浅析国企人力资源部门提高认可度之路

王红光

（拜城县众泰煤焦化有限公司，新疆 阿克苏 842300）

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浅析国企人力资源部门提高认可度之路

王红光

（拜城县众泰煤焦化有限公司，新疆 阿克苏 842300）

长期以来，国有企业中人力资源部门虽然做的是对企业发展异常重要的工作，工作量大，内容繁琐，但却难以得到公司领导及其他部门的认可。从人力资源管理人员的素质入手，剖析了产生问题的原因，找到了人力资源部门提高认可度的五条路径。

国企；人力资源；认可度

1 人力资源部门认可度低的现状

人力资源部门作为企业的核心职能部门之一，关系到企业管理水平的提高，关系到员工的切身利益及个人职业发展，更关系到企业战略目标的实现。然而，在大多数的企业里，人力资源部门很难得到认可。在大多数人眼里，人力资源部门就是招个人，造造表，坐坐办公室，不干实事。确实，人力资源部门不像生产部门每年完成多少产量，有显赫的经济效益；不像机电管理部门，只要机电设备正常运转，就可以高枕无忧；更不像安全管理部门，只要安全不出事故，就能心安理得。

2 人力资源部门提高认可度的分析

国内著名的管理学大师赵曙明指出：人力资源是企业竞争的基础，系统的人力资源实践是企业核心竞争力的关键。这一说法得到广泛认可。京东CEO刘强东曾说过“有的失败，最终都是人不行”。人力资源管理的价值对于企业的重要性已经毋庸置疑。那人力资源部门应该怎样提高认可度，以更好地解决人的问题，为企业创造价值呢？经过反思，笔者认为可以通过以下几种方式来提高人力资源部门的认可度。

2.1 具备人力资源管理能力

俗话说的好，“打铁还得自身硬”，人力资源管理是一项系统性工作，要想做好人力资源管理工作，真正体现人力资源的商业价值，人力资源部门HR们必须具备较高的基本素质和专业素养。笔者认为两种能力必不可少：一是必须具备独立完成本职工作的能力，这是最起码的素质要求，但仅有这点远远不够，还必须在业务技能上表现出色，具有很强的竞争力；另一种是正确认识人力资源部门与其他部门的关系的能力，很多HR在这方面做的不好，是因为他们的思维模式是以个人为中心，这种模式首先考虑的是“我做什么”，而不是“需要我做什么”，然后才考虑与其他部门的配合及企业整体利益的实际，没有真正地站在企业大局的立场上与其他部门配合。业务负责人对业务结果买单，而人力资源部门要对人力资源的状态买单。人力资源部门要能从业务需求的角度出发，要有商业敏感度，及时抓取到业务活动中的“难点”“痛点”和“关键点”，主动从人才的角度为业务部门排忧解难。

老话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，特别是刚走出大学校门的大学生没有在企业成长的经历，不能满足企业人力资源管理的需要，HRD要帮助他们完成职业规划，制定职业愿景。平时工作中严格要求，纠正偏差，将他们一个个打造成在人事、薪酬、培训等人力资源各个模块独挡一面的HRCOE。

2.2 出色完成本职工作

一是对于领导。我们作为领导的“传话筒”，领导安排我们做什么就做什么，表面上看整天忙忙碌碌，跑上跑下，作为领导的“参谋”，为企业的发展提出建设性的人力资源规划和具体的用人策略。但是我想，领导不会喜欢身边的“传话筒”，更希望身边有个像诸葛亮那样的“谋士”，来替领导分忧,没有领导会拒绝一个优秀的HRD。作为一个企业的一把手，是来把握企业发展战略的，决定着企业的方向和持续发展，而不是整天替HRD或人力资源部门考虑某个人在某个位置是否称职，某个部门人员是否富余，某某表现出色如何提拔等等，事无巨细，面面俱到。到头来，老总替我们干活，成了给我们打工，还给我们发着工资，这样，我们怎能得到领导好评？作为HRD，应该充分了解影响企业运营情况的重要因素，如财务管理、生产运营等。为了赢得高层管理者和领导的尊重，HRD应该在能发现问题的前提下，替公司解决问题，而不是只会汇报例如公司人才流失严重，指控公司管理不善等问题。

二是对于其他部门。在其他部门人员短缺时，我们是否及时为他们招聘到了与空缺岗位相匹配的人员，我们为他们招聘的人员的适应能力、工作能力如何，不仅反映出我们自身的能力，而且决定着他们对我们的满意度。我们是否能够将他们部门的工作业绩通过一定的测评方法、手段，客观、公正地反映出来，即我们对部门或员工绩效考评的问题。有些单位让考评流于形式，虎头蛇尾，轰轰烈烈地开展起来，轻描淡写地收尾，绩效不能及时地反馈到被考评部门或人员，考评过程及结果也缺少透明度和有效的监督，考评结果最终不能准确地运用。这势必会让人感觉人力资源部门就是走个形式，造成人力资源部门的威信大打折扣。

2.3 端正态度，提高服务意识

广大的HR们，是否感觉我们人力资源部门掌握着别人的工资、福利，甚至升迁，权力巨大呢？如果这样想就大错特错了。正是这种想法，造成了我们在大量繁琐的工作面前，出现了急躁情绪，表现出了极大的不耐烦，甚至对来办事的职工发火。所以，领导常常在会上说“个别部门工作态度不好，门难进，脸难看，事难办”，这是有所指的。

究其原因，有三个方面：一是，我们没有认清人力资源部门的性质。人力资源部门其实不是什么权力部门，只是术业有专攻，和其他部门一样，是一个服务职能部门。服务是摆在职能前面的，我们服务的对象就是每一位干部、员工，履职过程中要时刻把高层领导、业务部门和员工当成客户来服务，体现出我们的服务能力和水平。二是，我们没有认清企业的效益来自哪里。从迈克波特的价值链角度看，人力资源管理是企业核心价值链的辅助活动。虽然说管理也出效益，但那是一个间接、漫长的过程，最终管理的效益也是通过产品这个载体显现出来的，产品来自哪里？来自车间等一线生产单位，所以说效益是来自一线的，没有一线职工的劳动创造，就没有产品，我们的管理效益就失去了载体，成了无本之木、无源之水，我们也就失去了存在的意义。三是，我们缺少爱心。“视企业为家，视职工为亲人”没有在我们的心里生根发芽，企业文化的力量对我们熏陶得还不够，我们需要成为企业文化的积极践行者。

2.4 正确度量本部门的业绩

首先可以肯定的是人力资源部门的业绩不容易度量，因为，再好的管理方法也不会立竿见影。因此，人力资源管理工作就要抓大不放小。大就是指人力资源规划与企业的战略规划紧密结合起来，在现有的人力资源状况的基础上，在可以承受的人力资本投资预算范围内，有效预测未来一个时期企业对人力的需求，为企业的发展提供有力的人力资源支撑。小就是在人员招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理等日常工作中逐步落实人力资源规划。在合理的人员流动率范围内，通过招聘有效补充人员的日常流失；通过培训不断提高员工的胜任能力和专业素养；通过有效结合企业战略的薪酬改革，确保薪酬策略对内体现公平，对外保持一定竞争力。

詹姆斯·哈林顿在《商业过程改进》中说过“度量是关键。如果你不能度量它，你就不能控制它。如果你不能控制它，你就不能管理它。如果你不能管理它，你就不能改进它”。所谓业绩度量，实际上就是用数字把效率、成本、时间、质量、满意度等加以量化。要进行业绩度量，就需要有一套指标体系，如劳动力生产率、员工到岗时间、员工出勤率、人工成本占完全成本的比率、有效工作时间、招聘及时率、关键岗位员工流失率、员工敬业度等等。本文只是本着授人以渔的思想，希望对HR们有所启发。

2.5 客观公正地宣扬自己的业绩

沟通本来是HR们熟练掌握的一种工作技能，然而大部分HR在宣传自己的业绩方面却不尽人意，认为“酒香不怕巷子深”，只要干好了，别人就会认可我们，其实不完全是这样。笔者虽然不主张“干得好，不如说得好”，因为这不是当今社会职场应该弘扬的。职场追求诚实守信，我主张“既要干得好，又要说得好”，要表里如一，宣扬但不要炫耀。格力、海尔、哈药集团、联想、伊利等，可以说都是响当当的民族品牌，产品质量一流，但每年的广告费用也不菲。电视上还有很多公益广告，很多企业现在也有微信公众号、报纸、QQ交流群、电视台等很多宣传载体，这都在影响着我们的价值认可度。每个HR都要充当自己的推销员，在干好本职工作的同时，宣传自己或本部门的工作成果，宣传自己的新思路、新方法，无形中提高本人及本部门的价值认可度。

通过以上的分析与论述，希望国有企业的人力资源管理部门，充分认识到自身的现状与不足，变被动为主动，积极提高自身能力，转变态度，努力工作，公平度量并善于客观宣扬自己的业绩。相信，不久的将来，通过我们的努力和实践，人力资源部门一定能够让人力资源有效支撑公司长远发展，得到领导及其他部门的高度赞扬和一致好评。□

10.3969/j.issn.1008-553X.2016.05.036

F406.15

A

1008-553X（2016）05-0114-02

2016-03-14

王红光（1981-），男，毕业于河南科技大学，经济师，研究方向：企业管理、人力资源，15899366607，whg829697@sina.cn。