我国制造业企业的人岗匹配问题研究

胡智惠,张海军

(1.淮阴工学院,江苏 淮安 223003;2.江苏财经职业技术学院,江苏 淮安 223003)



我国制造业企业的人岗匹配问题研究

胡智惠1,张海军2

(1.淮阴工学院,江苏 淮安 223003;2.江苏财经职业技术学院,江苏 淮安 223003)

我国制造业的快速发展导致对企业人岗匹配的质量要求越来越高。实现高水平的人岗匹配是企业提高人力资源效率的关键，将成为新形势下制造业创新发展的重要组织部分。文章阐述了人岗匹配的含义、特征及影响因素，分析了人岗失衡问题产生的原因和对企业的影响，并提出了避免出现此类问题的对策。

制造业;人岗匹配;对策

一、引言

作为国民经济重要支柱的制造业正在从电气化、自动化阶段向以信息化为特征的现代制造业转变，随之而来的是制造业对人才的需求日益旺盛,从业人员的知识含量不断提高。因此,探索制造业人员与岗位的匹配,对于提高制造业核心竞争力,保证制造业又好又快发展具有十分重要的意义。但在大部分企业中，人岗失衡的现象时常发生，怎样解决这个问题已成为很多企业面临的首要任务。

二、人岗匹配的含义、特征及影响因素

(一)人岗匹配的含义

人岗匹配的含义：员工在能力方面能完全胜任相对应岗位的需求，并且岗位所需要的能力能够与相关的人员相对应。总的来说，人刚匹配就是人在这个岗位上能产生最佳绩效的同时，此岗位也能满足此人的需求，最后达到绩效最优的结果。我们一般分三步进行人岗匹配：1.对工作进行分析,得到相对应的说明书与职务有关；2.是对于所在岗位所需求的相关要求，能力范围进行确定；3.对求职者与岗位的匹配情况进行分析和评定。

(二)人岗匹配的特征

(1)人岗匹配是一个互动的过程，是岗位根据相应的要求对员工进行选择，同时员工也能够通过对于自己兴趣爱好和以后发展空间分析，根据岗位的性质和薪资来挑选岗位的过程，为了人岗匹配的高效，所以我们要在双方都认可的情况下进行。

(2)人岗匹配的变化过程是动态发展的，随着个人素质能力的提高和岗位要求的变化，低程度的匹配可以逐步发展，从而达到高程度的匹配；因为岗位要求的不断提升，高程度的匹配也有可能不断提升，而个人素质的停滞不前或个人能力的退化也会使得原有的匹配达不到预期目标。

(三)人岗匹配的影响因素

影响人岗匹配的因素我们可以从两方面来看，第一个方面即是人。考察员工的综合素质，我们可以从他的气质、性格、能力、经历、知识、身体素质和道德水平等方面进行评定。在评定一个员工的胜任力时，我们不能仅以冰山露出水面的那一部分，即他所掌握的知识、技能来衡量，而要以更为全面的方式了解他们潜伏于海洋中的那一部分，比如他们的性格、经历、道德水平等，这些将决定了他们是否会认同我们的企业文化。以HDL公司为例，长期服务员的经历往往会影响他们对现有企业的态度。时常会有员工跟公司谈起，他在上家单位有怎样怎样的待遇，但是现在待在上海HDL餐厅公司各方面的待遇都差了很多，因此对现在的公司也有了较多的抱怨。其实如若真的不满意，员工可以选择离职。但最后他们还是选择留下来，很大一部分的原因就是他们以前的经历让他们对其他的公司的企业文化失去了信心，而比较认同现在所处的公司。影响人岗匹配的另一个因素就是岗位。每家企业在招聘前期，都必须进行详细的岗位分析。这就好比知道了脚码，才可挑选出合适的鞋子。这样既是对员工的负责，也可以为企业省去很多以后筛选员工的精力

三、人岗失衡对企业的影响

(一)影响员工长期发展

有很多企业常常反应招不到人，而很多员工又抱怨找不到合适的工作。其实我们仔细分析后可以看出，有些企业对岗位的认识不够全面，对应聘者提出了过高的要求，比如有些职位中专生就可以胜任，在招聘时人力资源管理部门却提出要本科生。这就造成了人才的浪费，即使有本科生愿意在短期内担任这一职位，但随着时间的推移，员工会对公司的用人准则产生怀疑，而后再也不愿意为企业努力地实现自己的价值，因为即使能力再强，仍是得不到认可。对于员工来说，有些员工过高地估计自己的能力，在面对上级交予的任务时，往往是心有余而力不足，或者有些员工低估了自己的价值，在完成工作时，畏手畏脚，影响任务的完成时间与质量。这对员工来说，不但能力得不到提高，还浪费了时间与精力。

(二)职位长期空缺，组织管理层面混乱

在人岗失衡的组织中，往往出现两种情况，一种为所选取的员工不能胜任岗位的要求；另一种就是职位长期空缺。在上海HDL公司上海五分店，就存在着这种情况，在每年的2、3月，公司的人员会出现大变动，有人离职，有人换岗。公司人员分配不均，也难以在最短的时间内为空缺的职位寻找到合适的人才，或者只能够采用“貌似合适”的人暂时担任这一职位。而在这一阶段，员工在遇到问题时，不知道自己的直线上级是谁，不知道找谁可以解决此类问题，因此会出现极其混乱的局面。问题长期积压得不到解决，员工自主采取行动，造成不可挽回的损失等等。

(三)企业的总体绩效难以提高

当企业中出现人岗失衡的现象时，组织往往会通过培训、轮岗操作等办法提高人员的个人能力，使其与岗位匹配，或者从外引进适岗人员，来提高整个组织的活力，但这种做法往往会对其他员工的积极性产生影响。对企业来说，在员工培训与管理中浪费了过多的时间，最终还是未能为公司留住人才，总体绩效得不到提高，在财力与物力上来讲都是难以估计的损失。

四、解决人岗失衡问题的对策

寻找解决人岗失衡的方法，我们可通过三步进行：第一是对于岗位职责的描述定义；第二是对于胜任能力标准进行定义；第三是确定可以实行的最佳评价方法。

(一)清晰界定和描述出岗位职责

在岗位分析的基础上，写明该岗位的工作流程、工作性质和工作内容，即工作分析，这是企业进行人力资源管理的基础。我们提及的工作分析，是对某项具体工作及对与这项工作有关内容和责任的资料，进行收集和研究、分析。岗位说明书是经过工作分析来产生的，是人力资源管理科学化的基础，它的主要作用有：明确所需岗位人员所具备的条件，来确定招聘人员所需的资质和经历，再确定其岗位薪资，最后还可以根据岗位技能制定岗位现有人员的培训计划和发展计划。

工作分析的内容主要包括：岗位名称、岗位工作任务、岗位内外环境分析、岗位职能分析、工作状态分析、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。向员工具体阐述了该岗位的工作内容、职责以及与其他岗位的关系，担任此岗位对于知识、水平、技能的要求。工作分析的常用方法有：自我记录反思、观察认知分析、访谈集合分析、问卷调查收集分析、主管人员分析法等。在上海HDL公司，工作分析的概念有时得不到管理层的重视，一人身兼数岗的现象常常出现，例如有的员工主要负责临时促销员的管理工作，但同时又管理其他渠道的长期促销员，负责提升他们的销量，还有所有渠道的无论新进员工还是老员工的培训工作。有的员工转正时，公司未给岗位说明书，员工只有通过观察和主管人员的分析，来具体确定工作内容和职责。很多新进员工都不清楚自己的工作内容到底是什么，如果员工来在这家公司连工作内容都不清楚，那可想而知他的工作效率也就无法得到提高。

(二)通过“胜任素质”了解员工

在进行完工作分析后，我们就需要进行第二步——对员工进行分析。对员工进行有效的分析，最好的方法是通过“胜任素质”来进行。具体分为四个步骤：建模、定标、评价、知人。

(1)建模。建立一个和公司岗位特点相符的素质模型来发展企业自身的文化和业务。(2)定标。根据评估各岗位所需要具备的能力来建立胜任素质模型。可以通过不同人对于某岗位胜任水平的评估，同时还可以根据不同岗位各自的个性化需求，搭建起完全的岗位最佳素质标准框架。(3)评价。通过心理测验、情境模拟和专家面谈等方法进行评价。(4)知人。根据所建立的素质模型，坚持“人岗匹配”原则，对岗位人员进行专业的评估和认定。

(三)分析问题成因，灵活组合运用各种解决方法

一般来说，通过两大方法可以解决人岗失衡问题，一是将不同需求的人员进行新一次的调整配置，二是对于不同层面的人员进行不同方法的培训即差异性培训。在实际的工作过程中，问题通常会很杂乱，只通过一个方法很难解决问题，因此我们需要运用巧妙的方法来解决不同问题，并与自己的实际情况进行参照。

对于重点配备人员，在选最恰当的配备方法时，我们要考虑到：每种方法，比如引进外部人才、竞聘内部元老、不同岗位轮岗交流等并不适合于所有岗位。各个方法有利有弊，例如外部引进可以为企业注入新的活力，但是外部引进人员需要适应本土文化。对于不同类型，不同层面的岗位，要综合考虑对于管理导向、管理配置、管理成本等方面，选取不一样的方法。

在培训人员相关方面，我们应该注意几点：(1)把培训所需要的目标和管理内容进行规划，拟定相关培训的培训内容和培训方式。把能够基本胜任此岗位要求为目的，比如培训新的业务知识、对新员工的培训、还有对此工作的工作性质的培训等，可以对其培训企业文化、岗位知识、服务技巧；强化个人综合能力。根据不同的人、不同的目的、不同的要求，具体制定不一样的培训内容。(2)改掉以前只是关注培训的量和形式的观点、忽视培训绩效的做法，应该做到采用不同的具有差异性以及专业性的研究方法来有效地提高培训的质量。

五、结束语

总而言之，人岗匹配是十分复杂的工作项目，各类方法也并不是能一并奏效，这需要人力资源管理团队能够以自己的最大能力去发现和发展所用人员的潜能，把最能够匹配此岗位的人放在和他最匹配的岗位上来维持发展企业的竞争力和创新力，为企业创造出更多的价值，从而实现企业的战略计划。

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责任编辑：周小梅

2016-08-12

胡智惠(1980-)，女，江苏淮安人，讲师，硕士，心理咨询师，研究方向为管理心理、组织结构管理、人力资源评测;张海军(1980-),男，江苏徐州人，副教授，硕士，人力资源管理师，研究方向为企业管理、人力资源管理。

F272.92

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1009-1890(2016)03-0021-03