国外组织变革能力研究述评

●朱其权 孙海法 罗攀峰 刘梦涛

国外组织变革能力研究述评

●朱其权 孙海法 罗攀峰 刘梦涛

面对日益复杂多变的经营环境，组织变革能力对于组织的生存与发展至关重要。组织变革能力体现了组织对于维持日常运作、推进组织变革和应对未来变革的综合平衡能力，对组织绩效有显著的提升作用。组织变革能力的评价与开发应兼顾组织本身与变革实施过程。组织变革能力的未来研究应着重开展本土文化背景研究，前因变量研究和纵向研究。

组织变革 组织变革能力 变革管理

并购、裁员、重组、业务流程再造，……，这些涉及重大变革的词汇，曾经如癌症般可怕但遥远，如今却平均4-5年便会呈现在企业管理者和员工的眼前，而且出现的频率随着技术进步、市场一体化、全球化的推进而日益加快（Rafferty et al., 2013）。据美国劳工部统计，仅在2011年10月份，全美企业裁员1353起，共涉及116,689名员工（Bureau of Labor Statistics, 2011）。尽管组织变革已然常态化（Kotter, 1995），但组织变革失败率依然居高不下。来自麦肯锡公司的Meaney和Pung (2008)对全球3000多名企业领袖的调查表明，2/3的企业领袖报告他（她）们的公司在变革实施之后并未能实现真正意义上的跨上新台阶（step change）。

应对急剧变化环境的变革能力成为组织生存与竞争优势的一个决定性因素（Meyer & Stensaker, 2006）。正如达尔文《进化论》所指出，“能够存活的（物种），不是最强壮的，也不是最聪明的，而是应对变化反应最快的”。已有的研究表明，尽管不同的组织面临着相似的驱动变革因素，但他们倾向于不同的反应（Greenwood & Hinings, 1996）。更进一步的，即便各个组织对它们的环境做出类似的解读，并制定了相似的战略变革计划，但他们实际能做什么以及他们所能达到的结果也是不同的。这些差异与组织变革能力密切相关（Meyer & Stensaker, 2006）。组织变革能力正受到理论与实践界的持续关注（Soparnot, 2011），甚至有学者将组织变革能力（Organizational Change Capacity, OCC）称之为“21世纪新的持续增加的战略驱动力”（Judge &Douglas, 2009）。

尽管组织变革能力的重要性得到普遍认可，相应的研究文献也持续不断出现，但我们对于组织变革能力的理解仍处于起步阶段（Heckmann et al., 2015）。当前大多数的文献均为理论和概念性的探讨，但见仁见智，对组织变革能力缺乏统一的认识。相应地，对于如何建构组织变革能力的建议也是各抒己见。在近年的文献中，关于组织变革能力的实证研究开始出现。鉴于此，本研究首先围绕组织变革的内涵与测量对现有文献进行梳理，厘清其概念的核心本质与独立性，综述组织变革能力对绩效的促进作用及其开发策略，从而明确组织变革能力研究成果对管理的启示和未来研究方向。

一、组织变革能力的界定

（一）组织变革能力的内涵

尽管学者们对于组织变革能力的重要性取得了广泛一致的意见（Hechmann et al., 2015），但对于组织变革能力的内涵却见仁见智。表1列出了文献中学者们给出的代表定义。

由表1可知，尽管学者们对于组织变革能力的内涵各有侧重，但可归纳出组织变革能力五个共同的特性：首先，组织变革能力概念本质在于组织连续性成功进行变革的能力，这也意味着尽管组织变革能力建立在持续性组织变革基础之上，但也包括成功进行阶段性变革和聚焦多维变革（并行或者时序性） (Judge et al., 2015)。其次，OCC是一个广泛性的概念，涉及不同类型、规模和类型的组织变革。第三，OCC是一种动态能力，允许组织持续地重新调整和修正自身的原有能力同时创造新的能力。第四，基于动态能力观点，OCC对于在动态、快速变化环境中快速而有效进行组织变革，对于组织的生存与发展至关重要。第五，OCC满足了组织变革和稳定之间的冲突，也解决了开发和应用之间的冲突。

因此，组织变革能力不仅体现为组织能够快速而有效地应对环境变化推进所需的组织变革（Soparnot, 2011），并因此产生新的能力（Judge & Elenkov, 2005），也需要在变革与日常运营之间取得平衡，以确保组织长期绩效（Meyer & Stensaker, 2006）。同时，组织变革能力表现为一种综合性组织方面与管理方面的能力（Judge & Douglas, 2009），既来自当下的变革过程，更源自于组织本身各个方面（Gravenhorst et al., 2003）。

（二）与相似概念的区分性

尽管组织变革能力与其他组织变革概念具有相似性，但它是一个独立的概念（Judge & Elenkov, 2005）：

1.吸收能力（absorptive capacity）：Judge等（2009）认为，在组织理论文献范围内，组织变革能力与吸收能力（absorptive capacity）最为相似。然而，吸收能力针对组织规则与程序，而组织变革能力还包括领导才能和员工态度。此外，对于吸收能力的测量，最常见的是研发销售支出，使得这一概念的有效性存在很大问题。

2.适应能力（adaptability）：适应性是指业务单元快速进行活动调整来适应变化环境需求的能力。适应能力与适应性多指被动性变革，而OCC包括被动和主动的变革。

表1 组织变革能力代表性定义

3.组织弹性（organizational flexibility）：组织弹性是指对环境变化进行响应的能力。组织弹性是包括四个条目的单一维度概念，而OCC是个多维度的概念。

4.变革准备度（change readiness）：对于组织行为文献，组织变革能力与变革准备度相似，然而变革准备度只关注员工对变革的态度（Cunningham et al., 2002），而组织变革能力用来描述组织整体的准备度（Judge & Elenkov, 2005）。

5.组织成长与学习：组织变革能力也和组织成长（organizational becoming） (Haridimos & Chia, 2002)相似，但它试图不仅仅包括无形的人对于变革的倾向，也包括可以支持或阻碍变革计划的组织基础设施。最后，它也和组织的学习和创新能力相关，但这些理论化的结果与组织变革能力相关联。

组织变革能力同样也包括领导能力和变革支持的组织文化与基础。组织变革能力是一个更广泛和更具有指导性的概念。组织变革能力定位于组织不仅仅要对不同的变革做出反应，更要抓住机会进行变革、学习和创新进行提前反应（Judge & Elenkov, 2005）。因此，组织变革能力最应该被理解为一种“元能力”，促使组织在急剧的和不可预测的环境中保持竞争力（Kok & Driessen, 2012; Heckmann e t al., 2015）。

二、组织变革能力的测量

Pellettiere（2006）指出，70%预先计划的组织变革失败了，其中一个首要因素在于缺乏可靠而有效地诊断工具来评估和监测组织的变革能力。Judge和 Douglas（2009）通过质化研究方式，检索1980-1999组织变革相关2963篇文献摘要，并深入研究其中100篇与组织变革能力相关的文献，提炼出了组织变革能力的8个维度。之后历时6年（1999-2005），调查全美161个企业单元3600名被试，对组织变革能力的测量条目进行提炼，最终形成了表2中所列的8个维度、32个条目的问卷。实证研究表明，该问卷在美国背景下以及保加利亚文化背景下都具有良好的测量效度（Judge & Douglas, 2009；Judge & Elenkov, 2005）。

表2 组织变革能力量表

Gravenhorst等 (2003)从组织本身和变革过程管理的因素着手，评估组织的变革能力。该问卷包含16个子量表（表3），其中组织方面六个，包括目标与战略、组织架构、文化、技术、工作特性和政治关系。变革过程方面共10个，包括目标、技术、张力、时间、信息支持、创造支持、变革管理者、直线管理者、期望结果和变革支持。Gravenhorst等运用该问卷，通过对来自104个组织的495份有效问卷的聚类分析，依据组织与变革过程两个方面评价的正负维度，将组织区分为五种类型：

1.创新型组织（innovative organization）：该类组织的组织变革能力评价，无论是组织方面还是变革过程方面均为正值。该类组织多数来自ICT（信息、通信、技术）产业部门，少数来自服务行业（如咨询、医疗护理）、教育组织和工业组织，也包含中央政府。创新型组织多为中小型规模。

2.希望型组织（longing organization）：该类组织在组织变革能力评价中，所有的组织评价都是负面的，而变革过程评价为正的。在该类组织中，有中央和地方政府，服务型公司（咨询公司和财务服务）。大多数情况下，这些组织为大型规模组织。

3.技术老化组织（organisation with aged technology）：该类组织，技术是当前的问题所在。在这类型组织中，包含了服务公司、护理组织、教育组织、工业、贸易公司以及非盈利组织。大多数这些组织规模为中型或大型。

4.笨拙变革方法组织（organisation with a clumsy change approach）：该类组织的变革类型评价，组织方面均为积极，但是人们对几乎所有的变革方面都提出批评。这类型组织有地方政府、服务公司以及非盈利行组织。这类组织规模均为中型。

5.愤世嫉俗型组织（cynical organisation）：在组织变革能力评价中，组织与变革过程两个方面评价均为负面。这一类型组织中，包含有中央、地方政府、服务型公司、护理组织、教育机构、工业、贸易和非盈利性组织。绝大多数的金融服务公司和大型贸易组织都是愤世嫉俗的。该类型组织中并没有小型的组织。

三、组织变革能力的效果

组织变革能力对于组织的重要性体现在组织绩效上，尤其是在不确定性的环境之中。现有文献对于组织变革能力效果的考察主要在于组织绩效和项目绩效两个方面：

表3 Gravenhorst等（2003）组织变革能力问卷量表描述

（1）组织绩效。Judge和Elenkov（2005）实证考察在保加利亚这样一个独特的转型经济体中，组织变革能力和它的环境绩效之间关系，研究表明在控制工业部门、组织规模和组织利润这些变量的基础上，组织变革能力与环境绩效存在强的正向关系。研究还发现，企业高层管理人员、中层管理人员以及一线员工之间的组织变革能力差异越大，公司的环境绩效越差，而组织变革能力最大的差异出现在高层管理者和一线员工之间。Judge和Douglas（2009）对全美乡村电信行业400家公司的实证研究表明，组织变革能力对公司财务绩效有显著的正面影响。Judge等（2009）以俄罗斯各类公司为样本，考察了组织变革能力在转型经济体中的效果。研究表明，在各类俄罗斯公司中，组织变革能力均与公司业绩正相关，并且环境不确定越高，相关性越强。同时，研究发现，组织变革能力在各种规模组织中都是重要的属性，并不仅仅如假设那样对于大型组织。Ramezan等（2013）研究表明，组织变革能力与组织绩效具有强正向关系，对于组织绩效具有77.3%的解释效力。

（2）项目绩效。Horz 等（2010）考察了组织变革能力与变革项目成功率之间的关系。研究表明，组织变革能力和变革项目之间的平均成功率之间正相关。通过区分和比较两组非常具有变革能力和少具备变革能力的组织，发现具有高水平的组织变革能力的研发项目比之对照组具有高10%的成功率。Hechmann（2015）通过对134家德国制造和加工行业的公司高管的问卷调查表明，组织变革能力与它的变革项目绩效正相关。更高水平的技术动荡并不能增强而是弱化它们的关系。

四、组织变革能力的开发

Meyer和Stensaker（2006）认为组织变革能力是三个方面能力的平衡：维持日常运作能力、执行单一变革能力以及执行后续变革能力。因此，组织变革能力的开发也应该针对三个方面。Meyer和Stensaker将组织变革文献中相关管理策略归纳分组为五种类型：结构化（framing）、参与（involving）、节奏与顺序化（pacing and sequencing）、常规化（routinizing）和招募（Recruiting）（表4）。

Buono和Kerber（2009）也指出，组织变革能力并非一次性能力，也是作为响应和参与组织内外部变化的一个标准事件程序。因此，组织变革能力的干预重点应该从宏观、中观到微观的三个层次着手（表5）。

五、管理启示与研究展望

（一）管理启示

表4 组织变革能力开发的五种策略及其效果

已有的实证研究表明，无论行业，无论组织规模大小，组织变革能力与组织绩效存在强正相关关系，而这种关系在组织所面临的经营环境愈不确定时愈强烈（Judge & Douglas, 2009; Judge, Naoumova & Douglas, 2009; Judge & Elenkov, 2005）。因此，面对着技术进步、经济一体化而带来的外部经营环境日趋复杂化，组织变革能力代表了组织应对不确定、未知经营环境的元能力（metacapability）（Judge et al., 2009）。对于正确认识组织变革能力，如何开发组织变革能力，现有的研究成果有以下几点启示：

1.组织变革能力是一种可持续发展的综合能力。相关研究文献均强调，组织变革能力并非“一鼓作气、再而衰、三而竭”式针对单一变革事件的能力，而是确保组织日常运营、成功实施当下组织变革、并可以继续另一场变革的三个方面综合持续能力。因此，良好的组织变革能力要求在实施当下变革过程之中，不会对组织日常工作开展带来明显干扰，同时在推进变革过程之中成功实现变革所期望的员工行为转变，并避免员工变革疲劳（change fatigue）。

表5 组织变革能力建设三层次

2.组织变革能力可以进行系统性地开发。组织变革能力与组织绩效的强相关，这要求组织的高层管理者和人力资源专家应该主动建构组织变革能力开发体系。该体系在纵向上应该涵盖企业文化与发展战略的宏观层面，相应的组织架构设计和资源保障的中观层面，和提升员工变革意愿、提升变革能力的微观层面。在横向上应该在雇佣和保持信赖的员工队伍同时选拔和培育值得信任的领导，培育甄选中层变革能手并将所有的中层管理者均参与战略性变革计划制定，持续进行组织内外沟通机制以准确反映整个组织的真实状况。

3.组织变革能力的提升需要高层、中层以及一线员工均衡发展。Judge和 Elenkov (2005)研究表明，组织中高层、中层及一线员工组织变革能力的不匹配，不仅会给变革努力带来负面影响，阻碍变革的实施，也会影响组织绩效。同时，三者之间的组织变革能力差异越大，负面影响越大。因此，消弭高层管理者、中层管理和一线员工之间组织变革能力差异的努力，将带来相当的收获。这要求在进行组织变革能力开发之时，管理者，尤其是高层管理者既要摒弃员工听命就好的偏见，也要克服自视变革推动者的骄傲，有针对性地全员开展。

（二）未来研究展望

组织变革能力是组织变革文献中一个重要的概念。当前，组织变革文献高度碎片化和不聚焦（Armenakis & Bedeian, 1999; Judge & Elenkov, 2005），组织变革能力为将各种假设与结论以严密的方式集合一起提供了一个潜在的趋势。作为一个中观概念（mesoconstruct），组织变革能力试着将组织变革和开发文献中许多不同的概念和子流派统筹起来。很显然，它并不是从大而复杂的文献中提取某个概念。然而，它确实紧扣了关于准备变革过程这一日益增长和日渐独立研究潮流的一个重要方面。未来关于组织变革能力和变革背景、内容的研究必将更加精彩。

1.开展本土文化背景下研究。组织变革是一个复杂、而具体情境化的变量（Pellettiere, 2006）。无论是组织变革能力的内涵、测量以及效果都源于西方，主要是美国文化情境，正如 Trompenaars和Wolliams（2003）所指出，变革常常在不同的文化背景有不同的感观，因此，要想发挥组织变革能力理论研究对于我国企业的指导作用，需要在我国企业组织变革背景下检视组织变革能力的测量与效果。同时，未来也可以考察影响组织变革能力效果的调节变量，检验其在我国应用的边界条件，如仁慈领导。仁慈领导源于儒家君仁臣忠、仁义互惠的政治理想，体现为领导者对部属个人福祉所表现出的个别、全面而长久的关怀（individualized, holistic concern)，而下属则回馈以感恩和忠诚（樊景立、郑伯埙, 2000）。在关系取向仍很明显的现代中国企业中，上级的施恩行为，如个别关注、对下属的宽恕和关怀，不仅激发下属员工的感恩和回报, 而且也促使下属将仁慈行为看作是一种美德，表现出对上级的友爱、依赖和认同（张瑞平等, 2013）。目前普遍认为，仁慈型领导是一种具有建设性、最受部属欢迎的领导行为（Chan & Mak, 2012）。那么在仁慈领导氛围下，组织变革能力的效果能够得到更大程度的发挥嘛？预期答案将是肯定的。因为组织变革能力，无论是企业层次还是团队层次，均源于员工具体的行为，而仁慈领导有助于激发员工的做出组织所期待的行为反应。

2.开展前因变量研究。已有的组织变革能力研究大多考察了组织变革能力的结果变量，即作用效果，而缺乏前因变量研究。考察结果变量，可以帮助我们明白组织变革能力的重要性，研究组织变革能力的前因变量则可以回答如何培养、提高组织变革能力的这一更具实践意义的问题。现有的关于如何构建组织变革能力的探讨多属于理论性探讨与经验总结（Meyer & Stensaker, 2006; Buono & Kerber, 2009)，这些开发策略的有效性有待实证检验。高绩效工作系统（High Performance Work System, HPWS）作为公司一系列的人力资源活动集合，受到战略管理研究学者的广泛关注（张徽燕等, 2012），面对常态化的组织变革，HPWS有助于提升组织变革能力嘛？亟待实证研究检验。对应于前因变量的本土化研究，可以考察我国文化特征对于组织变革能力培育的影响，如传统性。传统性（traditionality）是个体遵守中国传统文化价值观的程度，被认为是最能描述中国人性格和价值观取向的概念之一（Farh et al., 1997）。高传统性个体更加遵从传统的社会角色义务，而低传统性个体则遵从诱因-贡献平衡原则（Farh et al., 2007）。传统性与组织变革能力是格格不入还是相得益彰亦或是存在某种平衡，有待实证检验。

3.纵向研究。组织变革能力的一个核心元素在于其可持续性，即不仅可以确保当下变革实践的成功，也对未来的组织变革有积极的影响。开展纵向研究，不仅可以检验组织变革能力是否存在长期的效果，在方法上也能让研究者得到更强的因果结论。同时，对于组织变革能力的开发策略，纵向研究也有助于区分各种策略的时间有效性，有的措施着眼与当下，有的则具有长期效果。

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■ 责编/ 王震 Tel： 010-88383907 E-mail： hrdwangz@126.com

Organizational Change Capacity: Critical Review and Future Agenda

Zhu Qiquan, Sun Haifa, Luo Panfeng and Liu Mengtao
(School of Management, Sun Yat-sen University, and GRGBanking Equipment Co., Ltd.; School of Management, Sun Yat-sen University; GRGBanking Equipment Co., Ltd., and School of Mechanical Engineering, Tsinghua University; GRGBanking Equipment Co., Ltd.)

Organizational change capacity is critical important for survival and development with the challenge of adapting to rapidly changing and unpredictable environments. Organizational change capacity reflects the balance between three capacity of the organization to maintain the daily operation, implement a single change and cope with future change, with exerting positive influence on organizational performance. Evaluation and development of organizational change capability should take into account the organization itself and the change implementation process. The future research of organizational change capability should emphasize localization, antecedents and longitudinal study.

Organizational Change; Organizational Change Capacity; Change Management

朱其权（通讯作者），中山大学管理学院博士后；广电运通金融电子股份有限公司博士后研究员、人力资源经理。电子邮箱：garryzhu@hotmail.com。

孙海法，中山大学管理学院教授、博士生导师。

罗攀峰，清华大学机械工程学院博士研究生；广电运通金融电子股份有限公司常务副总经理。

刘梦涛，广电运通金融电子股份有限公司副总工程师。

本文受中国博士后科学基金“基于社会交换理论的员工变革反应理论模型与实证研究”（2014M561630）资助。