对基层网点转型改革的思考

□詹 宇

对基层网点转型改革的思考

□詹 宇

在全球金融日益融合、金融脱媒化和利率市场化不断加深的趋势下，银行业的竞争日益加剧，同时也面临着前所未有的监管政策、市场规则与客户需求的剧变，全球银行业都在经历着一场以外部服务差异化、内部运营集约化为核心的产业变革，这场历史性变革的方向与目标，就是要通过彻底的银行网点转型和业务流程再造，建立起真正以客户为中心、以市场为导向的新型网点营销服务体系。

伴随着利率市场化加快、互联网金融崛起、同业竞争加剧以及金融监管的日渐趋严，商业银行基层网点面临一系列的困难和挑战，基层网点的转型与变革迫在眉睫。

一、农行基层网点存在的问题

（一）网点的投入与产出不成正比。

目前80%的柜面业务是低价值业务，诸如小额现金存取、密码挂失、卡片挂失、存折补登、贷记卡还款等业务。据笔者不完全统计，柜员柜面办理业务需要的系统繁多，包括A系统、B系统、身份联网核查系统、BOS处理系统、银企通系统、COMAP系统等，这些系统相互独立、互不联通，因此业务虽然简单，但这些后台处理系统与安全防范要求需要员工耗费大量的时间去办理，这也造成了客户排队等待、网点经营秩序混乱的现象，一季度的客户投诉中，客户集中反映的问题就是柜员办事效率低下，客户等待时间过长，这不仅耗费了网点资源，也占据了创造价值的营销时间，同时对农行的声誉造成了极大的负面影响。

（二）文明标准服务不够。

网点转型不是某种产品或者某个柜台的转变，而是服务、理念、经营上的一种统筹改变。纵观一季度的第三方神秘人测评得分，各网点的扣分项几乎大同小异，集中于大堂经理没有向客户营销产品，柜员没有双手接递客户物品、没有礼貌送别客户、没有向客户转推荐农行特色产品，这说明一线人员的服务意识不强，局限于把柜面客户的基本业务处理完毕，忽略了服务软实力的建设。在最近的每日业绩通报中，很多网点的柜员的柜面营销业绩为零，很大程度上说明，柜面人员在对客户的产品交叉营销方面还不够重视。

（三）大堂经理的潜力有待发掘。

大堂是银行的门面，客户进入营业厅，首先感受到的就是大堂服务，也是客户对农行的第一印象，因此“赢在大堂”一直是网点转型中强调的重点。通过改进之后，网点的大堂经理全部都由柜面人员转岗，比之以前的外包人员综合素质要高很多，但是随着超级柜台的上线，大堂经理的时间几乎耗费在了客户银行卡的办理、网银的开通与激活上，没有足够的时间去分流客户，没有足够的时间去向客户推荐农行的其他产品，导致大堂营销业绩收效与预期有很大差距。客户在排了很久的队去柜台办理业务的时候，经常发生汇款单据没有填写、身份证件没有及时复印等问题，导致办理业务时间拖延，给客户带来极大的反感。

（四）银行从业人员压力大，离职倾向加重。

在日趋激烈的银行同业竞争中，在互联网经济模式对传统金融的冲击下必须要走出去抢占市场份额。当前形势下的银行工作，需要牺牲大量休息时间，需要有吃苦耐劳的职业精神，需要有勇于当担敢于奉献之精神，必须要走出去和同业竞争，走出去宣传产品。很多从业人员不堪重负，做出了离职的举动，在现实面前给银行这一曾经的“铁饭碗”画上了句号。

（五）柜面业务量减少，柜员业务量不饱和。

据某二级分行统计，2015年上半年全行网点交易笔数和金额比去年同期分别下降9.1%、9.7%，总的来看，网点柜面交易量已呈现逐年下降趋势。2016年7月底的调查数据显示，乡镇网点人均业务量48笔，城区网点51笔，远远未能达到省分行核定的“每个高柜日均标准业务量120～140笔，每个低柜日均标准业务量50～70笔”的标准，柜员业务量不饱和、人力资源使用效率不高的问题较为突出。

二、基层网点转型的对策

（一）全面整合办公系统，提高系统便捷性。

所有的操作系统都是为了更好地提高办事效率、提高数据采集精准度、提高风险防范等级。但是过犹不及，杂而多就成了累赘。应该尽快将柜面的操作系统包括后台的操作系统进行全面系统化的整合，不在多而在精，集中于一个操作系统这样既方便柜面人员操作，也方便风险防控的监测，更节省了客户前来办理业务的时间，从而为柜面营销赢取宝贵的时间，在客户心目中留下良好的声誉形象。

（二）加快员工观念转变，提升服务主动性。

加强对一线员工的培训，基层行应安排专门的内训师外出学习，学成后对各个网点的员工进行系统、全面、深入的再培训，加强服务、营销意识，提高服务质量，扩大营销成果。使员工从操作型变为学习型，从单一型变为复合型人才。要让所有的员工意识到，客户前来办业务，享受优质的服务和接受优质的产品推荐是相辅相成的。要让消费环境、服务态度这些无形价值成为客户选择的决定性因素。

（三）实行网点弹性排班，增强岗位灵活性。

每个网点可以根据每个时期网点客流量、业务量的统计分析，进行弹性排班，以增强营销力量。每位员工可以担任多种岗位角色，在柜面业务旺季和每天的客流量高峰期从事柜员工作，在柜面业务淡季和每天客流量少的时段从事营销工作，以最大限度地盘活人力资源从事营销工作。具体思路是在业务淡季，在满足内控底线的基础上减少营业窗口，腾出的柜员转岗成为“季节性的客户经理或大堂经理”，积极走出去拓展客户资源，到了业务旺季又转岗成为柜员；在每天客流量低峰时段，临时关闭部分窗口，让柜员成为“临时性的客户经理或大堂经理”，组织他们开展贵宾客户的维护与营销工作，也可参与外拓营销。

（四）完善考核激励机制，激发员工积极性。

通过科学完善的机制规范员工行为，激发员工热情，考核员工责任和业绩，充分调动员工积极性与创造性。只有在付出与回报成正比的时候，员工才会主动接受压力，才会主动牺牲自身利益。第一，对经营行而言，员工的工资收入总额增长幅度应与全行当年经营效益增长幅度相匹配；对营业网点而言，员工工资收入的增长幅度应与本单位当年经营效益增长幅度相吻合，这样员工就会自觉地直接参与到各类产品营销中去。第二，可以将工资分配细化，由基本工资、管理工资、绩效工资、奖励工资构成。基本工资和管理工资是作为一个员工做好日常工作，在不触犯相关管理规章制度的基础上给予的一部分工资，有利于稳定军心，提高员工对营业网点的归属感。绩效工资则根据相关产品的计价，穿透到个人，谁营销，谁受惠。第三，提升激励效应，要赏罚分明。对全行业务经营和管理做出较大贡献的员工要加大奖励，同时，对那些触犯规章制度、消极怠工、不能完成基本任务的员工也要适当地做出处罚。可以在内部员工微信群定期不定期公布对营销能手的奖励情况，也可公布服务不够规范、业务操作不合规和产品营销拖后腿等情况，在全行营造一种积极向上、比学赶超的正能量氛围。

（五）完善识人用人制度，增强人岗匹配性。

人才的选用要做到适才定岗、适时用才。一是对每个员工的考核要全方位、多视角，结合理论知识测评、专业技能实践检验、群众评议、品格验证、心理承受能力、职业道德素养等方面综合考察，根据各人所长，安排相应的职位，做到人力资源利用最大化。二是加强使用。结合岗位特点和员工实际，分别建立人力资源台账，进行跟踪培养、使用和选拔。突出做好年轻大学生的培养使用，发挥好年轻人爱拼搏、善专研、敢创新的优势。三是严格实施后评价。加强对每个岗位的履职考核，坚持做到能者上、庸者让，努力保证每一个平台的贡献度。

（作者单位：农业银行仪征市支行）