高绩效工作系统负面影响的潜在机制*

孙健敏 王宏蕾

(1中国人民大学劳动人事学院, 北京 100872) (2中国人民大学领导科学研究中心, 北京 100872)

1 引言

追求绩效的提升是组织发展的重要战略目标之一。因此, 以提高组织绩效为目标的高绩效工作系统(high performance work system), 在理论和实践中引起了广泛的关注(Fan et al., 2014)。高绩效工作系统是一系列以提高组织绩效为目标的人力资源管理实践的集合, 具体包括严格的招聘与选拔、广泛的培训、员工参与机制、薪酬激励与绩效管理等实践(Takeuchi, Chen, & Lepak, 2009)。与其它人力资源管理系统不同, 高绩效工作系统的核心在于, 通过激发员工与绩效相关的能力、态度和动机, 不断提升员工和组织的绩效(Takeuchi et al., 2009)。已有的研究, 一方面基于资源基础观(resource-based view) (Barney, 1991),从组织层面证实了高绩效工作系统与组织绩效稳定的正向关系(Messersmith, Patel, Lepak, & Gould-Williams, 2011; 张徽燕, 李端凤, 姚秦, 2012)。另一方面, 采用行为视角(behavioral perspective)(Schuler & Jackson, 1987)、社会交换理论(social exchange theory) (Blau, 1964)和归因理论(attribution theory) (Fiske & Taylor, 1991)等, 提出高绩效工作系统通过影响员工的态度和行为进而提升组织绩效。这一视角获得了大量实证研究的支持, 高绩效工作系统能够正向预测员工的组织支持感(Zhang & Jia, 2010)、情感承诺(Kehoe &Wright, 2013)、心理授权(Liao, Toya, Lepak, & Hong,2009)、工作满意度(Boon, Den Hartog, Boselie, &Paauwe, 2011; 陈万思, 丁珏, 费晴, 2014; 孙健敏,穆桂斌, 2009), 并促进他们的组织公民行为(Kehoe & Wright, 2013)和工作绩效(Chang & Chen,2011)。总体而言, 绝大部分研究在理论上阐释了并在实证研究中验证了高绩效工作系统的正面效应。

但是, 随着研究的深入, 一些研究发现, 高绩效工作系统在提升组织绩效的同时, 也对员工产生了负面的影响(Godard, 2004; Kroon, van De Voorde, & van Veldhoven, 2009; Ramsay, Scholarios,& Harley, 2000)。例如, Kroon 等人(2009)从高绩效工作系统的管理理念出发, 认为高绩效工作系统的核心目标是提升组织绩效, 在客观上提高了员工的绩效标准, 强化了对员工的控制。Jensen,Patel和Messersmith (2013)基于工作要求−控制模型, 检验了高绩效工作系统的负面效应, 发现高绩效工作系统会导致员工的角色超载(role overload)。基于归因理论, van De Voorde和Beijer (2015)发现高绩效工作系统会导致员工对组织的负面归因,并进一步验证了高绩效工作系统对员工幸福感以及绩效的负面影响。这些研究基于不同的研究视角, 但都发现高绩效工作系统会对员工造成负面影响。

由于以往研究还处于实证探索阶段, 至少在以下两个方面还存在不足。其一, 高绩效工作系统的负面影响仅在部分研究中得到了证明, 尚缺乏系统和充分的理论基础。因此, 澄清其概念内涵和发生作用的逻辑, 是深入进行理论探索和实证研究的前提。其二, 支持高绩效工作系统负面影响的实证研究在数量上还很有限。究其原因,高绩效工作系统的负面影响可能限于特定的员工和组织结果, 其作用的产生可能具有严格的边界条件。这主要是因为, 基于权变的观点, 高绩效工作系统的有效性受到多种情境和条件的制约。这种观点隐含了两层含义, 一是高绩效工作系统并不是在任何时候、对任何组织都是同等有效的。二是高绩效工作系统潜在的负面影响, 也具有严格的边界条件。因此, 有必要进一步探讨高绩效工作系统负面影响的边界条件。

鉴于此, 本文将从以下几个方面进行论述：第一, 澄清高绩效工作系统的概念和构成成分,从理念上分析高绩效工作系统对员工产生负面影响的原因。第二, 基于“一元论”和“多元论”的视角,探索高绩效工作系统在实施过程中对利益相关者的影响, 从多元论的视角分析高绩效工作系统对员工负面影响的来源。第三, 结合已有的实证研究, 依据高绩效工作系统的内在特征和实施过程,从“质”和“量”两个方面, 分析高绩效工作系统对员工负面影响的内在机制。第四, 基于高绩效工作系统负面影响的产生机制, 从个人和组织层面,探讨高绩效工作系统负面影响的边界条件; 第五,基于前文的分析, 对高绩效工作系统负面影响的未来研究方向提出建议。

2 高绩效工作系统的概念

人力资源管理实践对组织的影响, 一直是战略人力资源管理领域的核心问题。根据Wright和McMahan (1992)的定义, 人力资源管理系统是实现特定组织目标的一系列人力资源管理实践的“捆绑” (bundles)。不同目标的人力资源管理实践的组合会形成不同导向的人力资源管理系统。在过去的 20年中, 以高绩效工作系统(Becker &Huselid, 1998; Huselid & Becker, 1997; Messersmith et al., 2011; 张徽燕, 姚秦, 吴继红, 何楠, 2015)、高承诺人力资源管理系统(high commitment HR systems) (Chang, Jia, Takeuchi, & Cai, 2014; Mcclean& Collins, 2011; Xiao & Björkman, 2006)以及高参与工作系统(high involvement HR systems) (Boxall,Hutchison, & Wassenaar, 2015; Guthrie, 2001)为代表的人力资源管理系统获得了广泛的关注。其中,以提高组织绩效为目标的高绩效工作系统得到了最多研究。高绩效工作系统是一系列通过提升员工的技能、承诺和生产率, 以提高组织绩效和持续竞争力为目标的人力资源管理实践的集合(Datta, Guthrie, & Wright, 2005)。

高绩效工作系统的研究最早起源于人力资源管理“普适观”和“最佳实践”的研究。早期的人力资源管理者关注能够适用于所有企业、且能提高组织绩效的人力资源管理实践(Wright &McMahan, 1992), 并基于相关研究提出了人力资源管理最佳实践的“簇”或“捆绑”。这些研究均将组织绩效作为衡量人力资源管理有效性的主要标准。随着研究的发展和“系统观”的兴起, 研究者基于提高组织绩效的最佳实践提出了高绩效工作系统的概念。Huselid (1995)最早从“系统”的视角,明确验证了高绩效工作系统对组织绩效的影响。从高绩效工作系统的产生过程来看, 高绩效工作系统强调人力资源管理实践对组织绩效(而不是员工个体)的促进作用。

以往研究中关于高绩效工作系统概念的界定,其核心主要包含两个部分。第一, 高绩效工作系统的管理理念是管理实践通过影响员工的能力、动机和态度, 最终提升组织的绩效 (Takeuchi et al., 2009)。组织绩效是高绩效工作系统的核心原则和最终目标。其次, 高绩效工作系统包含一系列服务于组织绩效的人力资源管理实践, 是多项人力资源管理实践的组合或捆绑, 而不是单项的人力资源管理实践活动, 例如考核或薪酬。在早期的研究中, 高绩效工作系统被定义为广泛的招聘、甄选与培训程序、信息分享、态度评估、工作设计、申诉程序、劳资参与计划、绩效评估、晋升与激励性报酬等实践(Huselid, 1995)。也有人把高绩效工作系统定义为基于团队的工作组织、正式的培训、绩效导向的薪酬、雇佣安全、晋升和发展、信息分享等(Appelbaum, Bailey, Berg, &Kalleberg, 2000)。不难发现, 有关高绩效工作系统构成成分的观点并不一致。Combs, Liu, Hall和Ketchen (2006)的元分析发现, 92项研究中对高绩效工作系统的界定总计达22项实践活动, 但不同的研究选择了不同的实践活动作为测量依据。总体而言, 不同的高绩效工作系统包含了一些核心的实践活动, 如, 招募和选拔、培训和发展、工作设计、激励性薪酬和福利、员工关系、沟通、绩效管理和评估、晋升以及员工的退出管理(Posthuma,Campion, Masimova, & Campion, 2013; 孙健敏,2006)。这些具体的实践, 共同服务于组织的绩效目标。

从高绩效工作系统的概念来分析, 其负面影响主要源于高绩效工作系统的管理理念。这种管理理念体现于高绩效工作系统追求的核心目标和具体实践中。组织期望通过实施高绩效工作系统以提升组织绩效, 追求利润的最大化。在这种“以绩效为导向”的目标之下, 高绩效工作系统的内部实践也服务于组织绩效的提高。例如激励性的薪酬、广泛的培训和绩效管理等, 这些实践最大程度地开发和运用员工的人力资本, 以实现提升组织绩效的目标。然而, 员工不仅仅是组织实现盈利和达成目标的工具, 他们有多种多样的情感和利益诉求。组织实施的各种管理实践对员工的作用, 不仅体现在与工作相关的态度和行为上,也会对员工工作之外的活动产生不同程度的影响,包括员工的情绪、健康、家庭生活等。因而, 人力资源管理实践是否能够遵循人的客观发展和心理活动规律, 满足员工全面发展的需要, 就成为人力资源管理制度设计必须考虑的重要因素。但是, 相关研究和实践都发现, 高绩效工作系统在强调人力资源管理效能提升的同时(Boxall &Macky, 2009), 却忽视了对员工个人利益的关注(Kroon et al., 2009)。组织会增强对员工的控制和规范(Ehrnrooth & Björkman, 2012), 提高对员工的希望和要求, 以达到提升绩效的目的。员工为了实现组织的要求和目标, 客观上不得不应对超负荷的工作, 主观也需要提高自己的工作意识和能力。这些主客观方面的高要求, 在一定程度上会对员工的生理、心理和行为造成潜在的威胁。许多研究者对当前过于强调高绩效工作系统的经济价值的思路和做法提出了质疑, 呼吁应该注重以均衡的视角评价高绩效工作系统的影响(Boxall& Macky, 2009)。因此, 有必要从多重视角考察高绩效工作系统对组织和员工的影响。

3 多元论视角下高绩效工作系统的负面影响

高绩效工作系统不仅会对组织产生影响, 同时也会对员工、员工的家庭以及社区等利益相关者产生影响。鉴于组织和员工是高绩效工作系统的实施主体和主要经历者, 本文将着重通过分析高绩效工作系统对组织和员工的影响, 来阐述其可能存在的负面效应。

许多研究发现高绩效工作系统会同时对组织和员工产生正向的影响 (Den Hartog, Boon,Verburg, & Croon, 2013; Kehoe & Wright, 2013)。研究者们基于资源基础观(Barney, 1991)、行为视角(Schuler & Jackson, 1987)、社会交换理论(Blau,1964)以及能力−动机−机会(简称为 AMO)模型(Appelbaum et al., 2000)等, 阐释了高绩效工作系统对组织和员工的影响及其作用机制。其中资源基础观是解释高绩效工作系统与组织绩效关系的重要理论机制。运用这一理论, 以往的研究从组织层面论证了高绩效工作系统对组织绩效的独特贡献(Klaas, Semadeni, Klimchak, & Ward, 2012;Messersmith et al., 2011; Wright & McMahan, 1992)。但资源基础观却难以充分解释人力资源管理实践与组织绩效关系的内在机制。行为视角则从员工激励的角度来解释这种作用, 强调激发每个员工有利于战略目标的行为来实现组织目标, 突出了员工在高绩效工作系统实施过程中的重要作用。运用这一视角的潜在的假设是, 组织与员工的利益是一致的。高绩效工作系统对员工的积极作用,会进一步提升组织收益。行为视角促进了 AMO框架在高绩效工作系统研究中的兴起。该框架认为能力(KSAs)、动机(motivation)和机会(opportunities)是员工行为的先决条件, 也是连接高绩效工作系统与员工行为的三个重要机制(Appelbaum et al., 2000; Jiang et al., 2012)。随着社会心理视角引入人力资源管理研究领域, 社会交换理论(Blau, 1964)成为解释高绩效工作系统与组织绩效关系的重要理论。基于社会交换理论, 组织通过实施高绩效工作系统对员工产生的投入,能够增强员工对组织的信任、承诺和认同, 提高他们的角色内行为和角色外行为等(Chuang &Liao, 2010; Kehoe & Wright, 2013; Messersmith et al., 2011), 也就是提高员工在组织中的产出, 从而提升组织绩效。

这些研究虽然基于不同的视角论证了高绩效工作系统对组织和员工的影响, 但其本质上都是采用“一元论” (unitarist perspective)的观点评价高绩效工作系统。“一元论”的观点认为, 组织与员工的目标和利益是相同的, 高绩效工作系统对组织和员工双方都是有益的。组织和员工相互合作实现目标, 两者之间的冲突都可以通过实施人力资源管理来规避(Appelbaum et al., 2000)。但是近年来这种观点逐渐受到“多元论” (pluralist perspective)的质疑, 研究者们发现组织利益与员工的利益并不一致, 甚至存在着冲突。高绩效工作系统在提升组织绩效时, 也可能对员工产生负面的影响(Godard, 2004; Ramsay et al., 2000)。这主要是因为, 首先, 虽然员工是组织的重要利益相关者,但是将员工作为独立利益主体的研究仍然十分有限。在大多数的研究中, 首先假定组织和员工的利益是一致的, 并将员工视为高绩效工作系统提高组织绩效的中间机制, 并未更深入的考察员工的利益和幸福感(Kroon et al., 2009)。而组织在实施高绩效工作系统提升绩效的过程中, 可能损害员工的某些个人权益, 例如过度损耗个人能力、过多的劳动时间使得员工不得不损失与家人团聚的时间等。其次, 一元论者认为组织和员工的利益是相同的, 这背后存在的假设是所有员工都具有共同的目标和利益追求, 并与组织的追求是一致的, 员工是一个同质化的群体。实际上, 员工具有各自独特的价值观(尽管组织可以采取措施进行组织社会化以统一员工的价值观)和利益诉求,员工群体内部具有较高的异质性。不同员工对高绩效工作系统的感知和解读也有一定差异(van Buren, Greenwood, & Sheehan, 2011)。因此, 将员工视为统一的整体, 并假定他们的利益与组织利益一致的观点具有先天的局限性。最后, 从长期的发展来看, 组织利益与员工利益难以始终保持一致。组织绩效与员工幸福感是两个独立的目标,组织和员工的利益可能存在一定分歧。van Buren等人(2011)认为, 尽管组织和员工的利益存在重合, 但大部分情况下是排斥的, 至少是竞争的。因此, 高绩效工作系统在提升组织绩效时, 可能对员工产生了潜在的负面影响。

从已有的研究来看, 人力资源管理“多元论”的观点并未引起足够的重视, 从多元论的视角考察高绩效工作系统的研究仍然十分有限。基于多元论的观点, 组织和员工的利益是多元化的, 甚至可能是对立的。而高绩效工作系统在提升组织利益的同时, 却忽视了员工的利益和幸福感。组织和谐发展的根本目的, 是尽量实现组织与员工双方各自的利益最终达到共同发展。忽视任一方的利益, 都不利于组织的健康和长远发展。因此,有必要从多元论的视角理解高绩效工作系统可能对员工产生的负面影响。

4 高绩效工作系统负面影响的内在机制

基于对高绩效工作系统概念的分析, 我们认为高绩效工作系统在实施过程中会产生一系列的负面影响。这种负面影响可能源于高绩效工作系统的“质”和“量”两个方面。其中“质”的方面是高绩效工作系统的本质特征。结合已有的研究, 本文运用工作要求−资源模型、自我决定理论和归因理论, 诠释高绩效工作系统内在特征可能对员工产生的负面影响。“量”的方面是高绩效工作系统实施的数量, 其负面影响体现在高绩效工作系统实施过程中的“过犹不及”效应。因此本部分将结合以上四种机制, 分析和讨论高绩效工作系统负面影响的内在逻辑。

4.1 工作要求−资源模型

工作要求−资源模型(job demand-resources model) (Bakker & Demerouti, 2007)将工作场所的特征划分为工作要求和工作资源两种。其中, 工作要求是指工作的物理、社会和组织等方面的要求, 需要承担工作任务的个体投入生理和心理资源, 导致个体资源的持续损耗(Demerouti, Bakker,Nachreiner, & Schaufeli, 2001)。工作资源是指工作中物理、社会和组织等方面的资源, 是员工在完成工作任务的过程中可以获得的资源, 会引发员工资源的补给和增益。不仅有利于员工达成工作任务, 也有益于员工实现个人目标, 并提升个体的幸福感(Demerouti et al., 2001)。

从其本质特征来看, 高绩效工作系统在为员工提供多种工作资源的同时, 也相应提高了对员工的工作要求。毫无疑问, 高绩效工作系统中包含一系列发展性的实践, 如培训和职业晋升等。这些有利于提升员工知识、技能和能力, 并增加了他们的经济资源和社会资源(Jiang et al., 2012)。但由于高绩效工作系统仍然是围绕组织绩效展开的, 以绩效为导向的工作设计、绩效评价和薪酬体系是其核心。一方面, 通过工作设计, 高绩效工作系统会直接导致员工工作内容和工作负荷的增加。另一方面, 该工作系统将员工的薪酬直接与绩效相联系, 还会给员工完成绩效指标带来巨大的压力, 进一步导致他们工作负担和工作要求的增加。Appelbaum等人(2000)认为, 高绩效工作系统在提供一系列激励性政策的同时, 需要员工投入更多的时间和精力来提高组织绩效, 因此增加了员工的工作负担。Kroon等人(2009)也认为高绩效工作系统以绩效提升为目标, 客观上要求员工付出更多的努力和承担更多的工作任务。这在促使组织获益的同时, 会导致员工工作负担的增加。

基于工作要求−资源模型, 对个体工作要求的提高会导致一系列的负面效果。首先, 工作要求引发了个体潜在的资源流失过程。在这一过程中, 员工长期处在高工作要求的情境中, 会产生巨大的精神压力。已有研究表明, 高绩效工作系统所引发的工作要求, 直接导致了员工的角色超载(Jensen et al., 2013)。其次, 工作强度的提高也会使员工难以有效完成领导分配的任务, 导致领导对员工工作表现评价的降低, 进而限制员工未来职业发展的机会。一方面, 这会直接降低员工的工作绩效。另一方面, 这也可能造成员工的情感失调或情绪耗竭(Mariappanadar, 2013), 甚至自尊的降低。第三, 工作要求的提高也可能会对员工的家人以及社会产生溢出效应 (Mariappanadar,2014)。由于资源(时间、精力)的有限性, 员工需要减少休息或与家人相处的时间, 以达到组织所期望的目标。当员工需要为组织贡献的越来越多时, 他们可能分配给自己的家庭的时间和精力就会越来越少。这使得员工难以履行他们的家庭角色, 导致工作−家庭冲突等问题(Adkins &Premeaux, 2012; Mariappanadar, 2014)。White, Hill,McGovern, Mills和 Smeaton (2003)研究发现, 高绩效工作系统使得员工不得不延长工作时间, 导致工作−家庭溢出效应, 提升了员工的工作紧张状态。

目前, 工作要求−资源模型是实证研究中常用以解释高绩效工作系统负面影响的理论, 为揭示高绩效工作系统对员工的负面影响提供了基础。总体而言, 已有关注高绩效工作系统正面影响的研究主要集中于其工作资源方面, 但对其带来的工作要求尚未充分重视。基于工作要求−资源模型, 高绩效工作系统既可能增加员工的工作资源, 也会提高对他们的工作要求。我们认为, 高绩效工作系统对个体员工的最终影响, 取决于工作资源和工作要求之间的平衡。当高绩效工作系统提供的工作资源超过工作要求时, 就可能带来积极的结果。当其引发的工作要求超过所提供的工作资源时, 就可能导致员工过度损耗个人的其他资源, 从而导致幸福感的降低和生活境况的恶化(Kroon et al., 2009)。从这一点来看, 高绩效工作系统普遍存在的正向影响, 可能是其提供的工作资源高于工作要求情形的体现。但是, 该结果并不能否认高绩效工作系统负面影响的存在, 也进一步预示着高绩效工作系统的负面影响具有严格的边界条件。

4.2 自我决定理论

高绩效工作系统影响员工的重要路径之一是提升员工的动机。但高绩效工作系统对员工动机的作用不是单维度或单方向的, 也可能削弱员工的动机, 成为高绩效工作系统负面影响的又一个路径。早期的工作动机研究(Porter & Lawler,1968; Ryan & Deci, 2000)认为不同的组织环境和任务特征会激发员工不同类型的动机, 他们采用二分的方式将工作动机划分为内在动机和外在动机(intrinsic and extrinsic motivation, 国内也有人翻译成内部动机与外部动机)。其中, 内在动机是员工源于对工作本身的热爱和兴趣而产生的工作愿望。外在动机是个体为了获得工作以外的回报(如物质报酬)而产生的工作愿望。实证研究表明,相比外在动机, 员工的内在动机更有助于提升组织的绩效(Liao et al., 2009), 提高员工的创造力(Ehrnrooth & Björkman, 2012)。与此同时, 内在动机满足了员工对能力、自主性和关联性的需要,让他们在工作中体验到快乐和愉悦, 与员工的幸福感高度正相关。从两种动机的定义和实证研究结果来看, 内在动机优于外在动机, 组织更期望通过各项实践活动提高员工的内在动机。

但是, 在高绩效工作系统中, 尽管部分研究结果显示, 绩效导向的工作实践能够在一定程度上提高员工的内在动机, 例如, 高绩效工作系统有利于提高员工感知到的工作自主性和自我效能感(Liao et al., 2009)。但是, 与此同时, 绩效导向的考核和薪酬体系, 通过外在的报酬和刺激鼓励员工努力工作, 可能更多激发员工的外在动机,不利于鼓励员工富有创造力的工作绩效和超出工作描述的角色外行为。再者, 大量的实验和实地研究都证实了外在动机对内在动机的“挤出”效应(crowding-out effect)。有研究发现, 外部回报会削弱员工进入组织的内在动机(Georgellis, Iossa, &Tabvuma, 2011)。在这种“挤出”效应中, 外在动机会削弱内在动机的积极作用, 从而产生一种负向的协同效应。认知评价理论(cognitive evaluation theory) (Deci, 1975; Deci & Ryan, 1980)对这种“挤出”效应进行了深入的解释, 指出当员工运用外部奖励代替对自身能力和自主性的评价时, 就会减少他们对工作本身愉悦体验的赋值。另一方面, 外在动机会使个体对自己的行为失去自我决定感。研究发现, 绩效工资会导致员工的自主性体验和内在动机的下降(Deckop & Crika, 2000)。同时, 预期的奖励会导致个体关注短期目标和结果, 而不再开创性的思考和解决问题。因此, 从高绩效工作系统的内部构成来看, 以绩效为导向的管理实践, 会不断强化对员工外在动机的诱导,并对内在动机产生负面的影响。

随着工作动机理论的发展, 研究者开始意识到这种二分法的局限性。Gagné和Deci (2005) 将动机理论引入工作领域, 并对动机的划分进行了修正。他们将动机划分为自主型动机和受控型动机, 并认为个人的工作动机处于从自主型动机到受控型动机的连续带上。尽管在动机划分上,Gagné和 Deci (2005)的划分与传统内在−外在动机存在一定的差异, 但其基本论点具有一致性,即自主型动机(autonomous motivation)比受控型动机(controlled motivation)能够更好预测员工在复杂任务中的绩效、创造行为、组织公民行为、组织信任、工作满意度(Gagné & Deci, 2005)以及幸福感(Weinstein & Ryan, 2010)。相比外在动机, 受控型动机是完全受外部环境影响的调节方式。受控型动机的员工会完全依据组织要求的绩效和提供的奖励调节自己的行为。在这种情况下, 由于固定绩效和薪酬的激励作用会随着时间递减, 完全受控型动机最终会导致组织管理实践的失效。当然, Gagné和 Deci (2005)的自我决定理论也进一步分析了受控动机的积极作用以及内化或自主化的外在动机的作用, 这些内容超出本文的范畴,不再赘述。总之, 强化员工受控型动机对于组织而言具有潜在的风险性。但是, 高绩效工作系统主张的绩效导向的工作设计、绩效和薪酬系统,从其管理理念到实施的目的, 都具有强化员工受控型动机的倾向。当员工被要求以严格的绩效标准为行为规范时, 他们的行为和绩效就会很大程度上受制于“绩效”原则。绩效导向的薪酬, 在奖励层次和行为信息反馈层次上又不断强化了这种“原则”。Ehrnrooth 和 Björkman (2012)的研究也指出, 组织可能通过绩效管理模型增强了对员工的控制。员工受控型动机的强化, 会极大降低他们在工作中的自主性和自我管理, 导致个人绩效和创新性的降低。因此, 高绩效工作系统对受控型动机的激发和强化, 更加直观和深入的解释了该工作系统潜在的负面影响。

综上所述, 根据自我决定理论, 高绩效工作系统的负面影响主要来自两个方面。第一, 高绩效工作系统会强化员工的外在动机, 从而削弱内在动机。第二, 高绩效工作系统会强化受控型动机, 降低员工工作的自主性和创造性。从高绩效工作系统整体来看, 它所带来的激励作用既可能是正向的, 也可能是负向的。其最终通过激励手段对员工绩效的影响, 取决于对不同动机影响效应的大小(Weibel, Rost, & Osterloh, 2010)。由于高绩效工作系统主要依赖于外部激励手段, 如物质报酬以及结果导向和量化的绩效评价方法(张剑,张建兵, 李跃, Deci, 2010), 其对外在动机和受控动机的强化, 导致了对员工绩效的负面影响。值得注意的是, 高绩效工作系统中的某些实践, 例如绩效考核和绩效薪酬, 可能同时激发员工内在动机和外在动机, 自主型动机和受控型动机。因此, 他们对员工绩效结果的影响也可能是模糊的或者混合的。这也在一定程度上体现了高绩效工作系统作用的复杂性, 以及对组织和员工结果影响的不一致性。

4.3 归因理论

高绩效工作系统可能产生的负面影响, 还可以用归因理论来解释。员工对组织实施高绩效工作系统动机的负面归因, 也可能成为高绩效工作系统产生负面影响的来源。基于社会归因理论(Fiske & Taylor, 1991; Weiner, 1985), 个体对同样社会刺激的产生原因, 会形成各自不同的解释。因此, 员工对组织实施某项管理政策或实践的原因, 也会形成差异化的解释和评价(Bowen &Ostroff, 2004)。高绩效工作系统作为组织中一系列重要的管理实践, 向员工传达着一种象征性的信息, 传递着组织将员工视为资源的程度和对他们的期望(Kroon et al., 2009; Jensen et al., 2013)。员工会有意无意地探求组织实施高绩效工作系统的真正原因, 并形成不同的人力资源管理归因(Nishii, Lepak, & Schneider, 2008)。近年来的一些研究表明, 员工是人力资源管理实践的直接经历者和体验者, 他们对组织实施高绩效工作系统的归因, 会激发员工产生不同的态度和行为(Lepak,Jiang, Han, Castellano, & Hu, 2012), 最终对人力资源管理系统的实施效果产生决定性的影响(Nishii & Wright, 2008)。

高绩效工作系统内部的实践构成, 决定了员工对组织实施高绩效工作系统的动机会产生两种不同取向的解释。一方面, 高绩效工作系统给员工提供了培训发展、雇佣安全和信息分享等机会。员工认为组织实施这些实践的目的是为了提升他们的知识、技能和能力, 组织关注员工的切身利益和职业发展(Chuang & Liao, 2010)。在这种归因方式下, 员工感受到组织对自己的尊重、认可和投入。他们会通过自己积极的态度和行为回报组织, 进而提高了员工的组织承诺和组织满意度等(Nishii et al., 2008)。这种正向的归因, 是目前从社会交换理论解释高绩效工作系统积极作用的主流观点。另一方面, 由于组织实施高绩效工作系统的最终目标是提升组织的绩效, 高绩效工作系统中以绩效为导向的薪酬和考核等实践, 在实施过程中不可避免的提高了员工的绩效标准和规范。同时, 管理者在传达高绩效工作系统的政策和理念时, 也会不断强调对于绩效的要求。在这种情况下, 员工可能将高绩效工作系统, 解读为组织为节约劳动成本而“压榨”自己价值的工具。在这种归因下, 员工会认为组织为了从他们身上获得最大化的利益, 不惜以损害他们个人的利益为代价, 任何管理措施, 都是把员工当成赚钱的工具, 而不是为员工着想, 至少不是从员工的利益出发。van De Voorde和Beijer (2015)的实证研究发现, 高绩效工作系统在激发员工正面归因的同时, 也产生了以提升绩效为目的的负面归因。

员工对高绩效工作系统的负面归因会直接导致一系列负面的结果。首先, 从本质上看, 负面的归因隐含了员工对组织管理动机的不信任。当员工认为组织并不重视他们的幸福感, 并且以牺牲他们个人的利益为代价来获得组织的发展时, 员工对组织目标的认同就可能降低, 对工作的投入就可能减少(Lepak et al., 2012)。其次, 员工个体所产生的负面归因, 会在互动过程中对团队其他成员的归因产生影响, 导致团队内成员形成对高绩效工作系统共享的负面认知。群体共享的负面认知, 会进一步降低团队成员的幸福感和绩效表现(Nishii et al., 2008)。

总之, 组织实施的高绩效工作系统有可能引发员工正面和负面两种不同的归因。其产生负面归因的原因主要是高绩效工作系统以绩效为核心的管理理念。在这种理念下, 管理者在实施人力资源管理实践时, 时刻以提升绩效为组织的首要目标。造成员工对于高绩效工作系统动机的负面解释, 降低了员工对组织的信任和承诺。一方面,高绩效工作系统在实践构成方面的复杂性, 引发了员工不同的归因。另一方面, 员工最终所产生的人力资源管理归因, 也受制于组织复杂的情境条件和员工的个人特征。因此在理论研究和实践应用的过程中, 应该提升对高绩效工作系统负面影响边界条件的关注, 注意区分高绩效工作系统的适用条件。

4.4 过犹不及效应

以上三种机制均从“质”的方面解释了高绩效工作系统的负面影响, “过犹不及”效应(too-muchof-a-good-thing, TMGT effect)的存在则有助于我们理解和分析这种负面影响在“量”上的作用。根据“过犹不及”效应, 特定前因变量的正面影响在到达临界点之后转为负面的影响, 与结果变量呈现“倒 U” 型的非线性关系(Grant & Schwartz,2011)。Pierce和Aguinis (2013)将该概念引入组织情境, 并指出管理实践过度实施所产生的组织认同、信任和组织公民行为等, 对组织绩效都可能产生“过犹不及”效应。这种过犹不及效应, 用辩证唯物主义原理来解释很容易理解, 与我们生活中经常说的“物极必反”或“否极泰来”是一个意思。

高绩效工作系统的过度实施也可能会产生这种“过犹不及”的效应, 之所以会“过”, 是源于高绩效工作系统所带来的组织和员工方面的收益。管理者期望员工在工作中有更多的投入, 以获得更高的组织绩效。管理措施或实践就是为了引导员工(或迫使员工)更加努力地工作, 决策制定这往往认为这种实践可以“多多益善”。实际上, 过度的实施高绩效工作实践可能导致“不及”的负面后果。首先, 高绩效工作系统的过度实施会导致员工超负荷的工作。例如工作设计、员工培训和信息分享等可以被视为提高工作资源的实践。当其被实施的“量”超过一定临界点后, 会导致员工个人能力难以有效的应对。反而转化为了一种工作要求, 增加了员工的负面情绪。Godard (2001)基于对 508名员工的调研, 发现高绩效工作系统在实施初期会提升员工的工作满意度、工作承诺以及组织公民行为。但是随着高绩效工作系统实施的逐渐增多, 这种积极的效应会逐渐减弱, 甚至产生负面影响。Pierce和Aguinis (2013)也认为过度的扩大工作范围和工作多样化, 会导致员工的工作负荷过高, 不利于员工和组织的发展。其次,由于高绩效工作系统下的薪酬和职业晋升都围绕员工的绩效而实行, 绩效薪酬的一个重要特征是其潜在的风险性。过度的将员工的薪酬与绩效挂钩, 会导致员工避免从事创造性的活动, 抑制了员工的创造力。以往的实证研究表明, 绩效薪酬与员工的创造力之间呈现“倒 U型”的关系, 过高的绩效薪酬导致了员工创造力的降低(张勇, 龙立荣, 2013)。最后, 高绩效工作系统的过度实施可能会降低员工的绩效。基于AMO模型, 高绩效工作系统可以通过提升员工的知识、经验和能力等(KSAs)来提高员工绩效。虽然以往研究发现经验对员工绩效具有积极的预测作用, 但是员工的知识和经验与绩效并非线性的关系, 元分析的结果表明经验对员工绩效的影响是呈“倒 U”型关系的(Sturman, 2003)。也就是说, 在初始阶段员工的经验对绩效的影响是正向的, 但是当超过一定的临界点后, 员工的经验会降低绩效。因此, 高绩效工作系统的投入并不必然换来相应的绩效回报, 甚至可能会对员工的绩效产生负面的影响。

以往研究中仅考察高绩效工作系统与员工态度和行为之间的线性关系, 可能简化了二者关系的复杂性及变化趋势。在组织不断追求利润的目标驱动下, 过度的实施高绩效工作系统可能会产生事与愿违的结果。这也在一定程度上有助于我们理解高绩效工作系统所产生的复杂效应。而全面理解和有效实施高绩效工作系统, 需要探索高绩效工作系统所产生的整体效应, 以及高绩效工作系统的实施在何时达到临界点, 从而避免过多的投入可能带来的资源损耗和消极后果。

5 高绩效工作系统负面影响的边界条件

虽然理论分析和实证研究都发现高绩效工作系统存在负面的影响, 但已有的研究中, 支持高绩效工作系统负面影响的研究数量还不多, 结论也不完全一致。这种看似矛盾的结论, 可能有多方面的原因。一方面与不同研究者对高绩效的工作系统的定义和测量方法不同有关, 从而导致所得出的结论也不一致。例如, 有研究强调高绩效工作系统中工作丰富化和建言机制给员工带来的自主性, 提高了员工的工作满意度和幸福感(Wood & de Menezes, 2011)。而有的研究通过强调高绩效工作系统增加了员工的工作时间, 而导致员工工作家庭冲突, 尽管这种消极关系对于双收入家庭的影响不如对于单收入家庭的影响大, 但作者认为高绩效工作系统与员工工作家庭的平衡确实存在冲突(White et al., 2003)。可见, 高绩效工作系统对员工个体是否存在负面影响, 与概念的定义和测量方式有关。另一个可能的的原因在于高绩效工作系统的负面影响存在于严格的边界条件之下, 在特定的个体和组织情境下, 高绩效工作系统才会体现出负面效应。同时, 高绩效工作系统负面影响内在机制的有效性, 也具有一定的边界条件。因此有必要结合高绩效工作系统负面影响的理论逻辑, 探索可能导致高绩效工作系统负面影响的边界条件。基于前文高绩效工作系统产生负面影响的四种机制, 个体层面和组织层面的因素是高绩效工作系统负面影响的主要来源。因此, 本文将从个体和组织两个层面, 结合以往的实证研究, 分析高绩效工作系统负面影响的边界条件。

5.1 个体层面的因素

基于工作要求−资源模型, 高绩效工作系统产生负面影响是由于其提升了对员工的工作要求,而个人所拥有的资源能帮助员工有效的应对工作要求。同时, 结合自我决定理论和归因理论, 个体认知模式的差异决定了他们对环境的解释, 进而产生了不同的动机和归因。因此, 个人资源和认知模式是个体层面高绩效工作系统负面影响的重要边界条件。

首先, 员工所拥有的个人资源会影响高绩效工作系统的实施效果。员工的人力资本、心理资本和社会资本, 在一定程度上决定了高绩效工作系统是否会产生负面影响。员工的人力资本, 即其所拥有的知识、技能和能力, 有助于员工实现工作目标, 可以作为员工应对工作要求的有效资源(Bakker & Demerouti, 2007)。当员工具备完成工作所需要的人力资本时, 他们有能力应对高绩效工作系统带来的工作要求。反之, 当员工自身的能力无法应对高绩效工作系统的工作要求时, 则可能导致负面的态度和行为, 从而降低员工的工作动机和工作绩效。另外, 有机整合理论(organic integration theory) (Ryan & Deci, 2000)也认为, 个体的动机由外在动机内化为内在动机, 需要满足员工的胜任、自主与关系三大心理需要。因此, 员工在高绩效工作系统实施过程中对岗位胜任力的满足, 会促进员工外在动机向内在动机的转化。Cadsby, Song和Tapon (2007)基于以绩效为导向实践的筛选效应(sorting effect)和激励效应(incentive effect)发现, 绩效越好的员工对岗位的胜任能力越高, 越倾向于选择以绩效为导向的人力资源管理实践。

其次, 依据资源保护理论(conservation of resources theory) (Hobfoll, 2001), 心理资本可以作为一种重要的个人资源, 有益于个体有效的应对工作要求。心理资本较高的员工, 可能因为较高的自我效能感、乐观的品质、积极的希望和心理韧性, 有效的缓冲高绩效工作系统带来的压力与消极后果之间的关系。当个体具有较高的心理资本时, 他们相信自己能够有效的完成工作任务,并积极主动的应对工作要求。因此, 对拥有较高心理资本的员工而言, 高绩效工作系统产生负面影响的可能性也更低。Cheung, Tang和Tang (2011)的研究证明, 心理资本可以有效调节工作要求与负性后果之间的关系。最近有研究证明了基于组织的自尊(organization-based self-esteem)对于高绩效工作系统和员工的幸福感的关系具有正向调节作用, 对于高绩效工作系统与员工工作倦怠的关系具有负向调节作用(Fan et al., 2014)。同时, 员工的社会支持、上下级关系和同事关系等重要的社会资源, 也会提升员工对工作要求的应对能力。当高绩效工作系统引发的工作要求提高时,来自上级和同事的支持有助于员工完成组织制定的工作目标, 也有助于提高员工个人的幸福感(Fan et al., 2014)。另外, 领导和下属之间良好的关系也有助于降低高绩效工作系统的负面影响。高质量的领导−下属交换关系可以促进领导和下属之间积极有效的沟通, 因此员工更加倾向于对高绩效工作系统形成正面的归因。反之, 领导−下属交换关系质量较低时, 则可能会增强高绩效工作系统与负性后果之间的关系。

最后, 员工认知模式的差异也会影响其对高绩效工作系统的感知和应对。认知评价理论(cognitive appraisal theory) (Lazarus, 1991)认为,个体的认知活动会显著影响个体压力应对过程。其中主要包括两种认知评价方式, 一是对自身应对能力的评价, 二是对外界环境刺激的评价。因此, 自我评价较高的员工, 更加能够积极应对高绩效工作系统带来的工作要求。反之自我评价较低的员工, 对自己完成工作任务的信心不足, 当工作要求提高时, 他们更容易表现出负面的情绪和行为。基于组织的自尊反映了个体对自身在组织中能力和价值的评价, 是员工基于组织的自我评价(Pierce & Gardner, 2004)。Fan 等人(2014)的研究表明, 基于组织的自尊会促进员工对于高绩效工作系统形成积极的认知, 增强个体对高绩效工作系统的应对能力。另一方面, 员工对于环境刺激的评价方式也会影响其对高绩效工作系统的应对。例如, 员工成就目标导向(achievement goal orientation)的差异, 反映出个体是采取主动策略还是回避策略应对挑战和学习机会(Elliot &Church, 1997)。学习导向(mastery goal orientation)的个体关注提升自身的能力, 当他们面对高绩效工作系统带来的工作要求时, 会将其作为自我提升的途径, 产生正面的态度和行为。绩效导向(performance goal orientation)的个体则关注于向他人展示自己的能力, 期望获得正面评价或避免负面评价(Dierdorff & Ellington, 2012)。当工作要求提高时, 他们会认为其增加了自己表现的障碍,导致负面的态度和行为, 已经有研究证实了这个结论(赵欣, 赵西萍, 汪永星, 陈威, 2011)。另外,个体与组织价值观的一致性也会影响高绩效工作系统的实施。当员工与组织的价值观一致时, 员工更加倾向于对高绩效工作系统产生积极的归因。而当个体与组织价值观不一致时, 则易于对高绩效工作系统形成负面的归因。Ang, Bartram,McNeil, Leggat和 Stanton (2013)的研究表明, 只有当组织实施的高绩效工作系统与员工感知的人力资源管理系统相似时, 高绩效工作系统的实施才能带来更高的工作满意度和情感承诺等。

5.2 组织层面的因素

自我决定理论(self-determination theory)认为,当个体拥有工作的自主性时, 可以有效的提高其内在动机, 增加个体的自我决定感。从这个角度出发, 组织中工作任务的特征, 如工作自主性和任务的挑战性等, 对高绩效工作系统的负面影响可能会产生调节作用。另外, 基于归因理论, 外界环境的信息可能会影响个体对特定刺激的解释。员工与组织的关系以及组织文化等作为重要的环境信息, 传递着组织的核心理念和管理原则, 因此会影响员工对高绩效工作系统的归因, 进而影响高绩效工作系统的实施效果。

首先, 工作任务特征可以缓冲工作要求带来的负面影响。工作自主性是研究中常用来作为缓解工作要求与工作倦怠之间关系的因素。拥有工作自主性的员工可以自由的安排工作、制定决策以及选择工作方法。当员工在工作中具有较高的自主性时, 可以提升个体的自我决定感, 产生积极的态度和行为。而当员工的工作自主性较低时,他们倾向于认为自己是被控制和要求的, 可能导致负面的情绪和行为。Jensen等人(2013)检验了工作控制对高绩效工作系统和员工焦虑、角色过载之间关系的调节作用, 结果表明工作控制减弱了高绩效工作系统与员工焦虑、角色过载的关系。其它任务特征, 如任务的有趣性和挑战性也会影响高绩效工作系统的实施效果。当员工面对有趣的、具有挑战性的工作任务时, 绩效规范更有可能限制员工的创造性和主动性, 降低其绩效表现。研究发现, 对于无趣的任务, 以绩效为导向的实践对绩效的影响是正向的, 而对于有趣的任务,以绩效为导向的实践对绩效的影响则是负向的(Weibel et al., 2010)。

其次, 员工感知到的员工与组织的关系会影响其对高绩效工作系统的归因与评价。当个体感知到自己与组织的交换不对等时, 可能会产生心理契约的违背和破裂, 进而影响个体对组织所实施的高绩效工作系统的解释和归因。当员工认为自己和组织的交换类型是经济性交换时, 对高绩效工作系统的解释会倾向于是对自身的“剥削”,而社会交换则会降低员工的这种解释倾向。Zhang,Zhu, Dowling和Bartram (2013)的研究表明, 员工感知的社会交换类型会调节高绩效工作系统对员工幸福感的影响, 经济性交换会提升高绩效工作系统产生情绪耗竭的可能性, 社会性交换则会降低高绩效工作系统产生情绪耗竭的可能性。同样,组织公平感也会影响员工对于高绩效工作系统的评价和应对。组织公平感高的员工, 更易于认为其与组织之间的交换为社会性交换, 因此对高绩效工作系统形成正面的评价。相反组织公平感低的员工, 则更加倾向于将其与组织之间的关系理解为经济性交换, 降低了其应对高绩效工作系统的能力。Xie, Schaubroeck和Lam (2008)基于对我国 496名员工的调查研究, 发现员工感知到的公平可以缓解工作要求对情感倦怠的正向影响。因而, 组织公平感高的员工, 可以有效的应对高绩效工作系统带来的工作要求。

最后, 组织文化也会制约高绩效工作系统管理效能的发挥(Sikora & Ferris, 2014)。当组织推崇个人主义或专制的组织文化时, 员工会努力实现个人利益最大化, 将自己的利益置于组织利益之上。员工会认为组织关注实现短期的利益, 期望与员工之间建立短期的、经济性的交换关系, 而不是长期的、社会性的交换关系(李原, 孙健敏,2006)。因此, 当组织实施高绩效工作系统时, 员工会将其作为组织实现短期利益的一种方式, 认为组织采取高绩效工作系统是为了从他们身上获取更多的利益。相反, 当组织推崇集体主义或合作的组织文化时, 员工会增加与组织的社会性交换, 提升对组织的信任。员工认为组织实施高绩效工作系统是为了与他们保持长期的交换关系。已有研究发现组织文化会调节高绩效工作系统和员工组织支持感的关系。个人主义的文化, 会减弱高绩效工作系统与员工组织支持感之间的正相关。相反, 在团队主义的文化中, 高绩效工作系统与员工组织支持感之间的关系会得以增强(Zhang& Jia, 2010)。因此, 组织文化会显著影响员工对高绩效工作系统的归因和评价, 进而影响高绩效工作系统的实施效果。

6 未来的研究方向

本文首先界定了高绩效工作系统的概念和构成, 从管理理念上分析了高绩效工作系统负面影响的来源。其次, 通过“一元论”和“多元论”的观点阐释高绩效工作系统潜在的负面影响。进而运用四种机制厘清了高绩效工作系统负面影响的内在逻辑, 并分析了高绩效工作系统负面影响的边界条件, 为未来高绩效工作系统负面影响的研究提供了思路。基于以上的分析不难看出, 无论在理论分析还是实证研究中, 高绩效工作系统的负面影响都是一个重要而崭新的研究领域, 未来还可以从诸多方面进行丰富和发展。

第一, 全面的考察高绩效工作系统对利益相关者的影响。利益相关者理论(stakeholder theory)认为, 组织在实现目标的过程中, 会对员工、社区、股东和政府等方面产生影响(Rowley, 1997)。基于利益相关者的视角, 高绩效工作系统不仅会对组织和员工产生影响, 同时也会影响员工的家庭和社会等方面(Jackson, Schuler, & Jiang, 2014;Mariappanadar, 2013)。高绩效工作系统对员工的负面影响可能会对员工的家庭和社会产生溢出效应, 但过去的人力资源管理研究并未给与组织其他利益相关者以充分的关注。从长期来看, 组织的利益相关者会影响和制约组织的发展。近年来,可持续人力资源管理(sustainable human resource management)的研究视角(Mariappanadar, 2014)逐渐引起了人们的关注。可持续人力资源管理研究不仅关注组织的财务绩效指标, 更强调对员工和社会的长期影响的关注。同时它承认人力资源管理同时具有正面影响和负面影响, 以更加多元化和长期的视角考察人力资源管理对利益相关者的影响。Harley, Sargent和Allen (2010) 提出, 为了促进对人力资源管理效果的认识和理解, 研究者需要超越简单的“好或坏”的争论。今后, 人力资源管理研究应该增加对人力资源管理与不同绩效的关系以及与雇佣关系的关注(Harpaz &Meshoulam, 2010)。未来的研究应从更加全面和长期的视角考察高绩效工作系统的影响, 在提升其积极效果的同时, 降低其潜在的负面影响。

第二, 考察高绩效工作系统内部各项实践活动可能产生的负面影响及其差异, 拓展负面影响结果变量的类型和层次。“系统观”是目前研究人力资源管理实践中普遍采用的视角, 然而, 在组织实施高绩效工作系统时, 不同的人力资源管理实践(例如招聘程序、培训或晋升机会、绩效考核标准、薪酬制度等)对员工所产生的影响往往是有差异的, 这些差异也会体现在负面影响中。例如,已有的研究发现, 绩效薪酬会对员工产生负面效应, 且这种负面效应体现在员工的创造性方面(张勇, 龙立荣, 2013)。但组织中的培训、工作设计等实践是否会产生负面效应, 对何种变量产生负面效应等问题, 目前尚未有清晰的答案。相关研究也发现, 高绩效工作系统存在正面和负面两种效应, 这可能是由于研究者选取的结果变量并不一致。一些研究结论也表明, 高绩效工作系统可能是一把“双刃剑”。van De Voorde, Paauwe和van Veldhoven (2012)的研究将员工的幸福感划分为快乐、健康和关系三个维度。研究发现人力资源管理系统提升了员工的快乐与关系的水平, 但是却降低了员工的健康水平。因此, 高绩效工作系统对员工利益的影响, 可能会受到所选取结果变量的影响。未来有必要进一步探索高绩效工作系统及其内部实践对不同结果变量的影响。另一方面, 高绩效工作系统的负面影响, 也可能体现在组织多个层次上。在个体层次上, 高绩效工作系统可能体现在员工的生理、心理和行为等方面。例如员工出现职业病、过度疲劳, 甚至“过劳死”等问题。而在组织和团队层面, 高绩效工作系统可能会强化组织的竞争氛围, 导致员工之间的关系以及员工和组织关系的恶化, 破坏员工的心理契约。未来的研究可以进一步整合高绩效工作系统在个体、群体与组织层次的研究, 从多层次的视角考察高绩效工作系统的负面影响。

第三, 加深对高绩效工作系统实施过程中“过犹不及”效应的研究。“过犹不及”效应从“量”的角度考察了人力资源管理实践的实施效果, 更加全面的呈现了高绩效工作系统可能产生的实际影响。虽然已有研究考察了单一人力资源管理实践对组织绩效的“过犹不及”效应, 但是该效应尚未在战略人力资源管理领域引起广泛的重视。因此, 对于高绩效工作系统过犹不及效应的研究,应该是未来的一个重要方向。首先, 高绩效工作系统内部的各项实践活动出现负面影响的临界点并不完全一致。当单一实践以系统化的方式组合后, 负面影响的临界点是否会发生变化也是值得研究的问题。因此, 有必要进一步探索高绩效工作系统及其内部各项实践出现“过犹不及”效应的临界点。另一方面, 在不同的情境下, 高绩效工作系统出现“过犹不及”效应的临界点也有所不同。正如前文所论述, 个体特征的差异导致员工对高绩效工作系统的应对能力存在差异。自我效能感较高的员工应对工作要求的能力更强, 相对自我效能感低的员工, 高绩效工作系统会更晚出现“不及”的后果。未来研究可以从这些方面进行丰富和发展, 进一步回答高绩效工作系统过犹不及效应“对哪些结果产生”、“是如何产生”以及“在什么情境下产生”等问题。

第四, 对高绩效工作系统负面影响边界条件的深入研究。高绩效工作系统的实施效果, 在一定程度上取决于具体的边界条件。高绩效工作系统负面影响理论逻辑的有效性, 也受制于特定的情境条件。未来的研究应该更深入地探索高绩效工作系统负面影响的边界条件, 明确在何种条件下高绩效工作系统会导致负性后果, 提高对实践的指导作用, 以便企业制定预防高绩效工作系统负面影响的相应策略。组织研究中的一些重要变量, 如组织战略, 虽然尚未发现对高绩效工作系统负面影响存在调节作用, 但是以往的研究表明其可能影响高绩效工作系统的实施(Sun, Aryee, &Law, 2007)。未来的研究可以进一步探索这些变量对高绩效工作系统负面影响的调节作用。另外,多重变量之间的交互作用也可以作为未来研究的切入点。由于高绩效工作系统实施过程和组织情境的复杂性, 单一的边界条件可能无法充分考察高绩效工作系统的负面影响。未来的研究可以从多个变量之间的交互作用入手, 更加全面的解析高绩效工作系统产生负面影响的情境条件。

第五, 未来的研究可以增加纵向的研究设计,在不同时间点上考察高绩效工作系统对组织和员工的负面影响。已有的研究虽然在一定程度上证实了高绩效工作系统会导致员工的工作压力和工作倦怠等(Jensen et al., 2013), 但对于员工行为以及组织绩效方面的负面影响却较少得到验证。这可能是由于目前的研究主要是采用横截面的研究,但员工生理和心理对其行为以及组织绩效的影响往往具有滞后性。因此, 需要将时间的因素纳入考虑的范围, 更加充分的论证高绩效工作系统对组织和员工在不同时间点或时间段可能产生的负面影响。未来的研究, 还可以在这一方向继续进行丰富和拓展, 以探讨高绩效工作系统与负面效应的长期因果关系。

第六, 在中国情境下探讨高绩效工作系统的负面影响。如前所述, 学者们对高绩效工作系统的构成成分还没有达成一致的认识, 导致在测量方法上的千差万别。国内学者使用的高绩效工作系统的测量工具也不完全等同与西方的版本(黄昱方, 钱兆慧, 2014; 孙健敏, 穆桂斌, 2009; 林丛丛, 李秀凤, 郑明春, 王国锋, 2015; 张徽燕,何楠, 李端凤, 姚秦, 2014)。因此, 探索中国高绩效工作系统的负面影响, 离不开对中国情境下高绩效工作系统的严格定义(孙健敏, 2006)。中国传统文化强调“和为贵”, 注重“关系”和“和谐”。而高绩效工作系统的核心理念是关注绩效的提升, 通过绩效标准强化对员工的控制和规范(Ehrnrooth& Björkman, 2012)。因此, 高绩效工作系统是否会对这些体现中国文化的要素(如, 关系、凝聚力等)产生负面影响, 是未来研究中值得进一步探索和检验的问题。已有研究证明了高绩效工作系统对中国民营中小企业的绩效没有显著作用(孙健敏,穆桂斌, 2009)。同时, 文化的差异也会影响高绩效工作系统的边界条件及其适用性。Schaubroeck,Lam和Xie (2000) 的研究发现工作控制对工作要求与工作倦怠关系的调节作用, 显著地受组织文化的影响。Xie等人(2008) 在一项针对中国国有企业职工的研究中也发现, 传统性这一变量可能调节工作要求与工作控制对健康的交互作用。因此, 有必要植根于中国组织情境, 在理论和实践中进一步探索高绩效工作系统的负面影响。

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