地方高校师资人才内部推荐的利弊分析与制度设计

杨梁

地方高校师资人才内部推荐的利弊分析与制度设计

杨梁

探讨师资人才内部推荐在地方高校实施的可能性，从可信度、稳定性、效率与成本以及招聘过程的客观性、公正性等方面分析了其利弊，提出了其实施的前提条件：人才内部推荐制度化；坚持用人标准；内部管理制度健全，并从以人才内部推荐形式进入学校的年度人才占比，推荐资格，推荐流程以及奖惩措施4个方面设计了适合地方高校的人才内部推荐制度，指出人才内部推荐只能作为人才招聘的补充渠道。

地方高校；人才内部推荐；招聘补充渠道

我国高等教育规模增长迅速，对师资人才的需求激增，“人才强校”成为各大高校发展战略之一。在这场“人才抢夺战”中，重点高校和地处省会城市的高校占据绝对优势，而地方高校由于地理位置、办学条件等方面的劣势，很难吸引到人才。面对师生比、人才结构的不合理，教师观念整体较为陈旧等现实问题，如何拓宽人才引进渠道，加大人才引进力度成为地方高校亟待解决的问题。

地方高校现有招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘、校园招聘等，主要是以人事部门或者用人单位的负责人为招聘工作的主力，人才引进似乎就仅仅是他们的责任，与学校其他人毫无关系，招聘也较为缺乏针对性和主动性。地方高校可以发动校内人才积极参与，发挥其在其圈内的影响力，以才引才，有针对性地主动出击，提高人才招聘效果。

一、地方高校师资人才内部推荐的可行性

“物以类聚，人以群分”，不管是哪种层次的人才，都会有自己的圈子。假若能发挥人才圈内核心人才的号召力，引群才而至将不是什么难事。众多单位从同类相吸相聚的现象发现了挖掘人才的有效途径——人才内部推荐。目前，国内外许多知名企业，特别是高科技企业（如微软、华为），都将人才内部推荐作为人才引进的重要渠道［1］。高校是人才聚集地之一，尽管在组织结构、人员管理制度等很多方面与企业相差甚远，但他们都有一个共性——组织内部现已存在一些优秀的人才，以“内才”引“外才”的基本条件具备。地方高校人才底子较薄，但经过多年发展，部分教师已经成长为某些领域的专才甚至是专家，加上地方高校陆续引进的部分高层次人才，以才引才不是不可能，将人才内部推荐作为地方高校人才引进的补充渠道是可以有条件付诸实施的。

二、地方高校师资人才内部推荐的利弊分析

实践中，人才内部推荐在企业的实施效果参差不齐，也形成了针锋相对的两派，有大力支持的，也有坚决反对的。对地方高校而言，在实施人才内部推荐之前，要清晰地知道内部推荐对学校发展的“利”与“弊”，以便扬长避短。

（一）内部推荐的“利”

地方高校人才内部推荐的“利”可以从可信度、稳定性以及效率与成本3个方面来分析［1］：

1.内部推荐可信度较高

校内教职工对学校空缺岗位的要求和候选人的条件都有一定的了解，在推荐之前，他们多半会自觉地以学校的要求对候选人进行筛选，将他们认为具备空缺岗位胜任力的人推荐给学校。在推荐过程当中，他会倾向于向学校提供被推荐人较为真实、全面的信息，也会向被推荐人介绍学校的情况，这样避免了因信息不对称引起的人与岗位的不匹配［2］。高校教师所处的人际网络圈其实并不大，与一般人相比，他们很重视自身信誉的维护。教职工在为学校和人才之间搭建桥梁的时候，是以其信誉作为担保。只有他们确信被推荐者不会影响到自身的信誉时，才会主动推荐，一般情况下推荐的人选可信度较高。在某种程度上，被推荐人的道德品质、专业水平甚至可以从推荐人的现实表现略知一二。

2．内部推荐中，推荐人与被推荐人的辞职率相对较低，稳定性较强

首先，能向学校推荐人才的教职工本身是认同学校的，他会将这份认同传递给被推荐人。其次，由于被推荐人事先对学校的情况有比较深入的了解，既然选择了学校，他对工作的预期相对较客观，不容易出现进校前后心理上较大的落差。第三，被推荐人录用后，在推荐人的帮助下，他会比其他引进人才更快适应新的工作、生活环境，融入学校这个大家庭。第四，通过内部推荐进入学校的人才，大多会努力工作，因为他要顾及推荐人的面子。推荐人对被推荐人一定程度上存在制约作用，使被推荐人在选择辞职等不利于学校的行为时会有所顾忌［3］。如果推荐人是学校的学科带头人，他推荐的是所在团队需要的人才，这种内部推荐方法能促进团队建设，两者的捆绑式发展在激励双方的同时，也更利于提高核心人才对学校的忠诚度。最后，倡导教职工参与学校人事管理工作，有助于培养其主人翁意识，能够增强他们对学校的认可度。这些都在一定程度上增强了推荐双方的稳定性，降低了引进人才的辞职率。

3．内部推荐效率较高，成本低

校内人才推荐熟人，节省了部分招聘广告宣传和参加招聘会的费用，也无需过多地进行被推荐人的背景调查，减轻了人事部门的工作量。同时，由于辞职率的降低，节省了因反复招聘造成的重复工作量和招聘费用。

（二）内部推荐的“弊”

尽管内部推荐对地方高校的“利”非常明显，但也存在不少弊端。

1.招聘过程的客观性、公正性容易受到影响

倘若推荐人是学校的中高层管理人员、学科带头人等有一定影响力的人，人事部门以及用人部门容易因过多考虑其中的利害关系而忽略用人的标准。

2.极易形成小利益团体

当教职工推荐的人数较多且大多处在核心部门或核心岗位时，推荐人与被推荐人之间易形成裙带关系，进而形成小利益团体。这会在局部造成不公平感，挫伤新老教职工的工作积极性，打击现有人才的士气，不利于后续人才的引进以及现有人才的激励与保留［4］。随着推荐人势力的增强，学校的某些制度也许也会受到冲击。

3.不利于学术创新

教职工的关系网除了亲属，更多的是同学、或者是志趣相投之人，他们更愿意推荐自己欣赏的、能力相差不大的、专业相近的人，这样容易造成学术上的近亲繁殖，不利于学术上的创新和学校的发展。

4.被推荐人未被录用容易造成推荐人对学校的不满

如果推荐人推荐的对象没有被学校录用，他在面对被推荐人时多少有些尴尬，可能也会影响到他在那个圈子的信誉。由此，他或许会对学校产生一些不满情绪，这会挫伤其工作积极性。

三、地方高校人才内部推荐实施的前提条件

要想扬长避短，尽可能发挥人才内部推荐对人才引进工作的有利作用，地方高校必须确保满足以下前提条件：首先要将人才内部推荐制度化，以制度的形式光明正大地实施，避免推荐人因怕遭受非议而放弃推荐，也让被推荐人在进校后不会有思想包袱。其次，学校的招聘制度要规范，招聘流程要透明，用人标准要公开。最后，学校内部管理制度健全化、公开化、透明化，避免因人才内部推荐给后期的管理工作带来困难［1］。

四、地方高校人才内部推荐制度设计

一项措施要取得预期效果，必须首先制定完善、科学的制度。地方高校可以考虑从以人才内部推荐形式进入学校的年度人才占比，推荐资格，推荐流程以及奖惩措施这4方面形成人才内部推荐制度。

（一）以人才内部推荐形式进入学校的年度人才占比

以人才内部推荐形式进入学校的年度人才占比不宜过大。地方高校教职工人数相对比较少，如果以人才内部推荐形式进入学校的人才占比过大，势必会形成利益团体，极不利于学校的管理和发展。所以，学校可以考虑每年度只拿出一部分的招聘人数来推行人才内部推荐，并明确每个推荐人可推荐人才数量的上限。这可以根据每年的招聘人数、全校教职工人数及学校的发展速度等通盘考虑。

（二）推荐资格

地方高校大多由专科院校合并而成，教职工素质良莠不齐，如果全员参与，虽然能起到激励作用，有助于培养其主人翁意识，但推荐的人员素质差别也会非常大，由此会增加人事部门与用人单位的工作量，可能做出较多错误的录用决策。如果处理不好，也会挫伤推荐人的感情，影响其今后的工作积极性。对推荐人的资格，地方高校可以根据自身发展情况，结合招聘岗位的基本要求，提出一定的条件限制，如学历、职称等，在条件之上的教职工才可以向学校推荐。除了在职教职工，学校某些已退休的老教授、老专家，因在所属领域享有较高的地位，也可以将他们考虑进来。

除了统一的推荐资格，地方高校还要考虑如何限制中高层管理者的推荐资格，以避免干扰招聘工作，影响录用决策的客观性，更重要的是尽可能避免因裙带关系使中高层管理者个人势力增强，形成帮派。一方面，可以考虑不允许中高层管理者推荐熟人到自己所在部门或者自己分管部门；另一方面，学校如人事、财务等核心部门，可以考虑不允许中高层管理者推荐；第三，考虑给中高层管理者相较于其他教职工更少的推荐名额。

还有一点需要注意，人事部门从事人才引进工作的相关人员也不适合参与人才内部推荐。其一，招聘工作是他们的本职工作，是分内的事；其二，防止其违规录用。

（三）推荐流程

推荐流程的描述要足够清楚、规范，推荐周期也应尽量缩短，以便让推荐人和被推荐人双方对推荐实施情况都心中有数，避免被推荐人因较长时间的盲目等待而产生焦虑感，进而另择其他单位，这样学校很可能就与真正的人才擦肩而过。

人才内部推荐流程的第1步，由人事部门公布当年的招聘启事，除了官网上的发布，考虑到有些老教职工年龄过大，对电脑操作不是很擅长，人事部门可以通过宣传册的形式将空缺岗位的职责、任职要求等详细信息传达给他们。为防止推荐人做 “无用功”，空缺岗位的动态情况需要在内网上跟进。

人才内部推荐流程的第2步，人事部门根据所需重点考察的内容制作人才推荐简历表，教职工可以到人事部门领取纸质的，也可以在内网上下载。推荐必须要征得被推荐人的首肯，这样人事部门后期与被推荐人的沟通要更加容易些。

人才内部推荐流程的第3步，推荐人以书面形式或电子文档形式，将被推荐人的信息反馈给人事部门人才引进专员，人才引进专员按照时间顺序给每份推荐资料编号，并标上准确的接收时间。

人才内部推荐流程的第4步，人事部门在规定时间内以邮件或电话形式，将被推荐人是否获得面试资格反馈给推荐人。反馈时间必须要明确规定，是几天，1周，还是其他。不能含含糊糊，用模糊的字眼去界定，如“尽快、一段时间”［5］。在与被推荐人取得联系，作初步了解的过程中，如果有什么情况，人事部门要及时与推荐人沟通，获得他的帮助。面试时间的确定除了管理岗位等需要集中考试、面试的，其他如专任教师岗位都要征求被推荐人的意见，由被推荐人和用人部门负责人沟通后，选择双方都比较方便的时间。这点至关重要，可以给被推荐人留下好的印象。面试时间确定后，人事部门也应及时将其反馈给推荐人。

人才内部推荐流程的第5步，面试结束后，除了集中面试的事先已经规定结果公示时间的，其他要及时将结果告知推荐人。可以这样具体地加以说明“面试结束后7天内，人事部门将结果以邮件或电话的方式反馈给推荐人”。在反馈结果的时候，还要将原因特别是拒绝的详细原因告诉推荐人，一方面不伤害感情［6］，另一方面也利于此推荐人以后能更好地向学校推荐合适的人才。

（四）奖惩措施

奖惩办法是人才内部推荐制度的核心，要想被推荐人的数量增加，质量提高，相应的激励机制必须建立并完善。激励包括正激励和负激励。奖励办法和惩罚办法要配套实施才能起到激励的效果，它不仅会直接作用于推荐人自身，而且会间接地影响学校其他教职工。通过树立正面榜样和反面典型，扶正祛邪，形成人才内部推荐的正面行为规范。

1．奖励办法

对于奖励办法，地方高校人事部门要思考以下几个问题，其一，奖励的类别，是精神奖励还是物质奖励还是两者的结合；其二，物质奖励的额度是多少；其三，物质奖励是否可以由推荐人自主选择不同的方式；其四，奖励的兑现时间。

（1）奖励的类别。推荐人都是知识型工作者，与其他人员相比较，他们在追逐物质满足的同时，也很重视荣誉上的激励。学校可以考虑“以物质奖励为主、精神奖励为辅，两者相结合”的思路，除物质奖励外，每年度颁发诸如“最佳伯乐”等荣誉奖章，在精神上给予推荐人认可和答谢，从而强化其组织荣誉感和主人翁意识，在全校形成人才内部推荐的氛围。

（2）物质奖励的额度。任何奖励都要适度，人才内部推荐奖励也是如此。奖励不够，达不到激励效果，教职工没有动力推荐；奖励过度，会适得其反，导致部分人员纯粹为了挣钱，没有认真衡量自己推荐的人是否适合学校的岗位。物质奖励的额度，切忌不要对不同岗位的人才推荐采用相同的标准，否则会引导大家争相推荐部分推荐难度不大的岗位，增加人事工作量，也容易造成推荐人之间的不公平感。学校可以根据岗位的核心程度、招聘难度等，对不同的岗位实行不同的物质奖励额度。比如，推荐学术带头人的奖励额度就要高于推荐一般人员。

（3）物质奖励的方式。每个推荐人因年龄、性别、家庭背景以及职业生涯阶段等的不同，对物质的需求也不尽相同，有的倾向于现金奖励，有的倾向于带薪的家庭旅游，有的女教职工喜欢商场、超市的提货卡。学校可以在核定额度范围内，让教职工参与制定一个物质奖励菜单，除现金奖励外，福利奖项要标明价值，由推荐人自主选择自己所需要的奖项组合。奖励内容不能一成不变，应随学校的发展状况和教职工的需要调整，因为推荐行为严格意义上讲并不是录用就结束，后期对被推荐人的积极影响也应算进去，所以这个调整时间可以适度延长。

（4）奖励的兑现时间。即时奖励能强化推荐人的推荐行为，但可能不利于推荐人保持对被推荐人的积极影响，比较合适的参考做法是将奖励的兑现时间拉长。把奖励总额分为几个阶段，如被推荐人取得面试资格、录用、一年考核合格等，不同的阶段可以考虑附以不同的奖励额度，一年考核合格的奖励应适度偏重。虽然有的推荐未能成功引入人才，但推荐人在向候选人介绍学校时，会向对方传递学校的文化氛围、发展状况等信息，这个过程其实在为学校做宣传，类似于企业的品牌推广，有可能这个被推荐人又成为学校的一个外部推荐人。所以，只要被推荐人取得面试资格，学校就要给予推荐人一定的奖励，可以是物质奖励，但考虑到地方高校的财力，奖励额度要适度，最好是以精神奖励为主。在实施过程中，也要考虑推荐人的个人意愿，如果他想全家去旅游，但奖励额度暂时不够，可以用额度积累的方式，延后兑现奖励［4］。

2．惩罚办法

学校用人部门负责人和人事部门负责人不得因为人情而录用不合格的人员，一经发现，该被推荐人即刻辞退，推荐者和相关负责人也应承担连带责任，如当年年度考核不合格。

五、结语

由于地方高校现有核心人才的相对缺乏，核心人才人际圈的相对狭窄，加上人才内部推荐自身的诸多弊端，只能将人才内部推荐作为人才招聘的补充渠道，更多的人才引进需要通过其他招聘方式实现。

［1］孙武.内部推荐：有效的招聘渠道［J］.企业管理，2007（12）.

［2］吴杰.民办高校人才引进的招聘渠道的选择［J］.现代企业教育，2013（9）（下期）.

［3］周欢.“内部推荐制”为何在高科技企业招聘中受青睐［N］.中国劳动保障报，2006-01-14（003）.

［4］陈方.内部员工推荐的利与弊［J］.人力资源，2008（11）.

［5］卢笳.内部推荐：企业招聘总动员［J］.人力资源，2013（9）.

［6］赵会.避免内部推荐招聘的“小忽视”造成“大损失”［J］.现代营销（经营版），2012（6）.

（编辑：唐龙）

F243.3

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1673-1999（2016）06-0045-03

杨梁（1983-），女，硕士，广东石油化工学院（茂名525000）人事处经济师，研究方向为人力资源管理。

2016-03-06