兵器工业着力构建“三能”新机制

任劳

《关于深化国有企业改革的指导意见》明确把“优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为改革的主要目标之一。兵器工业集团大力推进干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，不仅是贯彻落实中央精神的迫切要求，也是新时期集团公司转型升级的必然要求，对于打造质量效益型可持续发展模式，建设中国特色先进兵器工业具有十分重要的意义。

构建干部“能上能下”新机制打造引领兵器事业发展的好干部队伍

近年来，中央针对全面从严治党、从严管理干部，推进干部能上能下，解决为官不正、为官不为、为官乱为等突出问题出台了一系列政策，构建形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向，被各界称为“干部体制改革的关键转折点”。

1.干部“能上能下”是新时期提高企业竞争力的重要着力点

干部“能上能下”，领导班子才有活力，企业才会产生持续的竞争力。近年来，集团公司大力推进干部人事制度改革，在干部“能上能下”问题上创新性地采取了“六问责”、“三调整”、契约化管理等措施，收到了积极成效，但解决“能上能下”问题仍然任重而道远。在“十三五”时期，借着国有企业深化改革的东风，深化改革、推进干部“能上能下”，充分发挥市场选择企业、选择企业家的机制，把国有企业领导人员培养成职业经理人，把职业经理人培养成社会主义企业家，正当其时。

2.充分发挥市场配置人力资源作用，让干成事者有大舞台

市场配置人才资源的核心是业绩导向、竞争择优。领导人员“能上”，关键看业绩、看能力、看素质、看市场认可。

开阔视野、多措并举，让优秀人才岗位“上”台阶。建立健全组织选拔、竞争上岗、社会招聘、市场猎取“四位”一体的选人用人机制，让优秀人才能够脱颖而出。坚持党管干部原则、积极落实董事会管理经理层的权利，逐步增加市场认可权重，拓宽选人用人视野、畅通人才流动渠道，实现人适其岗、岗适其人。

业绩导向、市场对标，使优秀人才能力“上”水平。完善考核评价制度，任期目标全面完成、业绩考核优秀的领导人员，可以继续担任领导职务。企业竞争力强、个人业绩突出的领导人员，可以适当打破任期、年龄界限。

健全职业经理人制度，使优秀人才平台“上”层次。对职业经理人价值的评价，不是看你有多高的行政级别、多深的领导资历，而是看你掌控的资源、取得的经济效益有多大。领导人员“上”不仅是岗位“上”，掌握的资源、拥有的平台也是“上”。“互联网+”、大数据，使有界的企业变成了开放式、协同创新创业的平台，也为人才成长提供了更广阔的新舞台。基层一线、困难单位，新产业、新业态、新商业模式，都是人才创新创业创造的“大舞台”。

3.完善标准、严格考核，让干部“下”得服气

领导人员能上能下，难点在下。岗位平台、薪酬激励总是有限，要通过必要的负面激励，让领导人员有压力、干部队伍有活力。

坚持业绩导向，加大落后者“下”的力度。坚持目标管理、对标管理，完善基于企业经营绩效合同书、岗位履职责任书的考核评价体系。对企业发展滞后行业发展，领导班子思路不清、业绩平庸，年度重点任务没有完成、重要市场竞争失败、重大项目进展滞后，年度考核一年D级或者连续两年C级的，任期考核为D级的，经过专项考核、综合研判，确属不胜任、不适应岗位的领导人员及时进行调整。

坚持出资人认可、市场认可、群众认可，加大公认度低者“下”的力度。坚持从严管理干部，持续完善领导班子和领导人员综合考核评价办法，对于连续2年排名末位的副职和排名靠后的主要领导，对于民主测评称职率低于三分之二或不称职率高于三分之一的，对于通过提醒谈话或诫勉谈话效果不明显，或者通过专项考核、综合研判确属不胜任、不适应岗位的领导人员及时进行调整。

坚持问题导向，加大碰红线“下”的力度。对违反重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运用有关规定的要追责，对发生质量、安全、环保事故的要追责，对触碰党纪政纪规定的要追责。

建立领导人员“容错机制”。对违反法律法规或内控机制，违规决策、擅自决策、盲目决策的领导人员，要严肃追究责任。对在改革探索中、市场竞争中出现失误的领导人员，予以宽容、适当保护。甚至因问责“下”，但经过努力取得突出业绩的领导人员也可以重新上岗。真正保护那些敢于决策、敢于创新、敢于竞争的领导人员，调动各级领导人员干事创业、改革创新的激情和动力。

构建员工“能进能出”新机制打造精干高效的人才队伍

构建员工“能进能出”机制，打造精干高效、素质优良、业绩突出、能力卓越的人才队伍，是新时期集团公司加快结构调整、转型升级的迫切要求。

1.“能进能出”是人才结构调整最直接最有效的手段

近年来，集团公司在推进员工“能进能出”、严控人员总量方面采取了一系列措施，比如通过大力实施“千人计划”，引进了一批海外高层次人才；通过实施校园招聘，引进了大量高素质基础人才；通过利用国家和地方政策、实施“三岗”动态管理、清理劳务派遣员工等，减少了一大批富余人员。但目前集团公司人员总量依然偏大、人才结构不尽合理，比如传统产业领域人员多，而北斗产业等战略性新兴产业领域人才少；传统制造领域人员多，而能适应智能制造发展的人才少；传统技术研发型人员多，而高层次创新型人才少等等。

当前，集团公司正处于产业结构调整与转型的关键时期，只有畅通“能进能出”渠道，加快人才结构调整，人才工作才能更好地发挥战略先导作用。集团公司作为负责任的央企，不能在业务快速扩张时大批量招人，在市场萎缩时则大规模裁员，而要结合企业实际，全集团一盘棋，做好策划，稳步实施。

2.“能进能出”必须精益分析人才实际需求

集团公司人员总量偏大，有历史的原因，但更大程度上是由于部分单位经营理念保守，缺乏市场化人才观。一方面，对于“出人”缺乏内生动力。一些单位人才精益意识不强，没有细抠人力成本这本账；一些单位在经济效益好的时候不想办法、未雨绸缪，到了效益下滑时又没有办法、束手无策。另一方面，对于“进人”缺乏精益人才需求分析。当市场快速增长时，一些单位首先就想到要增加人手，形成产能，没有认真考虑能否通过提高生产组织效率、加强内部人员余缺调剂来解决问题，结果导致一旦市场萎缩，马上形成一批冗余人员，背上沉重的包袱；一些单位不计算“进人”成本，没有衡量过通过提高自动化水平要比进人划算得多。

推进员工“能进能出”，首先要确保进入的每一个人都是不可或缺的。以丰田为例，丰田“进人”必须经过以时间为单位的生产过程劳动量需求核算和员工生产能力核算，当计算得出员工生产能力不能满足生产需求的劳动量，才引进新员工。下一步，各单位要自觉围绕产业产品发展需求，深入开展定岗、定编、定员“三定”工作，以岗位需求核定人员总量，及时调整或清退富余人员，真正做到急需的人“进得来”，富余的人“出得去”，切实提高人岗匹配度。

3.“能进能出”必须坚持量出为入、严把“入口”、疏通“出口”

量出为入，就是要让集团公司进人总量与出人总量按比例挂钩。按照企业年度减少人员的数量确定可新增人员的数量，并结合全员劳动生产率水平进行动态调整。对全员劳动生产率低于集团公司平均水平的单位，从严从紧、差异化确定进人比例，对盈利能力弱、全员劳动生产率较低的单位原则上要限制进人。

严把“入口”，疏通“出口”，就是要严控盈利能力不强、全员劳动生产率低的单位人员流入；严控专业不对口、不符合企业主业发展方向的应届毕业生流入；严控不符合企业业务发展的成建制人员流入。加快推进医院、学校、幼儿园等企业办社会职能的移交，推动部分一、三产人员向外分流；逐步精简劳务派遣人员，加强市场用工风险防控，为内部人员转岗安置腾出空间；规范不在岗人员管理，严控培训岗、待岗、协议保留劳动关系、停薪留职人员；通过“人随资产走”、参股不控股、争取地方优惠政策等途径畅通人员出口。此外，通过开展行业对标、人员指标分解、人力资源信息化等方式来提高人员总量管控水平。

员工“能进能出”是关系人才结构调整、持续提高人才质量的战略性问题，各单位须高度重视，立改立行，上下一心，持续加强人员总量调控和结构优化，努力造就一支精干高效、素质优良、业绩突出、能力卓越的人才队伍。

构建收入“能增能减”新机制为集团公司改革发展增添新动力

实践表明，唯有打破平衡，实现收入“能增能减”，才能有效提高薪酬的激励约束效果。打破平衡，关键是要提升薪酬管理的合理性、精益化水平。新时期，建立差异化、个性化、多元化的薪酬分配机制，是激发人才活力和创造力的重要抓手。

1.量体裁衣，建立健全个性化考核和差异化薪酬分配机制

薪酬分配制度是撬动人才内在动力和激情的重要“杠杆”。不同的薪酬分配制度，所产生的“杠杆”效果可能有天壤之别。合理有效的薪酬考核能极大地激发员工活力，一石激起千层浪。相反，“大锅饭”式的薪酬分配不但起不到“杠杆”作用，还会产生大量负面效应。

近年来，集团公司不断改革和完善内部薪酬分配机制，始终坚持个性化考核和差异化薪酬分配，取得了积极成效。比如，对于领导人员，建立了“高目标、高薪酬，低目标、低薪酬”的考核与激励机制；对于首席专家和科技带头人，绩效薪酬与业绩挂钩，甚至可以超过本单位正职等。但目前全系统薪酬管理存在的问题也不可小觑，比如薪酬结构和激励手段相对单一，价值创造导向不突出，有的单位存在“效益降、工资升”的问题，还有的单位薪酬分配仍然采用“一刀切”、“齐步走”等，主要原因还是不敢打破平衡，个性化考核和差异化薪酬分配方面做得还不够到位。

个性化考核是实施差异化薪酬分配的前提。要根据集团公司赋予各单位的核心使命、所处行业和发展阶段等，围绕制约单位发展的“短板”，个性化地设计考核内容和考核目标，不断提升考核的针对性和有效性。要按照管理、科技、技能岗位不同特点，根据岗位职责实施个性化考核。

差异化薪酬分配是个性化考核结果的直接运用。要针对不同单位、不同岗位，基于单位效益的好坏、岗位贡献的大小以及管理、技术、技能要素价值创造方式的不同，采用不同的激励力度、方式和手段，引导广大员工都来关心企业，共同把企业的“蛋糕”做大。

2.追本溯源，完善以价值创造为导向的薪酬决定机制

《关于深化国有企业改革的指导意见》提出，要“建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”。这充分体现了薪酬决定的价值创造导向，谁创造的价值大，给谁的薪酬就多。实施个性化考核和差异化薪酬分配，就是为了更好地体现价值创造导向。

具体来讲，在工资总额上要建立分类调控机制，实现薪酬分配的合理布局。对于生产型子集团，采用工效联动方式，根据经济指标增减变动情况核定工资总额；对于产研结合型子集团，以对集团公司战略支撑、重点专项任务完成情况等因素为主，兼顾经济指标完成情况核定工资总额；对于科研为主的单位，根据重点科研任务完成情况进行工资总额核定。在员工薪酬上，对标劳动力市场价位，根据岗位评估结果实施精益化薪酬管理，合理拉开收入分配差距，切实做到奖惩分明，真正实现“能增能减”，充分调动广大职工积极性。

3.对症下药，积极探索市场化多元激励机制

市场化多元激励是集团公司深化薪酬制度改革的重要举措，能够满足岗位差异性和人员需求多样性的需要，让激励有的放矢，最大限度发挥“薪酬杠杆”效应。

要按照国有企业深化改革的精神，对于组织任命的领导人员，要合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对于市场化选聘的职业经理人，要按照市场化要求由董事会确定薪酬，采取多种方式探索完善中长期激励机制。

要根据企业不同情况，探索完善中长期激励方式。对于创业型、高新技术等企业，实施以增量奖励为主的岗位分红和项目分红，并基于科技成果转化实施利润分享计划，留住那些掌握关键技术的研发人员。对符合条件的上市公司，借助资本市场力量，鼓励实施股票期权或限制性股票等资本市场较为成熟的激励方式。对于混合所有制企业，探索实施骨干员工持股激励，将员工和企业绑定在一起，共同推动企业发展。

薪酬分配制度改革关乎集团公司每一位员工的切身利益。各子集团、直管单位都应按照中央和集团公司要求，结合自身实际、经营效益，精心设计，稳步实施，让每位员工都能分享到企业发展的成果和改革的“红利”。