基于文化差异的中德合资企业跨文化管理研究

西安理工大学人文与外国语学院 滕宇思

基于文化差异的中德合资企业跨文化管理研究

西安理工大学人文与外国语学院 滕宇思

本文基于文化维度理论，通过对中德两国在国家文化和组织文化两个层面的文化差异进行分析，为中德合资企业提出较为系统的跨文化管理策略，从而有效促进中德合资企业的管理和发展。

中德合资企业 文化差异 跨文化管理

所谓跨文化管理是指管理者在不同的文化背景下，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。跨文化管理学研究的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。随着当前全球化发展的深化，在中德合资企业中进行跨文化管理的实质是基于对合作双方文化特征和文化差异的理解，通过对不同文化的整合，实现多元文化间的相互包容，有效规避和减少因文化差异导致的矛盾与冲突，建立由合作双方共同认可的、支持的、多元统一合作的组织文化，从而推进企业的成功运作。

1 跨文化研究

跨文化研究指通过对不同文化群体的心理与行为差异进行研究，考察文化因素对人类心理和行为方式的影响。跨文化研究将同一文化背景下的个人与群体行为的差异看作恒量，同时将文化模式看作变因，以此来分析人类心理和行为发展变化的文化普适性和差异性。由于跨文化研究涉及的学科领域很广，在进行跨文化研究时常常采用比较研究的方法，运用社会学、心理学、民俗学、人类学、语言学、文学及经济管理学等不同学科领域的思想和方法比较和分析跨文化问题。在跨文化研究中，比较有代表性的是霍夫斯泰德的文化维度理论。他结合社会心理学方法，将国家文化划分为五种维度，即权力距离、个体主义与集体主义、刚柔性、不确定性规避、长期导向与短期导向。本文基于文化维度理论，分析在中德合资企业内部由文化差异引起的文化冲突，从而提出相应的跨文化管理策略。

2 中德合资企业中的文化差异分析

2.1 中德国家文化差异

在跨文化研究中，文化差异指的是不同国家、民族、宗教、社会间文化的差别，体现在文化的各个要素层面，主要包括语言、思想观念、生活方式、人际交往、表达方式等。根据荷兰社会学家霍夫斯泰德的文化维度理论，国家文化差异产生的根源被划分为前文提到的五种维度。中德两国在这五个方面的差距都比较大(见表1)。

表1 中德两国国家文化差异

首先，德国是一个低权力距离的国家，下级对上级的依赖较小，等级制度表现为扁平状，决策过程较为民主，更有利于下属主动性的发挥；而中国的权力距离指数较高，等级制度为金字塔结构，上下级之间的情感距离较大，决策过程通常集中在少数权威人士手中，这样的文化对纪律的要求很高。

其次，德国的个体主义较强，员工比较注重个人兴趣与个体利益，强调利用奖金或其他激励手段对个体进行调动和管理，因而更看重工作任务；而中国则是一个典型的集体主义社会，通常将群体利益置于个人利益之上，更注重人际关系。

再次，两国的阳刚气质指数均处于中间位置，因此以决断和进取为管理方式的阳刚气质并不明显，在某些方面还会体现出阴柔气质，如希望通过妥协和谈判来解决冲突，以及建立在平等基础上的奖励制度等。另外，德国是一个不确定性规避程度较强的国家，对规章制度有着情感上的依赖，看重时间，对工作任务要求精确和正规，并且更多地信任专家和技术解决方案；而在不确定性规避程度较弱的中国，对规章制度的依赖较少，执着于经验常识，时间观念不强，更能容忍模糊和混乱。

最后，中国是典型的长期导向国家，尊重传统，重视人际关系，以责任感和自律为主要的工作价值观，更看重未来长期的利润；而属于短期导向的德国，则以自由、权利和个人成就为主要的工作价值观，对企业的忠诚度不高，更看重短期利润。

尽管中德两国间存在着较大的国家文化差异，但在全球化的进程中，两国在这五个维度上都有互相渗透的趋势，这在中德合资企业跨文化管理策略的制定时，也是不可忽视的因素。

2.2 中德组织文化差异

组织文化，又称企业文化，是将一个组织的成员区别于其他组织成员的集体的心理编程。组织文化从属于国家文化，并且受国家文化的影响很大，因此根据文化维度理论，组织文化又被划分为六个维度，中德两国的组织文化在这六个维度上也存在着较大的差异。

(1)德国是低权力距离的社会，并且强调个体主义，倾向于对新环境的适应与挑战，其扁平化的组织结构显示出以结果为导向的组织文化；而中国不但强调集体主义，还是高权力距离社会，因而其组织文化表现为过程导向型。

(2)德国人大都希望通过推动社会进步，来体现社会责任感，实现自我价值，因此，德国企业的组织文化是典型的工作导向型；而源于儒家伦理的家庭责任感使中国人往往将组织看作一个大家庭，并且希望个人福利得到组织的重视，是典型的员工导向型。

(3)德国企业偏向于个体主义和低权力距离，组织只针对工作胜任力雇用员工，对员工的私生活并不干涉，其组织文化以专业素质为导向；中国属于集体主义较强和权力距离较高的社会，企业在选择员工时不仅考虑其工作能力，还会参照其社会家庭背景，并且组织原则可能会涉及员工的家庭行为，其组织文化表现为本位主义导向。

(4)德国企业的不确定性规避程度较高，组织行为开放性相对较强，组织和员工对新人和外人都是开放的，对新环境的适应能力也较强，属于开放体系；而中国的不确定性规避程度较低，组织和员工都是封闭的，所以组织属于闭合体系。

(5)德国企业是完全独立于政府的社会经济组织，其组织结构是扁平化的，而较高的不确定性规避使其看重成本消耗，属于严密控制的组织文化；由于中国的不确定性规避程度较低，企业较少考虑代价和成本，员工对企业和工作的重视程度不高，属于松散控制的组织文化。

(6)在客户导向方面，德国人长期形成的秩序、严谨的行为方式，强调正确遵守组织程序，并且重视商业道德和诚信，是典型的规范导向型；而中国由于实用主义观念，更关注客户的需求，相较程序更看重结果，对商业道德和诚信的重视程度不够。

总之，德国的组织文化强调规范和负责，反对随意性和灵活性，企业与员工之间相互负责，并共同对社会负责；而中国的组织文化则相对注重灵活性，员工和企业间存在一种依附关系，主要是企业对员工负责，对于成文的规章制度不一定需要严格遵守，可以随时变化调整。

3 中德合资企业跨文化管理的基本策略

跨文化管理要求企业基于多元文化共同发展的理念，致力于通过培育一个适合差异文化协调发展的环境，促进不同文化的沟通交流，减少摩擦和冲突，从而降低危机发生的可能。基于上文对中德两国国家文化和组织文化差异的分析，在中德合资企业中，解决跨文化冲突的根本途径可从如下几方面入手。

3.1 在认识和理解文化差异的基础上达成共识

在中德合资企业中，进行跨文化管理首先应正确认识和理解文化差异及其引起的跨文化冲突，将自身文化与对方文化相结合，找出双方利益的最大平衡点，求同存异，从而有针对性地采取具体措施化解矛盾。

3.2 进行有效的跨文化沟通

良好的沟通和交流将有助于合作伙伴联络感情，并取得思维方式上的理解，企业内部可以开展一些宣传和庆祝活动，以保证双方的跨文化沟通顺畅进行。

3.3 设计高效合理的组织结构

组织结构是管理过程中形成的一种权责结构。在中德合资企业中，中方在人事管理、良好的市场判断能力、恰当处理与客户和政府关系等方面具有优势；而德方有技术优势，在保持和提高产品质量等方面发挥主要作用。根据双方文化差异进行合理的人事分工及有效的协调合作，有助于中德合资企业的良性发展。

3.4 进行跨文化培训

第一，加强员工对合作伙伴的民族文化、地区文化以及企业文化的认识和了解，并进行语言培训；第二，进行跨文化沟通、冲突的处理方法等培训，训练员工跨文化沟通及处理冲突的能力；第三，中方人员还需要学习德方先进的管理方式、方法及经营理念。

3.5 建立合适的、统一的组织文化，实现跨文化融合

中德合资企业的员工应以平等的态度进行交流，从而找到两种文化的契合点，根据企业外部环境的要求和战略发展的原则，在企业内部逐步建立起适合自身发展的、统一的价值观和组织文化，使双方在处理具体问题时，更容易跨越各自文化背景的障碍，相互理解并达成共识。

4 结语

随着世界经济一体化的进程和中国经济的迅猛发展，合资企业将成为越来越普遍的经济体，而中德合资企业在两国经济中都占据着重要地位。中德合资企业在进行跨文化管理时，应以实现中德文化融合及双方的良好合作为目的，正确认识和协调文化差异，有效进行跨文化沟通，还应结合企业实际，建立具有自身特点的、统一的发展目标和组织文化。这样不仅能有效避免文化差异引起的跨文化冲突，还能更好地实现文化融合，从而形成共同的奋斗目标和强大的凝聚力，并将极大地促进合资公司长期稳定的发展，保障企业取得良好的经济和社会效益。

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