基于供应链的VMI 模式分析

邹娟平 （湖南环境生物职业技术学院 商学院，湖南 衡阳421005）

ZOU Juan-ping (School of Business, Hunan Environment-Biological Polytechnic, Hengyang 421005, China)

1 VMI 的产生背景及基本概念

众所周知，物流已然成为企业的“第三利润源”。从国内外物流管理的现状来看，降低物流成本可以极其有效地促进企业利润的增长。物流成本基本由三部分组成，分别是：运输成本、库存成本和管理成本。其中运输成本在GDP 中的成本比例变化较小，而库存成本比例的降低是导致物流总成本下降的最关键的环节[1]。因此，越来越多的企业选择VMI（Vender Management Inventory，即供应商管理库存） 这一方式来提高物资的周转速度，降低库存成本，转移库存风险[1]。

所谓VMI 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。

2 VMI 的实际运作模式

在VMI 系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又既可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。不同情况下，VMI 的运作模式都是不相同的，主要有三种模式：材料供应商—产品制造商（VMI需求企业），产成品供应商—产品零售商（VMI 需求企业） 模式，核心企业（一般为制造商） —分销商（或零售商）。

2.1 材料供应商到产品制造商（VMI 需求企业） 模式

这种模式在电子制造企业应用广泛，全球电子产品的主流厂家，基本上都采用VMI 模式来降低库存和实现JIT 生产。这些厂家通过采用VMI 模式把原材料库存从用户手中交还给供应商来管理，从而降低供应链上各方的库存成本和风险。对制造商来说，好处显而易见，没有了前端库存对资金的占用，还减少了由于市场变化带来的物料贬值的损失。而对供货商而言，就意味着库存的压力转移到自己手上，并延长了自己在供应链中承担的职能，这对大多数供货商来说是增加了管理产品和库存的难度。

在材料供应商—生产制造商模式中，不论对制造商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者制造商去管理VMI HUB 都是不经济的。

2.2 产成品供应商到产品零售商（VMI 需求企业） 模式

在产成品供应商—产品零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。该模式流程如图1 所示。

图1 产成品供应商—零售商模式

图2 雀巢—家乐福VMI 模式

以雀巢和家乐福实施VMI 为例，家乐福是雀巢的重要客户之一，在实施VMI 之前，雀巢与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。双方签订实施VMI 协议后，推广以EDI 的方式联机，从根本上改进了供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。双方VMI 运作程序如图2 所示：

同时，在产成品供应商到产品零售商（VMI 需求企业） 模式下，作为核心企业的零售商往往要求只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。而且，对零售商来说，其供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。比如，Wal-Market 的供应商宝洁公司与雀巢公司提供的产品分别是日化用品、食品，这两类产品互不干扰，供需完全独立。因此这种模式一般不需要建造VMI HUB 这个中枢环节。

2.3 VMI 需求企业（一般为制造商） —分销商（或零售商） 模式

这种模式由核心企业充当VMI 中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。该模式流程如图3 所示：在这种模式下，由于供应商实力足够强大，在VMI 中处于核心企业地位，刚好与第二种模式相反，由核心企业充当VMI中的供应商角色。各分销商充当VMI 中的需求方角色，它们通过EDI 数据交换技术，将销售数据上传至核心企业，核心企业依据这些销售数据进行需求预测，核心企业内部进行需求计划，补货订单，进行生产。

图3 VMI 需求企业—分销商模式

由供应商统一管理分销商的库存及配送，核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，保证每批次以最经济的方式发货，统一最佳配送路径，并不需要考虑是否在分销商附近建立仓库的问题。

3 VMI 运作模式的特点

综观以上三种VMI 运作模式，前两种都是购买方占主导地位，第三种是由供应方主导，那么，在运用了VMI 的供应链中，需求方和供应方获得的收益和承担的风险并不是对称的。大多数情况下，供应方将面临更多的经营风险，他们在短期内甚至会遭遇损失，只有经营长久才有可能盈利。因此，在实施VMI 的供应链中，供应方和需求方必须建立合理的风险防范机制来进行风险管理，规避VMI 实施过程中可能出现的风险，促使供需双方实现利润共享、风险同担的经营共识。

供应链管理强调的是企业之间的长期合作、信息共享、资源共享，供应链上下游的企业间寻求的是更深层次的合作伙伴关系的整合。假如供应链上的某一个伙伴能取代通常情况下另一家伙伴所拥有的决策权，如果这个决策权转给另一个更合适的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善和提高。VMI 就是这种有供应链管理衍生的最好的体现。一方面，供货方利用购买方所处的信息调节库存水平，从而最终消除预期以外的需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI 可以大大缩短供需双方的交易时间，使得供货方更好地控制其生产经营活动，以更好满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性[2]。

VMI 库存管理的优势体现在企业的供应链面对市场的反应时间变短，企业能够快速得到市场需求方面的准确信息。企业可以根据这些信息将自身的供应链下的物流运作成本降低到最小，起到提高企业经营效益的目的。

相较于传统的库存管理模式而言，VMI 模式更强调合作伙伴间的互利性、协议性、合作性以及互动性。因为VMI 模式下库存压力与风险往往由供货方单方面承担，而在这种单方不均衡地承担库存风险的机制下还要实现双方互赢互利的合作目的，必然对合作双方的合作性、信任度、互动性等提出更高的要求。VMI 模式在企业之所以能够成功实施并持续不断地得到推广，离不开供应链上不同的企业之间的信任。对于供应链上的每一个企业来说，合作的基础是信任，而合作是供应发挥作用的保证。VMI 模式下的合作各方所要关注的不是双方在成本负担方面所面临的分配问题。VMI 要求企业应通过积极的参与来实现快速有效的反应，进而最大化的减少由于信息传递而导致的企业库存费用过多的情况。因此，VMI 在具体的实施进程中，要求合作企业间应坚持在理念上取得一致，同时还应明确购货商与供应商各自应承担的责任与义务，通过框架协议的方式提供操作的执行性。

4 供应商管理库存的具体实施

在VMI 模式下，供应商通过高度自动化的电子信息传送系统来监控购货商的库存水平，并负责将库存补充到一定水平。VMI 模式成功实施必须具备四个条件，分别是：上下游企业战略的高度一致；必要的信息技术支持；良好的第三方物流平台；合理的风险防范机制[2]。

4.1 上下游企业战略的高度一致

在VMI 模式下，购货方让渡了自身的库存决策权，从某种意义上来说，购货方失去了与供货方讨价还价的砝码。VMI 系统不是把单个企业间的库存内部化，而是扩大了供货方的企业边界，VMI 系统实际上是购买方和供货方组成的企业战略联盟。因此VMI 系统的成功实施必须有赖于一个重要的条件，即供货方与购货方的战略能够保持高度一致。只有建立战略高度一致的合作伙伴关系，供货方才能相对直接地控制购货方的库存，很好地与购货方实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。

4.2 必要的信息技术支持

信息系统和信息技术是推进现代物流稳健发展的主要工具，VMI 的实施也离不开信息技术的支持。目前常见的VMI 的支持性技术主要包括：条码技术、条码应用标识符、ID 码、EDI/INTERNET、连续补给程序等。这些信息技术支持系统的运用有助于供应链上下游企业信息沟通更实时化、实现购货方和供货方一体化的VMI。

4.3 良好的第三方物流平台

VMI 系统要求供货方具有强大细致的库存管理能力，因为在一般情况下，供货方需同时向多个购货方仓库配送货物，且这些购货方仓库大多分布分散。为实现配送及时化、集约化，VMI 企业往往通过合约把企业的非核心和非收益的配送活动外包给专业的第三方物流来完成。当供货方把配送活动外包后，供货方和购货方之间的分工进一步明确，企业可以更专注于自己的核心竞争力。

4.4 合理的风险防范机制

尽管诸多研究表明VMI 模式是供应链管理技术的新发展方向，但在供应链上下游企业的合作过程中存在各种不确定性，比如合作伙伴的选择是不确定性的，合作各方在合同的洽谈中讨价还价是不确定性的，合同最后的条款是不确定性的，购货方的交货状况也可能因不可抗力等因素具有不确定性，以及市场的需求变化也是不确定性的，等等。这些不确定性是导致VMI模式风险产生的主要原因。所以，研究VMI 模式的风险防范机制是必不可少的。

防范VMI 模式中的风险的首要工作是，合作各方在精诚合作、交流沟通的基础上，制定供应商管理库存框架协议。双方在协议中确定供应商管理库存流程应遵守的规则，建立和完善库存信息预警和控制管理这两个系统，确定合理的订单业务程序，同时还应确定合理的销售需求信息的传输渠道，最后要确定库存货物中所应有的相关责任。

[1] 许绘萍. WG 公司库存管理实施VMI 研究[D]. 南京：南京理工大学（硕士学位论文），2013.

[2] 浦徐进. 基于供应链的供货方管理库存系统（VMI） 研究[D]. 合肥：中国科学技术大学（硕士学位论文），2006:33-34.