强制性组织公民行为对高绩效员工创造力的遮掩效应研究

马 君 马兰明 任 茹

(上海大学管理学院)

1 研究背景

高绩效员工是组织舞台上的“主角”，他们善于把独特的专业知识和技能转化为高绩效的同时[1]，还展现出更强的工作动机和热情[2]。从理论上而言，这些成分都是形成高创造力的“原材料”[3]。在创新引领发展的今天，高绩效员工理所当然地成为组织创造力的来源。然而据统计，大多数高绩效员工陷入PETRIGLIERI等[4]提出的“人才诅咒”陷阱——被委以重任的员工淹没在无关事项之中，只有一小部分才能最终成长为具有高创造力的人才[5]。鉴于此，探索理论与实践错位的根源，揭示高绩效员工的创造力何以被“遮掩”，具有重要的理论和实践价值。

现有相关研究已从不同角度探讨了高绩效员工的复杂成因。然而，无论是组织层面出于构建以高绩效员工为中心的组织惯例的需要[6]，还是领导层面出于部门绩效达成或自我升迁的需要[7]，抑或员工层面出于习得高绩效员工默会知识的需要[8]，都要求作为“领头羊”的高绩效员工能够承担更多的组织公民行为。此刻高绩效员工面临3种选择，即自愿承担、拒绝承担、强制自己承担，而决策一般取决于利弊权衡的算计思维[9]。ORGAN等[10]指出，从动机看，高绩效员工无论是出于维持高地位的需要还是自我精进的需要，并没有动力自愿承担与自身绩效并无直接关联的角色外行为。当然这并不意味着他们会拒绝承担，相反，被组织倚重者一般重视自己的身份地位，会做出验证身份的行为，避免失去或伤害该身份可能会带来巨大的个人或社会代价。换言之，高绩效员工如果拒绝承担组织公民行为，则意味着他们不仅要承受同事对其身份合法性的质疑，还可能引发领导“穿小鞋”等系列阻抑行为。由此推断，无论是出于自我验证的需要，还是迫于领导和同事压力，高绩效员工基于权衡利弊的算计思维在主观上都会认为有必要承担更多的组织公民行为。这其中的区别在于，这种组织公民行为具有动机性、主观性、被迫性[11,12]，符合VIGODA-GADOT[13]定义的强制性组织公民行为(CCB)的范畴，其核心特征是强制性。根据自我决定理论，动机受控状态下的角色外行为不仅费时费力乏味，还为揭开高绩效员工创造力丧失的根源提供了理论启示。

在能者多劳的同时，领导者也会给予高绩效员工更多的资源和地位作为交换，其中蕴含的另一意图是希望普通员工能够见贤而思齐，以高绩效员工为比较基准不断进行自我提升[14]。这便在无形之中于组织内部形成一种领导成员交换社会比较(LMXSC)关系。建立在社会比较基础上的LMXSC会愈加突出高绩效员工在组织网络中的中心地位，势必进一步加剧组织内部关系的分化，可能带来一系列的潜在不良行为(如领导者的过分要求[7]、普通员工的单边依赖[8]甚至嫉妒与阻抑[15]等)。总之，高绩效员工在感受到领导器重的同时，也不得不承受相关的压力。那么LMXSC会不会让高绩效员工感受到的不是责任而是压力，从而愈加强制自己从事组织公民行为，进而在“人才诅咒”陷阱中愈陷愈深呢？

综上所述，鉴于自我决定理论的核心是自主性，因此，本研究认为，来自组织、领导、同事和自我4个层面的压力，可能导致高绩效员工的自主性丧失，不得不从事CCB，其中蕴含的强制性侵蚀了员工的心理需求(如自主、胜任、关系等)，进而削弱内在动机，而内在动机正是创造力来源的关键要素[1]。此外，LMXSC作为隐性的社会控制，加剧了这一影响机制。由此，本研究引入LMXSC作为调节变量，构建了一个有调节的中介模型作为中介变量，以期系统探讨CCB如何对高绩效员工的创造力产生遮掩效应。

2 理论基础与研究假设

2.1 高绩效员工与CCB

高绩效员工一般被定义为工作绩效比同事高得多的员工。在大多数情况下，与普通员工相比高绩效员工的贡献程度更显著，直接影响所在层级部门的成败。有研究还发现，与高绩效员工共事的人也会比其他人有着更好的职业发展轨迹[16]。正因如此，高绩效员工成为企业和组织青睐有加的对象，更好的待遇、快速晋升渠道和职业发展顺畅也成为该类员工的标志[17]。正因如此，高绩效员工也由此承受了来自内外部的角色压力，以致于不得不承担更多的CCB。考虑到个体的身份既要靠自我定义也要取决于外部验证。即高绩效员工作为一种身份，从外部视角而言，要建立在组织的认可、领导的关注、同事的倾慕等方面；从内部视角而言，则是对自己胜任的感知、地位的觉察，以及对外部看法的认知等。

具体地，基于外部视角，由于高绩效员工的贡献和地位主要源于其专业知识的价值、复杂性和独特性[18]。即高绩效员工所掌握独特的技能能够给组织带来新的想法和改变[8]，引领组织通过学习适应变革。另外，组织也非常依赖以高绩效员工为中心的互动体系和组织惯例来简化学习模式。这是因为组织内部会同时存在着大量跨层级、跨部门的业务对接和协调沟通等深层次互动。这意味着，为促进组织内部的知识扩散，在工作流结构中扮演中心角色的高绩效员工经常被委以重任来处理问题、难题和创新议题[19]。有研究表明，高绩效员工接收到来自各方的信息是普通员工的十几倍之多[20]。相应地，以高绩效员工为核心的组织互动体系的形成，强化了他们对组织知识和关键资源的控制，加剧了组织的被动依赖。此外，对于组织而言，把普通员工没有完成的工作重新分配给高绩效员工，一般是成功完成工作最简单、最可靠的方法[7]。鉴于此，领导者大都会将棘手的任务分派他们，希望高绩效员工出谋划策，提供建议和想法[8]。但这些工作本身对于高绩效员工而言，其实已经超出了他们的岗位说明书界定的职责范围，属于角色外行为。值得注意的是，虽然高绩效员工大都会帮助领导者解决燃眉之急，但这不意味着他们与领导的关系都时刻保持融洽。YU等[21]的研究发现，领导嫉妒下属甚至比同事之间的嫉妒还普遍。当高绩效员工的业绩和威望威胁到领导者的自尊时，就可能出现嫉妒，因此，领导可能会安排大量无关行为，让其疲于奔命。这种情况下，有时高绩效员工也不得不承担这些强制派发的额外工作任务以修复关系。

与此同时，理想状态下，作为普通员工的同事理应与高绩效员工结成相互成就的互补依赖关系[22]，这样在完成本职工作的同时也会习得高绩效员工的默会知识。然而，由于高绩效员工自带“招黑体质”[23]，他们和同事之间的关系并没有那么默契。主要原因在于，个体通常选择表现优秀的人作为比较对象(即向上比较)，而高绩效员工往往享有更高的工资、更多的晋升机会、更高的社会地位以及更多的关注和认可。鉴于高绩效员工在组织中颇受重视，并伴随着由组织评估和奖励制度推动的有价值的结果，同事很可能向上进行社会比较，并通过有害的人际行为以降低目标个体的绩效，从而补偿自身的缺乏感，减少自尊贬损。正如JENSEN等[23]发现，职场中受害者往往是具有很高认知能力的职场明星。后果轻者类似“你行你上”，把更多工作甩给高绩效员工，乐享“背靠大树好乘凉”；后果重者则引发说闲话、阳奉阴违等社会阻抑行为。即此类行为是一种经过算计的、谨慎的隐蔽伤害行为，破坏性更高。

由此，从高绩效员工的自身内部视角而言，一方面，领导器重投射出强有力的信号——“能力大，责任大”。根据投射性认同理论，无论是“士为知己者死”的依附性自尊还是面子压力，都会在高绩效员工潜意识里产生一种具有操纵性的“投射性认同”反应——尽力证明自己，这自然让他们角色过载，陷入能者多劳的“牢笼”之中。另一方面，高绩效员工的成功离不开同事的支持，为避免伤害，高绩效员工有动力表现出助他行为以抚慰同事，体现CCB动机性的一面。总体而言，面对外部的角色压力，高绩效员工自身会经历理性计算与策略思维[9]。从动机上而言，有两个方面的因素让高绩效员工会在主观上强制自己承担组织公民行为。具体如下：①趋近因素。高绩效员工既然背负组织信任、领导重托和员工期许，就需要不断地在领导同事对其角色的验证里稳固自己的地位，这些都体现在主动从事CCB上。此外，高绩效员工基于形象打造或出于利己动机(如升迁、加薪等)，即他们的角色外利他行为也带有主观自我强制性而非源于内心真实兴趣和热情。②回避因素。高绩效员工为避免遭受职场中的阻抑，不得不被动地承担CCB。

综上所述，本研究认为高绩效员工与CCB正相关。由此，提出以下假设：

假设1相对于一般员工，高绩效员工更可能承担更多的CCB。

2.2 CCB的遮掩效应

创造力被定义为新颖而有用的想法。根据AMABILE[24]的创造力成分理论，领域技能、创造技巧、内在动机是创造力的来源，其中内在动机是根基。有研究表明，高绩效员工之所以取得高绩效，源于其善于把所拥有的独特领域技能转化为高绩效，因而具有高的创造潜质[1]。例如：根据BOYATZIS[25]的观点，能力是高绩效的必要条件；CHONG[26]进行了一项研究，旨在识别管理者在不同文化背景下实现高绩效的工作能力，其中就包括创造力。基于此，本研究认为高绩效员工往往具有更为突出的创造力。高绩效员工可能会因承担更多CCB而导致创造力下降。究其原因，本研究推测这是因为CCB侵蚀了创造力产生的根基——内在动机，因而认为其在高绩效与创造力之间产生遮掩效应。

内在动机是指促进人自发地去做一件事并从中体验到乐趣的力量。失去内在动机，即使再精深的领域技能、再高明的创造技巧也失去了驱动力。根据自我决定理论，只有满足自主、胜任以及关系三大心理需求才能激发内在动机[27]。对于高绩效员工而言，其越从事CCB对三大心理需求的侵蚀就越严重，对创造力的抑制作用也越明显。

首先，创造力往往在自主条件下在自由的空间中产生，高绩效员工从事CCB并非出于自主和真实的意愿，而是处于受控动机下的一种“不得不为”。为了满足外界对高绩效的期望，头顶光环的高绩效员工循规蹈矩，更愿意选择提升眼前绩效的工作方法而非蕴含高失败风险的创造行为[28]。为了满足外界对“能者”的期望，高绩效员工除担任组织的火车头、顶梁柱之外，还经常扮演职场雷锋，关键时候还要做救火队长。CROSS等[29]研究发现，CCB会导致高绩效员工自身工作被频繁中断、妥协，可支配的自由空间被严重挤压，导致创造乏力。

其次，胜任需求是一种通过掌控进程检验和扩展才能的心理需求，正因为CCB是高绩效员工的非核心工作内容，并非值得全力以赴去应对的挑战性工作，因而并不能够带来胜任感。更严重的是，来自领导、组织和同事的角色超载、信息超载和协作超载严重挤占了高绩效员工自我学习和精进的时间与机会，而学习是个体获取新知识、产生新思想、形成应对挑战性工作的深层次处理策略的路径[30]，更是面向未来的策略。面对创新加速迭代和日益剧烈的竞争，显然，陷入能者“牢笼”的高绩效员工会感到困难重重，难以满足自身的胜任需求。

最后，当高绩效员工从事CCB而非按照个人的真实意志来行事，就会催生一种称做疏离的状态，即感知不到行为与真实自我的联系，以及真实自我与外部世界的联结。为减少“树大招风”引发的社会阻抑，高绩效员工不得不戴上亲组织和助人的“面具”，从“好战士”到“好演员”[31]，逢场作戏和委屈求全的状态，极大破环了高绩效员工的关系需求，使其在组织内部感知不到可相互依赖、互帮互助的真诚关系，取而代之的是被过分利用，深度透支的疲倦感。

综上所述，CCB破坏着高绩效员工的内在动机，会削弱其创造力。由此，提出以下假设：

假设2CCB在高绩效员工与创造力之间起遮掩效应。即高绩效员工更可能因承担CCB而削弱其创造力。

2.3 领导成员交换社会比较的调节作用

领导成员交换关系(LMX)理论强调领导者对待下属内外有别，倾向于将表现出色的员工作为高质量LMX的对象，因此，高绩效员工在资源分配、管理行为、情感依附诸方面占据优势。绩效差异本身会引起社会比较。高绩效员工作为组织的主要贡献者，自然也关注自己在领导心目中的位置。VIDYARTHI等[32]把员工将自己的LMX水平与同事之间比较后的主观感受，称为LMXSC。

当领导者差别对待每位员工时，组织中不同层次质量的LMX会触发与焦点人物的社会比较过程。让高绩效员工体验到更高的LMXSC，不仅仅是为了让能者多劳者同时也能感受到劳有所获，避免挫伤积极性，还传递出强有力的信号，即组织希望这种“另眼相待”能够在内部产生“涟漪效应”，激励普通员工见贤思齐，营造出“百舸争流”的组织格局。然而，这可能是领导者的一厢情愿。相反，从LMXSC的两个基本属性——差异对待和社会比较看，它可能会强化高绩效员工从事CCB，愈加抑制其创造力。

首先，从组织层面而言，LMXSC强化了高绩效员工的网络中心地位。LMX本身是一种稀缺且有价值的资源，差异对待的结果意味着资源和机会进一步向高绩效员工倾斜，强化他们对关键资源的控制，巩固其网络中心地位；而社会比较的结果加速了组织成员地位的分化，更加凸显网络中心地位的重要性，从而加剧了组织对高绩效员工的依赖，他们也不得不承担更多的组织公民行为引领组织前行。

其次，从领导层面而言，LMXSC加强高绩效员工的投射认同反应和角色压力。高质量的LMX不仅包括资源和机会还包含情感和信任，被领导过分差别对待，更可能让高绩效员工陷入“身份焦虑”——一种对自身价值判断的不确定性，于是不得不竭力证明自己来维护对上司的投射性认同——只有他们才能堪当大任。同时，在中国传统文化背景下，领导对下属的资源、情感、信任等交换不是单向输出，反而塑造了强烈的无法拒绝的“互惠规范压力”。从比较属性而言，当高绩效员工面对远远超出同事平均水平的LMX，他们会有更强烈的义务感去回报领导的信任和情感支持。由此，在内在感知义务和外在上级期待双重受控动机的支配下，高绩效员工面对CCB时更加无法拒绝。

再次，从同事层面而言，LMXSC强化了同事间的单边依赖和社会阻抑。即个体不仅关注自己的LMX，还会关注焦点人物的LMX，通过比较获取关于个人能力、工作进展、地位等信息，而高绩效员工常被选做比较对象。高LMXSC意味着高绩效员工与领导关系良好而享有更多资源和机会，将进一步挤压同事的机会，扩大差别对待知觉。毋庸讳言，无论是积极依赖高绩效员工的带动提升个人绩效，还是“背靠大树好乘凉”式的消极依赖，都会加剧同事的单边依赖。同时，不利的上行社会比较往往会给个体带来负面情绪和认知。例如，领导者与高质量LMX的高绩效员工沟通时习惯采取商量口吻，而与普通员工习惯采取命令方式，这些都可能给同事带来相对剥夺感，激发社会阻抑行为。为缓解不利社交局面，高绩效员工不得不实施更多的CCB。

最后，从自我层面而言，LMXSC加强高绩效员工自我验证和免于阻抑的动机。高LMXSC某种程度上助长高绩效员工的心理优势和精神优越感，滋长“面子”顾虑，即保持与自身实力相匹配的可信赖形象的压力。高绩效员工由于需要以符合角色身份标准的方式行事，以实现这些身份的社会验证[33]，因而会更倾向于充满义务感并践行CCB；同时，不利社会比较会让高绩效员工愈加暴露在同事社会阻抑的风险敞口，因此，他们更有动力迫使自己承担更多CCB来化解。

综上所述，LMXSC加剧了高绩效员工对各方压力的感知，从而不得不强制自身多承担组织公民行为。由此，提出以下假设：

假设3LMXSC调节了高绩效员工与CCB之间的正向关系。LMXSC程度越高，高绩效员工越可能从事CCB。

进一步地，本研究认为，CCB在高绩效员工和创造力之间的遮掩效应也受到LMXSC的调节。高LMXSC加强了来自组织层面、领导层面、同事层面以及自我层面的压力感知，迫使高绩效员工承担更多的CCB，从而更加偏离他们对自主、胜任和关系的内在心理需求。换言之，LMXSC犹如动力学上的“阻尼片”，虽然客观上加大了CCB带来的“摩擦阻力”，但愈加侵蚀创造力产生的根基——内在动机，因而加剧了CCB对高绩效员工与创造力关系的遮掩效应。由此，提出以下假设：

假设4LMXSC调节了CCB对高绩效员工与创造力关系的遮掩效应，即LMXSC程度越高，高绩效员工越可能从事CCB，从而愈加抑制其创造力。

结合前文所述，本研究提出一个被调节的中介效应模型(见图1)。

图1 研究模型

3 研究设计

3.1 程序与数据收集

在正式研究前，本研究在上海地区的一家国有企业和一家高新技术认证军民融合类民营企业开展预调研。通过对主管领导和同事的调研发现，高绩效员工普遍表现出听从安排、助人行为等组织公民行为。在对绩效排名前10%员工的一对一访谈中，本研究发现，高绩效员工会不时流露出无奈的情绪，抱怨领导安排的份外工作太多，牵扯很多精力。甚至通过与少数高绩效员工的交流，本研究发现了一个从能者多劳到能者多“牢”有趣的逻辑链条，即能者多劳导致过多疲劳，过多疲劳则自我调节失调难免多“牢骚”，发牢骚无异于画地为牢，把自己推到组织对立面。本研究的调研还发现，很多高绩效员工或为了证明自己，或出于巩固现有地位的印象管理动机，或为了免于社会阻抑，都会选择额外从事组织公民行为，且这一行为具有动机性、主观性、被迫性而非自愿性特征；同时，高绩效员工受到领导者的青睐，享受更多礼遇，容易和领导者建立相对于其他同事更密切的领导成员交换关系，这会不会是加剧高绩效员工从事CCB的根源，值得进行深入的统计分析。

在预调研的基础上，本研究进一步完善研究模型，筛选合适的量表，优化问卷调查程序。最后选择上海地区的4家来自先进制造和通讯行业的企业作为调研对象。考虑到年底前部门要加快完成年度经营考核目标；同时，因为工资清算原因，个人绩效考核也要在年底前完成，因此，第4季度是部门压力最大的时期，此时高绩效员工对承担CCB可能有更深的感同身受。在相关政府主管部门的协调下和被调研企业的支持下，本研究的问卷调查也安排在第4季度进行。在调研对象进行严格编号的基础上，将被试在调研现场集中，共计21名主管和352名下属参与调研。在调研前，由课题组成员逐题解析问卷题项含义，以有助于被试如实填答。为减少同源取样误差，分两个时点收集数据，具体如下：①时间点1(T1)，请主管在其办公室填写下属任务绩效问卷。 ②时间点2(T2)，在T1调研完1个月后，课题组再次进驻企业，请下属继续填写CCB问卷，请领导继续完成对下属创造力的打分，

在剔除含有缺失数值以及明显填写不认真的无效问卷后，有效问卷剩余306份，问卷回收率为86.9%。有效样本中，性别方面，男性占60.1%，女性占39.9%；年龄方面，25岁以下占33.7%、25～29岁占33.3%、30～39岁占19.9%、40～50岁占10.5%，50岁以上占2.6%；教育程度方面，专科及以下占12.1%、本科占43.8%、硕士占43.8%、博士占0.3%；工作年限方面，3年及以下占33.9%，4～6年占为44.5%、7～9年占16.7%、10年及以上占4.9%。

3.2 变量测量

变量测量选用在东西方企业文化背景下多次使用且被证明有效度和信度保证的量表，同时在预调研期间也进行了小样本施测校验。

(1)任务绩效借鉴已有的研究，该变量的测量使用WELBOURNE等[34]开发的任务绩效量表，共4个题项，评分排名越高，越代表高绩效员工。同时，根据FARH等[35]的发现，通过添加绩效比较信息可以提高评估的准确性和一致性，因此，本研究将有关题项进行一定修改后使用。例如，将“该下属完成工作的质量怎么样”修改为“与部门其他员工相比，该下属工作完成的质量怎么样”等。该量表采用Likert 5点评价方式， 1～5表明从“差强人意”到“非常优秀”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数为0.909。

(2)CCB该变量的测量采用VIGODA-GADOT[36]开发的量表，供5个题项，如“我感觉自己不得不去从事除工作职责之外的额外工作任务”等。该量表采用Likert 5点评价方式，1～5表明从“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数为0.902。

(3)创造力该变量的测量采用BEAR[37]提出的量表，共3个题项，如“我曾提出过与现有产品或服务流程有巨大差异的想法”等。该量表采用Likert 5点评价方式，1～5表明从“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数为0.802。

(4)LMXSC该变量的测量采用VIDYARTHI等[32]开发的量表，共6个题项，如“相对于部门中的其他人，我从领导那里得到了更多的支持”等。该量表采用Likert 5点评价方式，1～5表明从“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数为0.951。

(5)控制变量本研究控制了性别、年龄、工作年限、教育程度等人口统计变量。根据DUFFY等[38]的研究，当个体之间心理距离越近时道德感越强，此时可能会影响员工的态度和行为，因此，本研究同时控制了高绩效员工和同事之间的关系亲密度。该变量的测量采用DUBOIS等[39]开发的量表，共两个题项，如“我和部门同事的关系很好”等。该量表采用Likert 5点评价方式，1～5表明从“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数为 0.832。

4 数据分析

4.1 数据结构的有效性

本研究首先运用验证性因子分析检验了变量的区分效度。以变量独立分开的斜交四因子模型为基准，构建3个竞争模型：三因子模型(其他变量归属同一潜变量，加上高绩效员工和创造力)、二因子模型(其他变量归属同一潜变量，加上创造力)，以及单因子模型(所有变量合并为一个因子)。比较发现，四因子模型(χ2/df=1.202，RMSEA=0.026，GFI=0.949，CFI=0.994)的适配指标更接近于标准值，表明数据结构具有良好的区分效度。随后运用PODSAKOFF等[40]提出的方法，在四因子结构基础上增加共同方法因子CMV，构建一个五因子模型结构，发现适配结果(χ2/df=1.278，RMSEA=0.030，GFI=0.953，CFI=0.992)变差，其中，GFI指标虽有改善，但改变量小于0.01，说明共同方法偏差对研究结果的解释不会构成威胁。

4.2 描述性统计分析

本研究中，变量的描述性统计及相关系数见表1。由表1可知：高绩效员工和CCB(r=0.451，p<0.01)、领导成员交换社会比较(r=0.291，p<0.01)均正相关；CCB同创造力(r=-0.409，p<0.01)负相关，与领导成员交换社会比较(r=0.136，p<0.05)正相关。这为后续假设检验提供了依据。

表1 各研究变量的均值、标准差及相关系数(N=306)

4.3 假设验证

考虑到LMXSC尽管由个体层面感知而来，但会因不同团队中领导者的领导风格而形成一种团队层面的共享差异，因此，应该考虑组间差异的影响。为检验跨层次效果的存在，本研究对56个团队、306个样本的嵌套数据进行跨层次分析。结果显示，在虚无模型中，ICC(1)=0.002，低于ICC(1)>0.05标准，表明组间差异所造成的变异程度只占了0.2%，对结果变量方差的影响可以忽略。由此，本研究采用传统层级回归模型，来检验任务绩效与CCB的关系以及CCB的遮掩效应。有关层级回归分析结果见表2。

表2 层级回归分析结果(N=306)

由表2可知，模型2在模型1的基础上整体解释率提高了19.8%(ΔR2=0.198)，且任务绩效对CCB的回归系数显著(β=0.445，p<0.001)。由此，假设1得到支持。此外，由模型4可知，任务绩效对创造力的回归系数显著(β=0.314，p<0.001)，说明高绩效员工本该更具创造力；由模型5可知，在加入中介变量CCB后，绩效对创造力的影响系数显著降低(β=0.215，p<0.001)，说明CCB在绩效和创造力之间起到遮掩效应，表明CCB起到部分中介作用。由此，假设2得到支持。

本研究采用偏差校正的非参数百分位残差Bootstrap 法进一步验证研究假设，设置50 000次迭代。有关结果显示，高绩效员工对CCB的影响显著(β=0.409)，置信区间为[0.307, 0.509]，不包含0。由此，假设1再次得到支持。高绩效员工对创造力的总效应系数c=-0.098，偏差纠正的95%置信区间[-0.219，0.023]包含0，说明总效应不显著，符合遮掩效应的立论[41]。高绩效员工通过CCB对创造力的间接效应显著(ab=-0.225)，置信区间[-0.313，-0.160]不包含0。高绩效员工对创造力的直接效应也显著(c′=0.127，置信区间[0.003，0.251]不包含0)，但间接效应(ab= -0.225)与直接效应(c′=0.127)的符号相反，且两者效应的绝对值均大于总效应的绝对值，说明总效应被遮掩。即CCB在高绩效员工和创造力之间的遮掩效应成立，遮掩效应量为|ab/c′|=177.2%。由此，假设2再次得到支持。

随后本研究检验了领导成员交换社会比较的调节作用。表2中，由模型3可知，任务绩效与LMXSC的交乘项显著(β=0.219，p<0.001)。进一步，区间估计的Bootstrap 法显示，二者的交乘项β=0.171，置信区间[0.073, 0.268]不包含0，表明LMXSC对任务绩效与CCB二者关系的调节效应存在。为了进一步验证假设3，本研究运用JOHNSON-NEYMAN法[42]绘制了调节效应的具体形态图(见图2)。由图2可知，领导成员交换社会比较大于-1.101的部分，简单斜率线的置信带都在 0 轴以上，不包含 0，因而为显著。由于斜率线大于0 且整体向右上方倾斜，意味着随着领导成员交换社会比较的增加，高绩效员工对CCB的正向作用增强。由此，假设3得到支持。

图2 领导成员交换社会比较对高绩效员工与CCB关系的调节作用

最后，本研究检验了被调节的中介效应(见表3)。由表3可知，在不同质量的领导成员交换社会比较下，间接效应存在显著的差异(β=-0.184，置信区间[-0.317，-0.079]，排除 0)，意味着被调节的中介作用存在，并且当领导成员交换社会比较高时的间接效应(β=-0.296，置信区间[-0.408，-0.208]，不包含 0)比领导成员交换社会比较低情况下的间接效应(β= -0.112，95%置信区间为[-0.203，-0.034]，不包含 0)更高，即领导成员交换社会比较(LMXSC)加强了CCB对高绩效员工与创造力关系的遮掩效应。由此，假设4得到支持。

表3 被调节的中介效应分析结果

5 讨论与分析

本研究构建了一个能者多“牢”的分析框架(见图3)，验证了CCB对高绩效员工创造力的遮掩效应以及LMXSC的破坏性强化作用，为揭开“人才诅咒”黑箱提供了理论和实践启示。有关研究结果印证了本研究的推断——来自组织、领导、同事和自我4个层面的因素，如结构性因素——网络中心地位，人际交互因素——投射型认同、社会阻抑，自我因素——印象管理与自我验证等，都可能是强制高绩效员工承担CCB的因素，在绩效管理中不容忽视。这些因素也深化了高绩效员工由内在动机驱动的组织公民行为转向受控动机支配的CCB的社会心理机制，有助于解释员工缘何从“好战士”变成“好演员”；同时，也有助于拓展自我决定理论在高绩效员工研究领域的应用，即来自不同层面的压力导致高绩效员工的自主性缺失，不得不从事CCB，这严重破坏了其自主需求、胜任需求和关系需求，导致内在动机被“挤出”，进而侵蚀创造力。

注：虚线代表解释机制。

本研究所揭示的LMXSC的“阻尼效应”也为PETRIGLIERI等[4]的研究提供了实证支持，表明高绩效员工尽管是组织中的“理想员工”，但是把他们放在一个社会比较的维度下形同将其推到“聚光灯”下：一方面,这会让高绩效员工产生自我认知的偏差，误以为自己就是领导和同事投射的“焦点”，从而高估自己在组织情境中的重要性，于是就会搁置自我需求而把组织的需要放在第一位，隐匿辛苦、疲于奔命、委曲求全，只为了保持形象(印象管理动机)或证明自己(自我验证动机)；另一方面，由于高绩效员工成为众目睽睽的焦点，也让其不得不承担更多的组织公民行为来化解潜在的人际风险。这些结果都表明，LMXSC等同于给原本具有遮掩效应的CCB再安装上“阻尼片”，加剧了对个体创造力的伤害。

6 结语

本研究主要得到以下研究结论：①高绩效员工因为组织层面、领导层面、同事层面的外部因素，以及自我层面的内部因素会陷入能者多劳的陷阱，即从事更多的CCB。②CCB会抑制高绩效员工创造力，在绩效和创造力之间起到遮掩效应。③LMXSC正向调节了绩效与CCB的关系。即在高LMXSC情况下，高绩效员工更多地从事CCB。④LMXSC会进一步加强CCB的遮掩效应。

本研究的理论贡献主要在于：①现有对高绩效员工的研究多基于社会比较理论的角度，从人际阻抑或人际伤害角度展开，没有考虑该类员工也可能会主动采取反向平衡操作，自降身价拓宽角色范围来化解人际风险。高绩效员工从自己的核心事务中剥离出来从事组织公民行为，并非心有余力自发自愿，而是出于外部形象维护和关系维系的考虑。由此，本研究从自我决定理论视角出发，通过对员工绩效水平与CCB正相关关系的揭示，认为高绩效员工从事CCB本身已经暗含受控动机成为行动的主导，侵蚀了内在动机。这一研究结果有助于拓宽高绩效员工的研究范围。②揭示CCB的遮掩效应。主要体现在以下两点：一方面，印证了自我决定理论的精要，即员工的创造力往往在自主状态下产生[43]，而CCB破坏了高绩效员工对于自主、胜任和关系的内在心理需求，因而动摇了创造力产生的基础——内在动机；另一方面，也为揭开“人才诅咒”黑箱提供了新的视角，即具有高创造潜质的员工，如果承担过多的与核心任务无关而又带有强迫性的角色外行为，即使绩效再高，工作也会乏善可陈，发挥不了高绩效员工应有的创新引领作用。③揭示LMXSC的“阻尼效应”。LMXSC加强了CCB的遮掩效应，表明领导与下属进行有差别的社会交换，让下属产生不同质量的LMXSC。作为社会交换机制的根本原则，互惠理论强调社会交换暗含着未指明的义务，在受到领导优待的员工中会产生一种回报的责任感。交换质量越高，越可能受制于互惠规范，失去拒绝的自由，恰恰加强了高绩效员工从事组织公民行为的“强制性”内涵。

本研究的管理启示如下：①CCB过于频繁，即便是短期内有利于组织绩效和效率的提高，长远来看，也会导致高绩效员工原本对工作的兴趣、热爱和愉悦的体验在背负组织责任枷锁下逐渐消磨殆尽，使得对组织发展至关重要的创造力倍受影响，得不偿失。由此，管理者应避免隧道视野，多为高绩效员工塑造支持自主性的组织环境，让他们免受无谓活动和关系的影响，将好钢用在刀刃上。②注意开发组织内部多元潜能，打造互补依赖结构。管理者重视高绩效员工无可厚非，但在实践中要注意把握两个要点。其一，摆脱“高绩效员工依赖症”。管理者除积极调整社会比较的基准外，还应多创造机会让作为配角的普通员工登台亮相。协同解决工作中遇到的问题和挑战，不仅可以帮助高绩效员工从“能者多劳→疲劳→牢骚→画地为牢”的恶性循环中解脱出来，精进主业，还可以在这一过程中不断激发普通员工对工作的兴趣和自我效能感，为组织发掘出更多的明日之星。其二，建立能者多“牢”干预机制[26]。管理者应当及时了解高绩效员工的工作压力和负担，认清CCB带来的不良后果，及时为他们减压减负。要在内部加强对高绩效员工贡献的客观评价，引导同事的认可和理解，减少嫉妒等负面情绪；积极营造驱动向上的组织氛围，引导同事以高绩效员工为标杆，激发学习行为，最终在组织内打造一个均衡式互补依赖结构。③高绩效员工拥有更高成长潜力，但自身要摒弃担忧无人赏识、才能无法尽情展现的身份焦虑感，应积极对自身资源进行盘点，正视外界反馈，根据角色定义把握自身岗位的最大价值；同时，高绩效员工还应多与领导沟通自身的需求和立场，表达真实的诉求，在工作中体现自己真实的意志，平衡好领导期望和自己的工作目标，要正视LMXSC，把它看作是实现内在动机的工作资源，而非竭力维持并受其控制的压力源。

本研究也存在以下不足：①虽采用多源时滞法以更好地尝试揭示变量间的因果关系，但总体上仍属于静态研究。由于创造力的形成是一个随时间变化的过程，未来研究可以结合日志法与潜变量增长模型，通过进行多时段调查考察高绩效员工承担CCB的时间变化规律，以更准确地考察它对高绩效员工创造力的遮掩效应。②尽管自我决定理论是一个良好的解释机制，但可能还存在更多的理论解释机制。未来研究中可以引入更多的理论线索来深化有关主题的研究。③理论上，LMXSC是一个组织层面的变量，在本研究中可能存在不明随机因素导致的组间差异不明显。未来研究中，应在统计方法上完善，来进一步揭示LMXSC能否聚合到组织层面。④没有考虑一些重要的个体特质因素的影响。未来研究中还可以检验投射性认同、社会阻抑、自我验证等具体因素的影响效应，以丰富和完善所构建的研究模型，进一步丰富高绩效员工创造力的研究。