家电代理商价值赢未来

何文

今年以来，由市场低迷带来的高库存正在成为压垮一些家电代理商的那根稻草。而由电商导致的家电分销渠道缩短也在逼迫一些家电代理商退出市场。更有人对家电以区域为代理的传统模式提出了质疑，认为互联网的出现，将使得家电分销渠道可以缩短到厂家直接对接到每个县城。家电传统代理模式已穷途末路了吗？我认为，中国市场是层级错综、复杂多变的，最后一公里需要最精准的营销，最优质的服务。而这些，只有区域内的代理商可以掌握，可以做到。

回想以国美苏宁为代表的家电专业连锁卖场逐渐兴起的1997年左右，当时就有人提出，国美苏宁等专业连锁最终会统一中国的家电消费市场。然而，近二十年过去了，这个预言并没有实现。虽然确实有一些地区的家电零售商在国美苏宁的攻势下败下阵来。但家电专业连锁在市场份额最高的顶峰阶段，其所占市场份额也不超过三成，市场的大部分份额依然掌控在各地的区域零售商手中，一统山河的预言不攻自破。相反，国美苏宁很快因为成本高企在县级市场面前停滞不前，在广大的中国县乡市场就显示出了明显的水土不服。所以，任何一种模式的发展都是以其是否适应市场而决定的，而不是大小问题。

也有人说，电商的发展已经在很短的时间内占据了很大的市场，因此，未来的市场将被电商一统天下。并借用马云的一句“功夫再高一枪撂倒”来佐证自己的观点，认为传统渠道模式这个武功高手根本抵挡不过互联网这支枪。其实，这完全是偷换概念。马云的这句话针对的并不是传统渠道模式，而是依附在传统渠道模式构架中的种种弊端。这些弊端即使没有互联网的存在也会被逐渐消灭，只不过互联网技术的出现，缩短了这些传统模式弊端的生命周期而已。

很多营销人士认为，因为互联网的诞生，曾经不可一世的诺基亚都倒下了。其实，打败诺基亚的并不是移动互联，而是诺基亚自己。是因为诺基亚没有根据市场的变化调整自己的战略，没有准确地预计移动互联网的出现和快速发展，而是躺在自己老大的位置上。当时与诺基亚同台竞争的三星、苹果都逆流而上，华为成为后起之秀，都是因为其战略的正确而获取的市场发展的先机。因此，一些家电品牌的倒下本身就是市场优胜劣汰的结果，其背后的原因也是因为品牌的战略出现了问题。

因此，无论是传统的家电代理商，还是电商，我们都要找到自己在市场中存在的价值。发掘我们对于品牌的价值，对于消费者的价值，对于零售终端的价值。价值是存在的基础。有价值，才能有发展；有价值，才能赢得未来。

代理商的价值在哪里

近年来，尽管科技和互联网获得了快速的发展，但机器工业不能完全取代手工业，人工智能也不能完全取代人脑。同理，二维平面的电商，不能完全满足复杂多变的消费需求和实物体验需求。因为，家电家电商在市场中就有了四种被需求的价值所在。

1、资金、物流、服务

目前家电代理商承载着为品牌商提供资金、物流和服务的职能。未来，随着专业化分工的发展，也许资金和物流会更加社会化。但是专业的服务，必定是传统代理商存在的价值核心。无论是线上的电商、下级的分销商、传统的零售商和最终的消费者，都需要专业化服务的提供者。越来越多的代理商和零售商也都意识到，也只有专业化、高品质的服务，才能成为连接产品与终端消费者的唯一桥梁，建立起强大的消费者信息处理中心。

众所周知，广西桂友集团是以代理商小家电产品起家的，是一个综合性的家电品类代理商。但是，这几年，桂友集团代理的品类已经发生了很大的变化，小家电产品的种类和品牌都在缩减，附加安装服务的品类则在逐渐增加。如空调、烟灶、热水器等。

2、市场网络建立+客情

建立市场的销售网络并不难，但是要实现市场销售网络的增值就要靠紧密的客情关系来完成。客情关系的建立和维护更不是电脑能实现的，而是要依靠区域内业务分销人员长期不懈的努力。近年来，桂友集团不断细化乡镇分销客户的服务管理，我们的业务人员会按照公司的规定，定时地亲自到客户那里与他们沟通，了解他们的现实经营情况，挖掘他们新的需求，帮助解决他们经营工作中遇到的各种困难，提供他们需要的服务。这些都是线上无法完美做到的。

3、运营管理

有人认为，家电代理商就是完成产品向消费者手中的最后一公里的搬运工。然而这不是一个简单的搬运过程，而是需要由专业的团队才能完成其低成本高效益的运营管理，也只有专业化的团队才能在同行的竞争中脱颖而出。

4、资源整合+推广

在一个区域市场中，资源整合是多方面的，区域的推广活动，不单单是品牌和品类的整合，还要配合人脉资源等软环境的打造。而这些也只有区域内的代理商才能够做好。在代理商的一亩三分地上，在这最后一公里，如何通过专业的策划、培训、财务系统，实现精准的营销，精细化的管理，把品牌商的利益最大化，都是经过不断地探索才能获得的宝贵经验。不是简单有资金和互联网手段就能做到的。

打铁还需自身硬

对处于市场低谷期的家电代理商来说，现金流才是根本。2015年，冬天真的来了。但2016年会比2015年更加寒冷，竞争会更加的残酷。这个时候，一些传统的家电代理商不是被竞争对手打败的，而是因为风险意识不够，盲目压货而导致现金流断裂而被迫退出市场的。

2015年，广西桂友经营中最核心的任务指标是保持合理库存。统计显示，除个别品牌的库存占比在20%以外，广西桂友经营的大部分品牌的库存占比都在12%～15%之间。因为库存结构合理，广西桂友公司现在掌握着四五千万元的流动资金。这是我们安全度过寒冷冬季必备的防寒衣。

同时，通过苦练内功，实现专业化的市场运作。通过培训，打造一支专业化的团队，内部通过系统化工具的运用，实现高效的运作。

如何看待线上的竞争

线上和线下都是重要的渠道通路，线上线下是竞和的关系。但前提是，品牌商的战略正确。我们来看两个公式：

企业品牌+网购平台=品牌线下低价发力=企业与网购平台共盈分利=原本某地区消费者通过线下实体店品牌产品体验，在线上低价下单。

企业与网购平台联合，低价抢夺企业自己一手打造的线下实体店顾客与销量，这种模式健康吗？我想，这样的模式只是看到线上可以迅速上量，却看不到对整个销售体系的伤害，最终吞噬苦果的也一定是品牌自己。以某外资品牌为例，这几年，靠着线上销售规模的飞速发展，该品牌收获了一定的规模。但是，当我们走到线下却发现，该品牌在县级市场上没有一个形象好的终端。为什么？就是因为其只靠低价在线上冲量，却不能保护线下终端的利益。长此以往，一个消费者在线下看不到终端实物的品牌，还有走多远？而该品牌的副品牌原本10亿元的市场规模，也是因为只注重线上销售，整体规模被腰斩。

企业品牌+网购平台+实体渠道=品牌线上保价发力（合理价格）=企业、网购平台、实体店共赢分利=所有渠道力量都参与销售、售后、品牌形象推广维护。

纵观世界上的百年品牌，优质品牌的产品都是需要保值的，只有三方力量互补，才能实现共赢。没有一个品牌可以通过低价竞争实现增值保值。而第二种模式，才是实现共同保护品牌产品价值的合理模式。

对于品牌商的呼吁

利用信息通信技术及互联网平台，让互联网与传统行业深度融合，整合企业良性生态链，实现共赢！

线上不应成为线下的“收割机”，线下不应只是线上的“试衣间”。品牌商战略正确，才能实现生态链良性发展，才能实现线上线下价值最大化。

线下一定是厂家安身立命之本，一定要做好线下线上的协调。尤其是在中高端产品的定位上，实现线上线下的双赢。