题，已成为研究所的重要课题。

一、组织动态能力提升的实施途径

随着产业限制的逐步放开，有越来越多的企业开始涉及研究所的传统业务领域，面对市场竞争的愈加激烈，研究所通过文献研究发现，组织动态能力由员工素质和治理方式决定，进而运用问卷调查法和行为事件访谈法等工具，构建了研究所各类人员的素质模型。同时，有针对性地开展管理人员岗位交流，改善了研究所员工素质和治理方式，对组织动态能力提升有显著作用，并总结了岗位交流对组织动态能力提升的作用机制，以期指导未来实践。

1.相关概念研究

中层干部和机关职能管理人员作为组织战略制定与落地的关键一环，对于组织生存和发展起着重要作用。研究所需要提升组织适应快速变化环境的能力，也就是组织整合、构建和重组内外部的能力。组织动态能力的概念由美国经济学家Teece和Pisano首次提出，他们认为，组织能力不断提高的关注点应该在开拓性上，改变组织的惯性，通过产生新的能力以适应当前和未来的时空结构。

针对组织动态能力的决定因素，Subba在2001年归纳总结了4个来源，分别是组织成员具备的深厚知识，职位描述宽泛，加强培训不断扩充组织成员的知识，组织成员的组织形式模糊化。

在之前学者已有研究的基础上，研究所把组织动态能力的决定因素概括为员工素质和治理方式。素质作为独立的概念最早由David McClelland正式提出，是指具备的能影响行为的深层次特征，即能够将绩优的工作者与普通的工作者区别出来的特征。治理方式指的是帮助员工发挥素质为组织作贡献的包括组织结构和组织边界在内的一系列环境。组织动态能力的概念和决定因素如图1所示。

图1 组织动态能力的概念和决定因素

2.构建员工素质模型

员工素质是组织动态能力的根基，明确业绩优秀员工具备的素质，可以辨别业绩优秀员工和普通员工，并可据此对普通员工进行培训。员工素质模型组成的元素是素质要素，它是直接与员工业绩关联的内容，可以划分为影响工作完成的知识、技能，个人特质和与工作相关的其它因素。

以机关职能管理人员为例，将其素质模型划分为知识、技能，个人特质和对工作的态度3个维度，具体要素描述见表1。

针对上述机关职能管理人员的素质要素，研究所设计了调查问卷，并随机向机关职能管理人员发放问卷100份，收回97份，其中有效91份，有效率91%。之后，对问卷的结果进行分析，计算各素质要素的得分平均值。在平均分以上的素质要素分别为，与岗位相关联的知识技能、与业务相关联的知识技能、商业思维、学习能力、机动性、服务性、团队合作精神、工作热情。

同时，根据业绩排名，在研究所内随机选取若干名业绩优秀的机关职能管理人员和普通机关职能管理人员，并对两类人员进行访谈。然后对访谈过程中两类人员提及的各个素质要素进行比较统计。结果显示：在与岗位相关联的知识技能、学习能力、服务性、团队合作精神方面均无显著差异，而在业务相关联的知识技能、商业思维、机动性、工作热情方面存在显著差异。

表1 机关职能管理人员的素质要素

通过调查问卷和对象访谈，最终的机关职能管理人员素质模型包括：与业务相关联的知识技能、商业思维、机动性、工作热情4项素质要素。

研究所通过相同的方式，构建了中层干部的素质模型，由商业思维、影响力、成功欲、团队合作精神等素质要素构成。

3.改善员工素质和治理方式

经验是最好的老师，员工不断提高的最有效的学习方式就是实践。员工接触新的工作，尤其是有挑战性的任务，可以将员工的潜质激发出来，加速他们的能力提高。因此，很多组织都通过有挑战性的工作、项目和任务锻炼人才。

借鉴国内外知名企业经验，研究所开展了有针对性的符合员工自身特点的管理人员岗位交流工作，具体包括以下几个步骤。

第一步，以问卷调研为主、访谈为辅的形式，调研管理人员的职业发展情况。调研内容包括思想与工作状态，职业发展现状产生原因，职业发展诉求，职业发展通道与资源支持等。

第二步，调研部门需求。结合业绩考核和当前的人员配置情况分析部门存在的问题，明确部门需要补充的管理人员类型。

第三步，对岗位交流的相关政策进行宣贯。在研究所和部门层面分别对岗位交流的相关政策进行宣贯，尤其是将机关职能管理人员到业务部门的岗位交流命名为“鸣镝特别助理计划”，对员工了解岗位交流，以及在内心接受岗位交流起到了巨大的推动作用。

第四步，开展管理人员岗位交流，并持续追踪。管理人员岗位交流包括中层干部跨部门和机关职能管理人员到业务部门的岗位交流。中层干部跨部门的岗位交流，以中层干部的能力和日常表现为基础，结合职业发展诉求和部门需求，安排中层干部到其它部门担任领导职务。机关职能管理人员到业务部门的岗位交流，可以分为：将高潜力的机关青年员工安排担任军品室主任助手；根据自身的专业情况，将高潜力的机关青年员工安排到军品室从事与原专业相关的岗位，在实践中学习业务知识技能，获取科研生产经历。

2013年2月至2014年12月，研究所总计完成20余个部门70余人次的中层干部跨部门岗位交流和7人次的机关职能管理人员到业务部门的岗位交流。

二、取得的成效

研究所使用类比培训效果评估的方法对管理人员岗位交流工作的效果进行分析，如图2所示。

图2 岗位交流应用效果分析

中层干部跨部门交流成果显著，有2位跨部门交流的中层干部成功获评研究所“鸣镝榜样”。机关职能管理人员到业务部门的岗位交流同样有很大成绩，以某位交流到军品室的机关青年职能管理人员为例，通过向各位同事请教和学习，对各型号任务的基本知识、电子专业的基础知识以及研究所的产品化、市场化基本思路大致学习并掌握，对后续任职资格、绩效考核等工作的开展起到了很好的帮助。

在2014年的年度业绩考核中，机关中层干部正职的测评排名前5位中有3位是由军品室交流到机关的干部；在部门业绩考核中，2位中层干部交流到新部门后部门考核成绩均有大幅度提升。通过部门考核成绩发现岗位交流对于部门的业绩有提升作用。

研究所岗位交流工作的成效体现在以下几个方面。

一是丰富了交流员工的知识结构，并在一定程度上帮助原部门和交流部门的其他员工丰富了知识结构。

二是降低了流动率，提升了员工的工作经验。员工在经历岗位交流后，会形成更多的组织所特有的知识技能，离开组织的成本将上升。同样，在岗位交流后，尤其是基层员工，其本身的专业属性会下降，在劳动力市场的价格将下降。综合作用是，交流员工会愿意持续为组织服务，降低组织的流动率，有利于提升交流员工的工作经验。

三是提高了交流员工的学习能力、团队合作精神、机动性和工作热情等方面的能力。在岗位交流后，员工面临新的环境，需要不断学习适应，在此种情况下交流员工的学习能力、团队合作精神和机动性都有所提高，同时，新的工作环境可以激发出交流员工更大的工作热情，并促进部门内其他员工的工作热情提升。

四是促进了跨部门的合作，削弱组织边界，产生任务团队工作模式，提升了组织柔性。员工的岗位交流，尤其是中层干部的岗位交流，可以促进交流员工的原部门和交流部门之间的合作，打破组织之间的横向边界，甚至有时会出现为解决某些具体问题而成立的任务团队，这极大地提升了组织对于环境变化的反应能力，组织柔性获得提高。

三、后续思路

北京航天长征飞行器研究所人力资源处在管理人员岗位交流实施的过程中，不断总结人力资源配置中的新问题，并进行深入的分析。与此同时，开展对于岗位交流员工和所在部门领导的问卷调查与访谈，结合部门考核成绩追踪管理人员岗位交流的效果，并通过对研究所经济指标的历史数据比较，判断管理人员岗位交流对组织动态能力增强的影响，进而使人力资源配置水平愈加合理。同时，将在后期制定的任职资格管理办法中把岗位交流经历作为任职的必备条件进行明确，不断提升组织动态能力，使组织赢得和保持竞争优势。