基于流程再造理论的高校扁平化管理改革探讨

傅炜

摘要：将扁平化管理理念用于高校管理，是高等教育治理模式变革的新方法之一。流程再造理论对于深化高校管理模式改革，特别是扁平化管理改革具有现实的指导意义。以安徽三联学院为例，通过分析在管理模式改革中取得的经验与发现的问题，提出了利用流程再造理论对高校扁平化管理改革的几点建议，为高校治理模式革新提供了新的思路。

关键词：流程再造；高校；扁平化管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）27-006302

l 流程再造理论概说

流程再造是由美国的迈克尔·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·钱皮（James A.Champy）提出的，在20世纪90年代达到鼎盛一种管理思想。1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著了《企业再造：管理革命的宣言书》（Reengineering the Corporation：aManifesto for Business Revolution），第一次提出了业务流程再造（BPR：Business Process Reengineertng）概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本”、“彻底”、“显著”。

在随后的十余年里，以迈克尔·哈默为代表的国内外学者，在充分实践的基础上，对流程再造理论进行了丰富和完善。2002年，黄艾舟、梅绍祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了新的“流程管理”概念，将流程管理定义为一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织绩效为目的的系统化方法。将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定需要彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，仅对需要的进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法。

2 流程再造理论对于高校扁平化管理改革的意义

2.1 流程再造的基本特征之一就是组织扁平化

经过扁平化管理，组织结构将由传统的“科层制”趋向相对水平，管理幅度增加而层级减少。扁平化管理实质上包含了业务流程和管理流程再设计的过程，结合实践来看，流程再造是实现扁平化管理的重要手段。在流程管理的路径和管理幅度上进行全方位的再设计，才能增强整体竞争力，有效降低运营成本，加快信息传递速度，实现效益优化。

以安徽三联学院为例，扁平化管理经过一段时间的实践后产生了新的问题，其主要原因或许正在于对管理流程的综合再造不够彻底。以流程为着力点，高校的组织结构和管理制度等因素也必须随着流程进行重大的改变，力求形成深层的核心竞争优势，扁平化管理才能取得新的进展。

2.2 流程再造体现了高校以“顾客需求”为导向的新理念

传统的组织流程是围绕“职能”展开的，对顾客特别是学生的的诉求缺乏了解和回应。而流程再造的核心理念之一，就是以顾客需求导向，在充分了解需求的基础上，从成本、质量、服务和速度等方面改善工作业绩，以提升以学生为代表的顾客，对公共服务品质的满意度，实现高校扁平化管理改革的价值追求。可以说，流程再造就是要从传统的部门分散性、文件式、官僚式的工作方式向部门集成化、高度信息化、服务式的工作方式的转变，以流程再造推动建立高效、简洁、精干的管理模式和管理队伍。

2.3 流程再造将促进高校扁平化管理的信息化进程

近年来，高校信息化建设步伐的加快为高校实施流程再造工作构建了良好的信息平台。信息化不仅为实现流程再造奠定了物质基础，还能通过技术手段充分解决信息不对称问题。信息技术的发展不但是扁平化管理改革的推进器，而且信息技术的应用将有效避免信息孤岛、真正实现资源的共享。信息技术与流程再造互为驱动、相辅相成，通过信息化工作的革新，流程再造可以突破时间及空间限制，也将会使人为因素降至最低。从另一个角度来看，流程再造对信息化技术的依赖也反过来推动了高校扁平化管理改革中的信息化工作快速发展。

3 安徽三联学院扁平化管理改革现状

安徽三联学院是一所普通本科高校，自2007年试水扁平化管理改革以来，经过近7年的发展完善，扁平化管理改革取得了一定的成效。如管理重心下移，各项管理目标完成良好；减少了管理层次，教学科研、管理工作效率得到很大提升；二级学院积极性得到提高，办学活力进一步增强等。

同时，扁平化管理也还存在一些值得思考的现象：

（l）由于学校规模扩大等原因，职能部门数量、行政员工人数增加明显，形成庞大的“科层”体系，背离了扁平化管理的初衷。

（2）由于惯性原因，很多工作流程并没有随着扁平化管理改革而优化，部门与部门之间，学院与学院之间“孤岛效应”明显。

（3）扁平化管理改革后，大量事务性工作直接由二级学院来处理，信息化工作积弱，使得二级学院疲于应付，沉在文山会海中，难以对整体发展做出战略性的规划和思考。

4 流程再造理论助推安徽三联学院扁平化管理改革的几点建议

4.1 扁平化管理改革的重点应从作业层扩展到经营层

安徽三联学院第一阶段的扁平化管理改革，其重点是放在二级学院的人权、财权的放开和管理重心的下移，如前所述，取得了一定的成效。如果把二级学院比作作业层的话，当前，笔者认为安徽三联学院的改革重点，应推向经营层即相关的职能部门。当前，安徽三联学院的职能管理部门已超过25个，略显庞杂，领导层的管理幅度过大，与组织结构扁平化的要求有所冲突，因此，应将组织结构进行合理“瘦身”，弱化集权式管理，以顾客需求为导向，按照工作内容，建立相对高度集成的职能部门系统，建成符合现代化管理需要和顾客满意的公共服务平台，进行“根本性”的、“彻底”的组织改造。

4.2 引入“IS09001质量管理体系”将给扁平化管理改革带来活力

目前，安徽三联学院已积极引入“IS09001质量管理体系”，建立质量管理体系的重要途径之一，就是从理念到操作、从内容到程序、从目标到效果进行重新规划和梳理。IS09001对过程（Process）的定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，如图1所示。

建立“IS09001质量管理体系”，就是要重新解构输入与输出的元素，建立符合期望结果的新的工作流程。应当说，该体系给安徽三联学院第二阶段的扁平化管理改革带来了新的契机，也激发了扁平化管理改革新的活力。

4.3 以信息化工作推动扁平化管理改革落到实处

与同类院校比较，安徽三联学院的信息化工作尚处在初级阶段，深化扁平化管理改革，必须积极探索和适应信息化带来的深刻变革，在设计和优化流程时，充分利用网络信息技术，由相关职能部门负责引入或开发统一的电子政务平台，将原先各部门独立的电子政务系统作为子系统纳入其中，加以整合，通过网上流转实现各部门和二级学院资源高度共享，增进不同部门的协调，减轻人力负担，信息快速传递，提高工作效率。

当然，流程再造既非工作流程的简化或重组，也非单纯依靠信息技术实现部门的整合或联动，而是对学校管理层的办学理念、发展目标、行为准则、治理模式、制约机制的整体再造。它不仅涉及学校内部机构的革新，更需要持续加强学校与社会组织之间、学校与社会公众之间的沟通与互动，必然会带来安徽三联学院在组织结构、激励机制、决策程序、运行机制、反馈控制等方面的显著变化。

4.4 密切关注流程再造带来的管理风险

流程再造的成功与失败都不乏先例。高等教育领域最成功的再造案例是麻省理工学院（IT）。作为一所世界一流大学，MIT开启了高等教育界的再造先河。MIT将流程再造定义为：对学校的辅助流程（supportprocess）进行根本地再思考和彻底地再设计，从而获得绩效的显著提高。从1994年3月17日开始，经过长达5年3个月的再造运动，最终实现了每年节省4000万美元管理成本的目标。与此同时，由于将节省下来的管理成本投入到学校的学科建设中去，MIT的教育质量也有进一步的提高。

当然，我们也应当清醒的看到，成功的背后，是大量的失败案例。麦肯锡咨询曾经对流程再造提出质疑：他们对20个流程再造项目进行深入的调查，结果显示，成功率仅有10%，30%的企业仅仅可以说有所改变，而失败的比例高达60%。因此，做为学校的战略层，高层管理者应当密切关注改革的风险，通过事前管理、事中检查，确保每一次计划都能够不折不扣的执行，每一次改进都带来成功的革新。