实行绩效考核，奖金一级分配确保医院提质降耗良性发展

李景福+李冬岩

摘要：医院如果想在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展，就必须建立能够与市场经济相适应、充满生机与活力的运行机制。我院从2009年开始尝试，在不断的探索实践中，通过实行绩效考核，奖金一级分配，使医院整体实力得到了大幅度提升。

关键词：医院  成本控制  DRG管理  医疗质量

一、医院实行以DRG管理为核心的综合绩效考核

（一）医院为什么要进行绩效考核及分配制度改革

1、不同奖金分配模式的局限性

收支结余分成模式直观、操作性强，一定程度上反映出科室的劳动价值。但也有其局限性。

工作数量考核模式激励了工作量的提升，但是由于医务人员关注增加工作量，有时可能会淡化医疗质量，忽略对成本的控制，导致不必要浪费。

建立在综合绩效考核结果上的奖金分配对提高医院管理水平、提升服务态度、提高医疗质量、减少病人费用具有积极作用，相对于以上两种模式较大程度地克服了考核的单一性、片面性，体现了医院乃至科室综合运行效率。我院在不断考核实践中逐渐摸索出一条适应国家医改方向，符合医院发展要求的综合绩效考核模式。

2、选择综合绩效考核的意义

综合绩效考核可以从服务效率、经济效率、服务质量三方面反映医院整体管理水平。

综合绩效考核运用不同的考核方法，通过权重的设计体现医院目标导向。

综合绩效考核模式下的奖金分配可以充分调动职工积极性，这种激励手段需要与时俱进，对不同的奖金分配方案权衡利弊得失，选择最优模式。

（二）综合绩效考核方案设计应考虑的问题

医院的科室和岗位繁多，不同科室不同的岗位考核方法及考核指标的选择应不同。例如：手术项目的奖金系数应按照手术级别分别设定;DRG指标考核结果应参照疾病分组情况给予评价;次均费用指标应考虑患者医保、农合、干部保健身份制定控费标准等等。

奖金分配制度是两级分配还是一级分配。两级分配是医院首先对科室或专业组进行奖金分配，科室或专业组再根据每个人的奖金系数分给个人，这种存在多年的奖金分配形式在部分科室主任那里形成了“大锅饭”，各个岗位的工作人员所创造的劳动价值是不同的，但科室主任只能依靠对员工的主观印象来弥补个人劳动量信息不完全的缺陷。一级分配是医院根据每名员工的工作质量、数量等多方面完成情况，结合他的岗位价值进行奖金分配的一种形式，医院对个人的考核一部分依靠定量的数据一部分依靠岗位价值评估，这种短板管理方式可以让职工明确知晓医院相关政策、以及具体工作目标。

综合绩效考核体系设计及指标选取均应体现医院核心工作的目标导向。综合绩效考核指标应采取定量指标和定性指标相结合，工作效率指标和质控指标相结合的模式，考核的维度及方法应符合医院实际工作需要。

（三）我院综合绩效考核体系框架

1、设计思路

注重社会效益，坚持以病人为中心，必须把落实公立医院改革、承担政府指令性任务、以及提高群众满意度做为工作重点。

提高医疗质量、保证医疗安全，绩效管理的重心就是建立医疗质量的考核体系，在鼓励新技术、新项目开展应用的基础上，既包括医疗质量的检查、考核、评价、反馈和监督，又包括保障患者安全建立的相关制度和评估系统及医疗安全领域的管理。

保障人才培养工作广泛深入的开展和重点提升，人才队伍素质能力的高端建设是医院发展的根基和立足之本，在科研、学术交流、重点专科、行业领军人才、业务骨干等方面，一定要发挥好绩效考核必要的激励保障作用。

提高运营效率，提升医院内部管理水平。

合理控制医疗费用。

2、指标筛选原则

突出发展与服务重点，有效发挥导向和监控作用，以获取最佳绩效，从而实现医院的可持续发展，突出公立医院的社会效益。

客观、兼顾科系共性、通用、具有可操作性。

可比性、系统性的原则 。

科学性原则。

独立性原则。

选入指标体系的各项指标都应该具有独立的信息，相互不能代替。

3、具体方案

医院各专业组实行月绩效与年绩效相结合考评管理模式，采取工作质量与工作数量一并核算到医生个人、在月末、年末“背靠背”直接发放到医生个人的管理办法，打破诊治中心内各专业组平均分配的“大锅饭”做法，突出诊治中心主任的管理权限。我们采用平衡计分卡与KPI关键绩效指标相结合的考核办法，开展以充分激励为核心，以快速约束为手段的绩效管理，以考核过程清楚明晰，考核结果自己与自己前期比较的实践方式，努力提高医院核心竞争力，协助医院达成战略目标。

借助电子病历为核心的信息系统提供的详实、可靠数据来源。

绩效考核指标的选取。

在指导性KPI的选取上，我们按照医院重点工作目标的要求，22%的高比例权重赋予了DRG相关指标，具体考核办法即：医院根据同一专业内诊治疾病的共同之处，按照科系历史数据的完成情况制定DRG质量指标的基准数值，并以此作为考核标准，依据考核内容参照指标类别对专业组指标完成情况给予分段加分或减分，并以此结果发放奖金数额。同时，充分考虑手术患者所需高值耗材对次均费用的影响因素，在诊治中心内单独设立不含高值耗材的次均费用考核标准。

我们实行多部门参与的综合绩效考核，每个部们均有各自的考核指标及考核办法。

二、逐步完善绩效考核模式，实行全员奖金一级分配

（一）医院现行绩效考核方案实践效果

通过实行奖金一级分配，极大的调动了职工积极性，这种分配方式充分的体现了多劳多得，优劳优得，解决了干多干少一个样、干好干坏一个样，此举得到了绝大部分医生的认同。奖金一级分配在注重医院长远发展的人才培养、医疗质量与医疗安全、科学研究等方面发挥了积极的促进作用。

（二）医院现行绩效考评体系优点

超越收支核算，避免诱导医务人员的逐利行为。

以信息化为基础，指标科学、精细，数据客观、准确。

从科室实际情况出发，体现效率优先、兼顾公平。

权利责任明确，有助于科主任、专业组长的管理。

提高医院整体效率，有效缩短患者等待时间。

人才梯队建设得到优化，保证新技术、新项目的顺利开展，促进医院服务的有效提升。

（三）下一步拓展方向

医院将在护理垂直管理、护理绩效独立发放的基础上，依据护理能及管理的岗位评价系数，对护理人员实行奖金一级分配。

医院将使用量表进行机关职能科室岗位评价参与绩效考核，在岗位评价中体现出科室岗位劳动量的大与小。

绩效考核扩展延伸与管理者能力提升

随着考核深入，DRG医疗质量指标将代替更多的KPI。

对医院信息化建设的要求日益提高。

要求医院管理人员进行科学化、精细化的管理。

管理人员必须具备对各临床医技科室进行SWOT分析的能力，并不断发掘新的KPI。

管理者必须对财务风险有足够的识别和把控能力。

三、多维度绩效考核与奖金分配、次均费用、成本控制关系

多维度绩效考核与奖金分配，我院通过建立综合绩效考核评价体系，向促进高难技术和特色专科水平提升以及急危重症岗位倾斜，促进医院的管理更上一个新的台阶。

多维度绩效考核与患者次均费用。

多维度绩效考核与成本控制，成本控制的最终目标是降低医院的运营成本，综合绩效考核是通过对医德医风、医护质量、运营效率、成本控制等指标完成情况进行评价并持续改进的一种有效地管理模式。

参考文献：

[1]傲虎山，黄婉.美国医疗保险付费系统的演变[J].北京医保，2012

[2]吴昕霞.周洪柱.DRGS付费试点改革中的临床路径管理[J].中国医院管理，2013

[3]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010

[4]中华人民共和国卫生部.关于印发《2007年“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动方案》的通知