从“接触点”到“客户旅程”——如何从顾客的角度看世界

从“接触点”到“客户旅程”
——如何从顾客的角度看世界

编者按

本文发表于2016年5月。作者尼古拉斯·梅克勒是麦肯锡公司巴黎办公室合伙人，凯文·内尔是麦肯锡丹佛办公室合伙人，罗伯特·派克是麦肯锡伦敦办公室合伙人。本文指出，长期以来，为了最大限度提高顾客满意度，公司一直在强调接触点。但这种做法会导致公司忽视一个更为重要的问题，即端对端的客户旅程。旅程是在客户生命周期里离散的具体经历。单纯衡量某一个接触点的顾客满意度并不够。真正重要的是顾客在整段旅程中的体验。

多数公司都强调顾客体验，这时他们心里想的是接触点（touchpoint），即顾客与公司和产品/服务的每次交道。这种想法是合理的。它充分体现了组织的架构和责任心，而且执行起来相对比较轻松。公司努力确保顾客在与自己的产品、客服、销售人员或市场宣传资料等接触时能有愉快的感受。但这种做法一心只关注每个接触点，却忽视了更重要的全局，即顾客端对端的体验。只有从顾客的角度来分析他们整段旅程中的体验，你才能真正懂得如何采取有效的方式来提升绩效。

客户旅程包括了在产品或服务体验之前、之中和之后的许多事情。客户旅程可以非常长，跨越多个渠道和接触点，而且持续数天或数周。争取新顾客就是一个典型的例子。另外的例子还有解决技术问题、产品升级，或者是帮助顾客在搬入新家继续享受原来的服务。在研究中，我们发现，这段跨职能部门、从端到端的体验决定了顾客对企业的看法，如果组织不重视这些情况，把握这段体验，就可能会导致大量不良后果，其中包括顾客流失、投诉电话大幅增多、销量减少，以及员工士气低落。相反，企业如果从旅程开始到结束都能为顾客提供最佳体验，则可以收获顾客满意度的提高、销量和顾客保留率的增加、端对端服务成本降低，以及员工满意度的提升。

当今的消费者市场内，接触点和渠道都是五花八门，竞争激烈，公司要时刻待命。因为有了新渠道、新设备、新应用和更多方式，潜在的顾客接触点呈现爆炸式增长，这让公司几乎无法保证跨渠道的服务和体验在质量上能保持一致，除非你能管理整段旅程，而不是单一的接触点。

事实上，我们在2015年针对7个欧盟电信市场进行了调查研究。研究发现，当顾客踏上多渠道的旅程后，他们获得的体验比单一渠道获得的体验更糟糕，不管那些体验是否是数字化的。

“接触点”存在的问题

让我们来看看一家媒体公司的高管们面临的难题。顾客正以惊人的速度流失，市场上可供争取的新顾客寥寥无几，而且公司最优客户的维系成本也变得越来越高。从经济角度来说，老客户的利润率要比争取到的新客户在两年内的利润率高上许多。在这个竞争异常激烈的市场内，由于定价、技术等原因，客户流失是一个日渐普遍的问题。客户维系也是如此。保留客户的常见方法人人皆知，但成本高昂，比如升级产品、打折，或者是安排工作人员专门负责拦截“逃离者”。

所以高管们将希望放在另一根杠杆上，即顾客体验，希望这方面的改善能够阻止客户的大批量叛离。但最终的发现让他们惊诧不已。尽管公司整体的客户满意指标都非常不错，但焦点小组显示，大量客户之所以离开，是因为长久以来糟糕的服务和差劲的处理方式。“怎么会这样？”一位高管颇为奇怪。“我们已经坚持评估顾客满意度好几年，而且我们的客服中心、现场服务，以及网站体验的顾客满意度得分持续超过90%。我们的服务非常出色！”

不过，随着公司领导人进一步挖掘，他们发现了一个更为复杂的问题。多数顾客并不是对某一次电话联系、现场拜访或服务互动感到不满意。事实上，多数顾客并不在意某一个接触点的情况。真正将他们推出门外的是公司所忽视的一样东西，即顾客跨越各个接触点之间、多个渠道之间、以及久而久之累积起来的体验。

以争取新客户为例。这段旅程可能会持续3个月的时间，平均涉及到9次电话联系、一次技术人员的上门拜访，以及众多次网络和电子邮件互动。在每个接触点，企业和客户彼此之间的互动至少有90%的概率进展顺利。但在整段旅程中，平均的客户满意度降至约40%。接触点并没有问题，但整个争取过程出现了问题。

在这个过程中，顾客拨入众多的电话，试图弄清楚产品信息、解决订单问题，或者是弄清让人困惑的账单。在这些服务过程中，多数服务人员的态度都是积极的，但视线狭隘。员工们会回答问题或在当场解决问题，但问题产生的根源并未得到处理，所以给顾客体验所带来的累积效应是负面的。该公司从接触点的角度来考虑顾客体验，靠指标来加以推动。这种方法存在一个巨大的盲点。

如果能解决这个缺憾，将能带来数亿美元的收益，但该公司需要一种全新的方式来思考和管理其服务工作，以认识和重构这段最重要的顾客体验旅程。

接触点越多越复杂

这家媒体公司所遇到的问题具有普遍性，但这个问题通常难以发现，并且很多公司都未予以重视。挑战的核心在于服务交付的孤立本质，在公司所依赖的设计和交付服务的各职能部门中，盛行的是孤立的文化、行为、流程和政策。在许多情况下，这些部门同时也是接触点的管理者，测量公司的行为是否满足了顾客的需求，例如与销售代表在店内的一次沟通、一次对公司网站的访问，以及一次致电咨询公司的客服中心。不管是因为激励机制不一致、管理层的疏忽，还是因为人性使然，管理这些接触点的职能部门却常常看不见顾客所看到（或所希望）的东西，即使这些部门努力提高自己对顾客体验的贡献。

例如，该媒体公司对销售人员进行衡量和奖励的标准是新成交量，而非帮助顾客阅读复杂的技术参数和选项，以找到符合他们需求的最具性价比产品。在这段客户旅程的后半段里，高端设备复杂的定价、难懂的种种促销方式，以及让人头晕的选项等令他们不得不常常打电话找公司客服咨询，是导致顾客不满意的常见因素。高管们明白，其中的每个项目都是挑战，但只有采取更广泛的视角，从端到端进行分析，才能明显地看出，尽管服务交付链的每个环节似乎都没有问题，但累计效果却是截然相反。

要解决问题，答案并不是放弃接触点管理和思考。事实上，职能部门的专业知识、效率和洞察都是非常重要的，而且接触点仍然是宝贵的洞察机会，尤其是在快速变化的数字领域。但是，至少在多数情况下，公司应该认识到一个事实并采取行动。这个事实就是，他们没有去思考顾客旅程。他们想到的是如何通过职能部门来实现生产力的最大化和规模经济。他们想到的是交易，而不是客户旅程。

那么，公司应该如何来解决这个问题呢？根据我们的经验，在管理顾客旅程上，有6条行动是至关重要的：

——从顾客的角度来分析这段客户旅程的本质。

——了解顾客在这段旅程中会如何经过每个接触点。

——预测顾客在旅程每一部分中的需求、期待和愿望。

——了解哪些可行，哪些不可行。

——针对最重要的差距和机会确定优先事项以改善客户旅程。

——认真解决问题根源，重新设计旅程，提供更优质的端对端体验。

识别旅程、了解绩效并且重新设计体验，这些工作所需要的时间因公司而异。如果公司仅仅打算解决特定旅程中部分比较明显的问题，那么由上至下方法就够用。如果公司希望彻底改变顾客体验，可能需要从下至上付出努力，为每段旅程制订详细的路线图。路线图要描述从开始到结束的整个过程，并且考虑到改善旅程和相关项目可能会给业务带来的影响。对于众多公司而言，这是首次综合运营、市场营销、客户服务及竞争者数据来了解客户旅程，这个过程可能会比较长，有时候会持续数个月。但该工作物有所值，它能建立一个事实库，让管理层清楚地了解顾客体验，决定优先处理哪些工作。

什么是“客户旅程”

为了更好地了解客户旅程，让我们从公司和客户两个角度分别来看看一项可加以衡量的日常服务工作，即产品咨询。公司可能会接到数百万个咨询其产品的电话，公司必须处理好其中的每个电话。但在几个月后，当顾客被问到自己的电话咨询体验时，他往往不会认为这个电话仅仅只是“就产品提出问题”。这是因为打电话都有一个背景。了解这个背景是懂得客户旅程的关键所在（参见图1）。

例如，顾客可能希望在搬家后可以继续使用产品而不发生间断，或者是在合同终止时对续签选项感到困惑不解，又或者是希望解决一个让人头痛的技术问题。在有效地管理客户旅程的公司中，员工仍然会尽最大可能在每次交互中都做到最好，同时员工也会去了解来电话的背景，解决客户问题的根源，并且建立反馈环来帮助公司不断改善。这个角度要比多数客服中心的视角更宽。（参见表1“客户旅程记分卡”）。

图1 出色的顾客体验必须持续整段客户旅程

我们交流过的高管中，多数已经接受客户旅程这个概念，但也存在疑虑，不知道完美的旅程是否能带来金钱回报。我们所进行的年度顾客体验调查跨越了多个行业，其中包括收费电视、零售银行、汽车保险和其他行业。研究显示，客户旅程可以带来切实的经济效益。公司如果能提供卓越的客户旅程，就能赢得市场。例如在保险和电视行业内，旅程的质量与营收增长速度成正比。事实上，在衡量公司最重要的客户旅程的顾客满意度时，如果是以10分为满分，则顾客满意度每增加1分，营收增长率就至少会增长3个百分点（参见图2）。

表1 客户旅程记分卡

此外，相对于仅在接触点上表现卓越的公司而言，公司客户旅程质量越高，则直接竞争优势越大。在我们调查过的一个行业里，在客户旅程绩效上排名前1/4的公司同排名后1/4的公司在客户满意度上存在巨大的差距，这种差距要比在接触点绩效上排名前1/4的公司同排名后1/4的公司之间的差距大50%。简单来说，多数公司在接触点上表现的确不错，但在客户旅程上表现卓越的公司可以脱颖而出。

研究显示，客户旅程更能预测到理想的结果。在多数行业内，对顾客而言最为重要的三段旅程对整体客户满意度的影响占到了25%。事实上，不管在哪个行业，客户旅程的绩效对顾客满意度的影响要远远大于接触点的绩效。而且客户旅程的绩效同营收、客户流失和重复购买等指标之间的关系要更为紧密。换而言之，如果能提供卓越的客户旅程，则顾客重复购买、增加花费、向朋友推荐、以及继续保持与公司合作等的可能性也就越大（参见图3）。

对比“客户旅程”与“接触点”：实例分析

让我们以一家跨国保险公司为例。该公司最大的业务之一是车险。公司是车险领域的市场领导者，不过面临资深保险公司和业内新公司的围攻。公司高管们深知必须进行创新，让自己的产品能够别具特色。他们也清楚，自己客户所获得的体验基本上是支离破碎的，这是一个长久未得到解决的问题。许多顾客通过经纪人来购买产品和理赔。当汽车在事故之后需要修理时，通常会由当地的机械师来管理整个过程，保险公司基本不参与其中。有众多接触点是在公司的控制范围之外的，因此该保险商在提供持续高质量且可重复的体验上举步维艰。

图2 满意度越高，营收增长率越高

研究发现，前后一致且清晰的沟通是顾客体验的关键要素之一。要改善顾客体验，首先要保证保险合同清晰易懂，同竞争对手进行比较时有一定的优势。但更为重要的是，在汽车进行维修的时候，客户对自身汽车的状态能够得到答案。哪些零部件会要更换？哪些部位会进行维修？什么时候能够拿回汽车？

很显然，在顾客与保险商打交道的整个客户旅程中，这是非常重要的一部分，而保险公司也有机会消除该过程中客户最感到失望的问题。公司高管们还从中发现了培养和加深客户关系的机会。接着，公司着手提供端对端的沟通，打造多接触点、多方参与的客户旅程。

高管们针对当前20个顾客进行了试验。每天，公司会跟踪汽车修理的进展情况，然后通过电子邮件或短信简要地告知顾客最新情况。公司为每位顾客指定了惟一“联络人”，该联络人会负责发送邮件，并且在有重大最新情况时直接致电客户，例如完成时间会有所推迟时。总的来说，所有努力就是为了在客户旅程的重要阶段提供个性化的沟通。在试验结束后，公司从沟通频次、使用顾客偏好的渠道的重要性、最佳沟通时间等方面积累了众多经验。该公司也懂得了如何扩大服务范围，同时又避免成本大幅增加。最主要的方法就是充分利用非高峰时间段，这个时段的客服资源的利用率不高。

图3 客户旅程与整体业绩的关系要大幅强于接触点

这项工作的效果非常深远。客户的净推荐值攀升了15%。尤其是在棘手案例中，如在最初试图进行修复，但最终不得不宣告汽车报废的情况下，净推荐值增长了50%。满意的顾客给公司发去致谢函，经纪人和机械师也觉得同客户能更容易地打交道，后者现在对情况有了更好的了解。

再以一家欧洲能源零售商为例。该公司发现搬家是导致其顾客产生不满和流失的主要原因。公司组织了一支跨职能（售后服务、销售、市场营销和IT）小组，从顾客的角度来了解个中原因。该小组发现，搬家过程需要多个职能部门的支持，整个过程的绩效非常糟糕。

在搬家过程中，旅程设计导致顾客被迫要接受一些不必要的麻烦和焦虑。例如，顾客必须在搬家日期之前不早于10天提前通知公司，提供所有必要的细节，否则IT系统不能记录下信息。做事有条理的顾客可能会在搬家前提前一个月告之公司，以安排好所有相关事宜。但他们发现自己的搬家信息根本没有被记录下来。顾客与公司之间只有一种联系方式，即电话。

在顾客通知公司自己的搬家计划后，他会收到多种形式的沟通。小组在检查时发现，有些沟通是多余的，有些沟通则与其他信息存在矛盾。所有这些都会让顾客为之焦虑和困惑。

事实上，沟通不畅是导致顾客致电客服中心的最大原因，也是导致不满意的另一个原因。客服代表没有想到去了解顾客究竟处于搬家过程的哪个阶段。多数情况下，这意味着客服代表们必须将问题交给后勤团队去进一步调查和解决问题。在后勤部门，这类问题堆积如山，迟迟才能给顾客以解决方案，自然导致顾客又再次打电话去客服中心。恶性循环于是出现。

好消息就是，公司首次懂得了必须从端对端的角度去看客户旅程，而且必须明白在旅程中的各个接触点都是相辅相成的。

公司设计了几项改进措施，并且快速加以推行，以解决重要的问题领域。搬家过程被重新设计，成为这家能源零售公司标志性的客户旅程。客户现在可以选择合适的时间告之公司自己的搬家信息。他们也可以从电话、网络或智能手机应用等多种联系公司的方式中加以选择。所有的基本沟通现在都统一纳入“搬家者”信息包。该公司在搬家者信息包中加入该区域DIY商店、小商小贩和饭店等的折扣券，让一众地方企业共同欢迎顾客的到来。（这些地方企业凑巧也是该家能源零售商中小型企业部门的客户，由此为各个客户群创造了积极的客户体验。）结果如何？顾客满意度增长了50%，公司的客服成本降低了15%。员工的满意度增长了20%，该段旅程导致的客户流失率被砍半。

在多数案例中，公司只是没有从客户旅程的角度去考虑。从客户旅程的角度想问题，而不是传统的接触点，这要求从运营和文化角度进行转变，需要跨职能部门由上至下的努力。一旦把握了客户旅程，其回报将是顾客满意度和员工满意度得到提高，营收增加，成本降低，并且能树立持久的竞争优势。

（粟志敏 编译）