IT项目的费用与进度管理研究

李晓锋

(广东轻工职业技术学院，广东 广州 510300)

IT项目的费用与进度管理研究

李晓锋

(广东轻工职业技术学院，广东 广州 510300)

针对目前IT项目在我国得到迅猛发展，而其管理水平却仍处于落后的局面，本文对IT项目的费用与进度管理进行了浅析。首先对IT项目的管理现状进行了分析，其次对IT项目的费用管理进行了探讨，最后对IT项目的进度管理进行了阐述。本文对IT项目管理的从业人员有一定的积极意义。

IT项目；费用管理；进度管理

1 引言

目前，我国信息技术正处于飞速发展的时期，IT（Information Technology）企业如雨后春笋般纷纷成立，而对IT项目能否有效管理，关系到企业的生存大计。IT项目是一种软件密集项目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用现有资源，控制软件项目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保质保量地完成项目，交付用户使用。如何在合理的控制成本费用与有效的缩短项目生命周期之间找到平衡，是我们每一个从事项目管理人员必须要考虑的问题。下面结合我国目前IT项目管理的现状，对项目费用管理与进度管理进行初步探讨。

2 IT项目的管理现状

随着我国IT行业的飞速发展，IT项目的投资持续增加，在我国各个行业的投资中处于前茅。但过速的生长致使IT项目管理的粗放，整个行业的项目管理水平仍然较低：缺乏既有专业技术又有专业项目管理水平的人才；缺乏对IT项目管理的系统性规划；普遍存在对项目的启动、计划、执行、控制以及收尾五大过程无法有效管理，对项目的成本费用管理、进度管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等九大领域无法合理协调的问题。

目前国内IT企业管理模式上采用“项目经理制”的模式，而在组织结构上多采用弱矩阵形式，传统的行政结构处于主导地位。在这种组织结构中，项目经理往往授权不足，责大而权小，尤其是在涉及到多部分协调工作时，无法有效开展工作，最终导致项目的失控。因此为使项目目标能够实现，使企业能够获得最大利润，必须加强IT项目的有效管理。

3 基于IT项目的费用管理

3.1 什么是项目费用管理

项目费用管理，即项目成本管理，主要是在项目实施过程中，根据事先制定的目标和项目的要求，对项目成本费用进行组织、施行、控制、跟踪、分析以及考核等活动，从而达到提高成本费用核算水平，最大限度降低项目成本，实现既定目标利润的过程。项目费用管理主要包括资源计划、费用预算、费用安排以及费用控制。

3.2 项目费用管理的过程

下面就如何进行项目费用管理，我们结合费用管理的主要内容进行简要探讨。

资源计划。在项目管理中，我们首先视项目的大小，来决定资源计划的形式。小的项目用一个章节记录，大的项目用一个单独的文档记录来形成一个资源需求清单，其中主要包括完成项目每个阶段所需各种资源（人、设备、材料）种类及数量。然后对文档进行分析确认，提交专家评审。这是项目费用管理的第一步，要尽可能做到对资源的合理、细化规划。

费用预算。这项工作我们主要是把估计总费用分配到各项具体工作中，主要包括费用估算、辅助细节以及费用管理计划。其中对项目的成本费用估算要和公司拟定的总预算相比较，要控制在一个合理的差异范围内，以利于公司整体工作的开展。

费用控制。在这项工作中，一方面我们要尽量做到项目所需成员的结构和人数合理，避免在项目开发过程中对人员的调动；另一方面我们要尽量按计划对资源进行启用和释放，如：UI（User Interface）设计师完成界面设计之后，应尽快对其释放；在V字型的测试过程中，不需要测试人员进行需求调研，而确定需求之后，就应当尽快启用测试，明确需求。成本费用控制主要包括：对费用估算的修正、预算的更新、行动的纠正以及最后的完工估算。费用控制是项目费用管理的重中之重，也是整个项目管理的重要环节，直接关系到企业的经济效益。

在项目费用和进度管理中，我们常用到挣值法，即挣值管理系统EVMS(Earned Value Management System)。在此技术方法中，要求项目负责人员能及时发现并进行纠正项目执行与计划之间的偏差，因此团队要经常测量项目的执行情况，越早发现项目偏差，对解决问题就越有主动权。

挣值分析法主要涉及三个基本因素，分别是：预计值、实际值以及挣值。其中预计值对应的参数为BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled，计划工作预算费用)，是指在项目开发过程中，各个阶段计划工作量所需的预算费，反映了各阶段计划要完成的工作量。其公式为:BCWS=预算单价×计划工作量。实际值对应的参数为ACWP(Actual Cost for Work Performed，已完成工作的实际费用)，是指在项目开发过程中，各个阶段已完成的工作量所用掉的费用，反映了项目实施的实际消耗指标。其公式为:ACWP=实际单价×已完成工作量。挣值对应的参数为BCWP(Budgeted Cost for Work Performed，已完工作的预算费用)，是指在项目开发过程中，各个阶段依据实际完成的工作量及预算单价计算出来的成本，其公式为:BCWP=预算单价×已完成工作量。

如图1所示为挣值法进行某项目费用控制的数据示例图。三条折线代表三个参数，根据参数数据我们可以计算出挣值法的主要评价指标：成本偏差（CV）＝BCWP-ACWP、进度偏差（SV）＝BCWP－BCWS、成本执行指标（CPI）＝BCWP/ACWP、进度执行指标（SPI）＝BCWP/BCWS。

一般认为，CV＞0或CPI＞1则表示项目节支，反之，则为项目超支；而SV＞0或SPI＞1则表示项目进度提前，反之项目延迟。

图1 挣值分析法数据示例图

4 基于IT项目的进度管理

4.1 什么是项目进度管理

进度管理就是对项目中的活动及其之间的关系进行科学的分析，对活动所需时间进行预估，来合理安排各项活动的起止，制定合理的进度计划，同时在实施计划进程中，时刻给予关注，对于出现的偏差，及时补救并调整原计划，最终完成整个项目。

4.2 项目进度管理的方法

做好工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）。WBS是以产品为中心，对工作项目进行逐层分解的层次体系，每分解一个层次，解释就更加详细。利用WBS可以清晰地描述项目的规划设计，展现项目的所有工作，并可将具体工作落实到具体的个人或部门，在一定程度上避免了“事情出了，没人认账”的情况。WBS的表示形式一般有两种：树型结构和列表形式。前者用在中小项目中，后者用在大的、复杂的项目中。

如图2所示为一个分级的树型WBS示例图，将打字游戏的软件项目分解成若干个相对独立、易于核算成本的工作单元。层次清晰，非常直观。在此基础上我们需要制作WBS工作表，在这里由于篇幅问题就不再举例。

图2 某项目WBS示例图

制定项目计划书。由于WBS仅生成工作范围，对工作责任实行了分配，所以还需要制定详细的项目计划书来明确活动流程的时间、所需资源，以及各项活动之间的关联。编写项目计划书的最终目标是建立一份科学合理的项目进度计划，监控人员依据进度计划书来监控项目的各阶段工作的完成情况，对于因某些原因造成阶段工作提前或延后完成的情况，负责人应及时做好计划书的变更工作。

对于项目经理，在项目初期对整个项目时间周期作一个精准的预测是一件很难的事情。但我们可以结合往期项目的信息估计和自身项目的特点，做出一个基准计划。常用的方法是：依据项目相关的信息，估算出悲观工期(Tp)、乐观工期(To)以及最可能的工期(Tm)，之后计算期望工时Te=(To+4Tm+Tp)/6，从而得出一个基准计划的时间。

项目进度控制。在项目进度控制中，会根据活动的重要性，将其分为关键路径活动和非关键路径活动。项目经理应结合各方面因素，着重做好关键路径上活动的偏差分析，管理好关键路径上的各项活动。关键路径上有一项活动拖延，整个项目进度就会超时，从而造成严重后果。当出现偏差时，项目经理应及时发现、及时做出纠正措施，来控制整个项目的进度。

项目经理在偏差分析中，如果对关键路径与非关键路径上得到的挣值不加区分，就有可能被信息所误导。我们通过一个小例子来做一下简要说明：如表1所示为某项目各活动的所用时间及预算费用表，其中关键路径为a→b→d→f，非关键路径为a→c→e→f。

表1 活动所用时间及预算费用表

如果在第八天末进行检查，那么此时活动a,b,c都已完成，活动e已完成了一半。则在第八天末，项目的预计费用为：BCWS==5+10+5+10×50%=25。假设由于特殊原因，b只完了一半，而e提前完成。则按挣值法计算机为：BCWP=5+ 10×0.5+5+10=25。此时项目的SV=BCWP-BCWS=25-25=0，也就是进度偏差为0。很明显，这种进度偏差分析会给项目经理带来误导。因为活动b是关键路径上的活动，它的延迟必然会影响整个项目的进展。因此，我们要将挣值分为两部分，来区分两个路径上的挣值，这样可以清楚知道项目进度的偏差来自哪里，有助于项目经理准确地掌握项目的进度情况。

人际关系协调。团队良好的人际关系，有助于项目的顺利完成，而不协调的人际关系有可能造成整个项目工期的延误。对客户要做到积极沟通、及时响应；对发现的问题要做到及时汇总、及时处理，文档的变更要与相关干系人及时沟通、确认并归档。总之要发扬团队合作精神，创造和谐人际氛围，激发大家的主动性，一起为项目的如期完成而努力。

5 结语

综上所述，我们看到IT项目的费用管理和进度管理不仅仅是对一堆数据的处理，它应当始终贯穿于项目，在项目的开发进程中，帮助项目经理及时、准确地发现项目出现的偏差，作出补救措施，从而控制整个项目的良好运行。经验告诉我们，科学有效的项目管理可以使资源得到最佳的利用，可以以最小的成本代价为企业收获最大的利益。我国目前的IT项目管理水平与国外相比，仍有很大差距，这就需要我们IT项目管理从业人员多学习、掌握先进的管理技术，推动我国管理知识水平的发展，为企业谋利，为国家经济增长作出贡献。

[1]卢向南．项目计划与控制[M]．北京：机械工作出版社，2004．

[2]Gerald M．Weinberg．质量·软件·管理[M]．北京：清华大学出版社，2005．

[3]白思俊．现代项目管理[M]．北京：机械工业出版社，2002．

Research on Cost and Schedule Management of IT Project

Li Xiaofeng
(Guangdong Industry of Polytechnic,Guangzhou 510300,Guangdong)

In view of the situation that the current IT projects of our country being developing rapidly,and the management level still being falling behind,this paper analyzes the cost and schedule management of IT project.Firstly,it analyzes IT project management status;secondly,it discusses on the cost management;finally,it explains the schedule management.This paper has certain positive significance to the IT project management practitioners.

IT project;cost management;schedule management

F272

A

1008-6609(2016)05-0098-03

李晓锋，男，广东揭阳人，硕士，科员，研究方向：计算机项目管理方向。