我国中小民营企业的培训外包策略研究

广州工商学院 赵 琼

我国中小民营企业的培训外包策略研究

广州工商学院 赵 琼

新经济条件下，我国中小民营企业得到了快速发展，对我国的经济持续、健康发展，维护社会稳定方面做出了重要贡献，但是在人力资源管理的科学化、规范化方面也暴露出了一些问题，尤其是在员工培训方面的缺陷给企业未来的发展埋下了隐患。本文分析了目前企业培训中存在的共性问题，并根据中小民营企业的特点，在培训外包模式下提出了相应的解决策略。

中小民营企业 培训外包 培训策略 校企合作

1 引言

自1978年改革开放以来，我国的民营企业在政策上经历了从“禁止、限制”到“鼓励、支持”的转变后，得到了快速发展，逐渐从小到大，由弱变强，成为社会主义经济不可或缺的重要组成部分和中国经济新的增长点。同时，受到第三次工业革命浪潮的影响，在新技术革命推动下，企业呈现出分散化、小型化的趋势。目前，在国家工商部门注册登记的中小民营企业(不包括个体工商户)超过了1000万家，占全国工业总产值比例约60%，利税收入贡献比例为44%，提供了80%的城镇就业岗位。

在取得成就的同时，也隐藏着危机。一般而言，民营企业如果能坚持5年左右那么在市场竞争中生存下来的概率就会增大，但是我国民营企业的平均寿命只有2.9年，例如，北京中关村“电子一条街”原本有约5000家民营企业，生存时间能超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已经烟消云散，生存期超过8年的企业更是寥寥，仅占到总数的3%左右。

经济竞争的最终落脚点主要体现在人才和技术两个方面，相较之下，人才比技术更难获取，于中小民营企业而言，对于职员工的技能培训更是关系到了企业的生存发展和竞争力提升，因此，作为人力资源管理六大模块之一的员工培训越来越受到重视。

但是限于中小民营企业基础薄弱、财力有限、管理模式随意等问题，培训工作虽然一直都在做，但是效果不显著，还不能实现以人力资源优势来配置和优化企业其他资源，投入产出比较低。

2 培训外包的动机

2.1 中小民营企业员工培训存在的问题

(1)培训意识不到位，将培训视为“费用支出”。中小民营企业的管理者更多关注的是企业的生产经营活动，对培训的重视仅停留在口头上，在实际工作中认为培训增加了企业费用支出。根据相关的调查统计显示，民营企业中约24%左右的

企业没有培训计划，38%左右的企业有培训计划但未实行，只有不到40%的企业能做到既有计划又能实行，这个比例在中小民营企业中更低。

(2)培训内容和形式陈旧、效果差，流于形式。在企业进行培训之前没有进行相应的需求分析，对不同层次、不同类型的员工培训的内容都一样，缺少针对性。培训的形式也较为单一，基本等同于学校教育采用班级课堂教学方式，主要靠外聘培训讲师慷慨激昂调动气氛，造成“训前激动，训时感动，训后不动”，过不了多久又回到原型的怪圈。

(3)培训只关注少数，忽略了大多数。有些中小民营企业也关注培训，但是一般能参加培训的都是企业的中高层领导和骨干员工，将培训作为一种奖励或企业福利，但是相关数据显示，高技能(能力)员工离职率与参与培训的时间成正比，即高水平的员工在获取更多技能后倾向于通过跳槽获得更多的劳动报酬、更高职位，以体现个人价值。根据管理学中的木桶原理，企业的发展不能依赖少部分人，而应该通过提高绝大多数人的工作水平来提升企业整体水平。

2.2 培训外包的优势

培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、课程评价等职能外包出去的一种培训方式。

利用培训外包，企业可以从中得到相应的好处。

(1)提高资金使用效率。中小民营企业花的每一分钱都是自己的，好钢要使在刀刃上，通过培训外包比单一培训部门节约大约40%的人力成本。

(2)由专业的人做专业的事情，利用外部优秀的专业化资源进行业务整合。外包服务商可以为企业量身定做适合企业的培训课程，根据企业发展的不同阶段设计整体解决方案，培训目标可以深入30%，培训效果转化增加60%。

总体上讲，外包不仅可以降低企业人力成本、提升企业核心竞争力、促进社会分工细化和专业化，同时也符合交易成本理论、核心竞争力理论和战略管理理论，有其产生的社会根源和理论根源。培训外包属于人力资源管理的职能性外包，它可以帮助企业集中80%的精力，专注于20%的核心业务，增强企业对市场变化的快速应变能力。

3 中小民营企业培训外包的实施策略

3.1 培训外包的形式

(1)与区域内高校合作。由于高职院校比企业方拥有更好的培训资源(师资、场地)和专业能力，中小民营企业可以选择所在区域内的高职院校作为培训的外包合作方，但要从学校声誉、从事企业培训的经验、培训成功的案例、共同价值观、完成任务的能力等方面来进行选择，一旦确定后双方需签订外包合同。一方面，通过高校服务可以提升企业人事培训的质量，费用也比商业培训机构低；另一方面，对于学校而言，可以增强校企合作，同时解决学生就业问题，这种合作可谓“双赢”。

(2)利用政府、行业组织举行的培训，实现“搭便车”。为了提升中小企业的人员素质，政府投入了专项资金在全国范围启动了形式多样的“培训工程”，如农民工培训、下岗职工再就业培训、国家中小企业银河培训工程等，这些培训涉及到不同层次、不同类型、不同时间，资源优质又是由政府买单，中小企业尤其是中小民营企业应该善于搜集信息，利用这些资源来提高员工自身的素质。

另外，中小民营企业所在地区的各种行业协会也会不定期举办一些联合培训和按行业、类别、层级等分类的专项培训，如会计人员培训、人力资源专职管理人员培训等，他们将中小企业不愿或没能力举办的培训承担了下来，在学习培训知识的同时也可以增加企业之间同行的交流，同时费用较低，中小民营企业也可以考虑参加。

(3)选择外部商业培训机构或咨询公司。中小民营企业在人力资源管理部门建设程度较低的情况下，可以借助外部培训服务商为企业策划、实施培训项目，合作方式通常有两种。

第一，战略伙伴式的长期合作。经过各项标准衡量之后，企业选择一家有资质的、适合的服务商实行长期合作，利用服务商的优秀讲师、掌握的行业信息和专业培训技巧，针对不同层次人员的培训需求进行整体规划。长期合作可以保证培训的连续性和课程的针对性，双方合作基础更为牢固。

第二，主题式的短期合作。这种方式下，由企业方根据自己的培训目的进行专题设置，如改善现场管理、提升服务水平、提高员工满意度、提升管理技能、领导团队建设等，与市场上的培训机构进行沟通，选择服务质量高、口碑好，满足企业要求的，可以根据各家机构擅长的业务每次选择不同的合作伙伴。

(4)利用互联网进行“E-learning”。利用网络员工可以通过计算机实现在线学习、远程学习，对培训服务商的选择扩展到全国范围，充分实现资源的整合和利用。尤其是移动互联终端实现了随时随地利用碎片时间进行学习，摆脱了时空和地域的限制，尤其是现在流行的“慕课”，可以实现互动和交流，已经应用于企业培训领域，企业可以委托相应的机构开发相关培训课程，有需要的员工可以自行在网上观看学习。

但是，此种方法更为适合企业内部自我效能感比较强的员工，此类员工有自我管理能力，根据教育学家加里森的观点，他们可以自己决定学什么和如何学，实现自我激励和成长，不需要外部激励，只需要外部为他们提供信息和学习资源。

(5)由供应链的上下游企业提供培训。现在的市场竞争不再是企业单打独斗，隐藏在深层次的是供应链和供应链之间的竞争。中小民营企业虽然实力有限，但其上游企业或许是实

力雄厚的大公司，为了保证竞争优势，他们可以为中小企业提供部分培训，如生产商为销售商提供产品知识培训，设备提供方为使用方提供设备操作技能培训等，例如，西门子医疗系统集团的“Educate”培训就是针对客户需求提供临床操作演练培训，让客户获得最大的投资回报率，降低自己的培训费用。

3.2 培训的方式

中小民营企业的员工根据进入企业时间长短和所在岗位不同，一般分为新进员工、技术岗、管理岗和业务岗，他们在进行培训时应采用不同的方式，如表1所示。

表1 企业不同类型员工培训方式一览表

4 中小民营企业实行培训外包应注意的问题

民营经济在国民经济发展中发挥着越来越重要的作用，但是在人员培训方面的落后已经逐渐成为制约未来发展的重要因素，尤其是中小民营企业。根据核心竞争力理论，企业可以将人力资源管理中的培训外包，但是也要关注以下问题：

4.1 外包不是撒手不管，企业仍需要配置培训专员。

培训外包虽然可以免去中小民营企业建立培训部门的麻烦，将内部重复性、事务性的、不涉及企业机密的培训事务，以支付酬金的方式委托给第三方专业服务商去完成，但是涉及到企业核心业务职能的部分仍要由自己承担，所以培训部门可以没有，但是仍需要配置至少一名培训专员负责与第三方沟通、监督和反馈，降低培训的失败几率。

4.2 存在信息不对称，慎重选择外包服务商。

近些年来，中国的培训市场已逐渐发展起来，出现了越来越多的培训服务商，但是质量参差不齐，企业只有选择好的服务商，才能确保培训能获得满意的效果，但是现在培训市场存在信息不对称，有大量的虚假信息，造成了部分中小企业很难利用现有资源准确掌握培训单位的资质，加大了企业的风险，选择不慎甚至会影响到企业的发展，因此，在外包合同文本中一定要明确各方的权利和责任。

4.3 培训效果评估问题

培训效果的评估不要过分依赖第三方的反馈问卷，更多是要企业内部去观察和衡量受训人员在培训结束后心理和行为表现，是否将培训成果应用于实际工作，工作效率是否较培训前有所提升、精神状态是否好过从前，可根据“柯式四级培训评估模式”从反应层、知识层、行为层和结果层来评估。企业只是将业务外包了，但是培训活动的控制权和监督权仍要掌握在自己手里。

4.4 掌握学习的主动权

培训不是被动接受，中小民营企业要创建学习型组织，利用企业文化去培养组织内部的学习氛围，向各级员工强化全员学习、终身学习的理念，建立学习的共同愿景，充分发挥员工的积极性和创造性，不止关注员工的学习内容，更要培养员工的学习能力和将所学知识应用于工作的能力，让员工在实现自我价值的同时也促进企业价值的实现。

4.5 避免培训目标与企业文化的冲突

培训服务商的目的是通过培训来获得收益，企业进行培训的目的是提高员工的技能，表面看来二者并不冲突，但是在实际运行中可能会产生矛盾，使得双方无法继续合作，频繁更换服务商会对内部员工的士气造成不良影响。一方面，在选择阶段，应尽量选择与企业本身有共同价值观或相似价值观的服务商；另一方面，在培训过程中，要加强对服务商的监管，不断对其进行评估，不能偏离企业原先设定的方向。

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