整合性培训需求分析模型的原理和应用：以某财产保险公司为例

● 杨蓉

整合性培训需求分析模型的原理和应用：以某财产保险公司为例

● 杨蓉

本文在对OTP分析模型、绩效差距分析模型、基于胜任力分析模型三种常用培训需求分析模型进行分析和比较的基础上，构建了一种整合性培训需求分析模型，介绍了其原理、流程和技术，并以某财产保险公司为例详细说明了这种方法的应用。本文提出的整合性模型对于实现培训工作科学化、推动企业健康持续发展提供重要人力资本支持。

企业培训 培训需求分析 整合性模型

培训是企业重要的人力资源管理手段，也是人力资本投资的主要内容。培训需求分析作为培训工作的起点，是决定整个培训成败的一个关键环节。在企业中做好培训需求，就是要通过科学的技术、有效的方法对企业成员的培训目标、知识结构、技能状况、学习态度等，进行系统性分析和鉴定。准确确定培训对象、培训内容、培训方式，这样才能确保培训的针对性和实效性，为下一步培训活动的开展确定正确方向、奠定良好基础；否则企业的培训就会无的放矢，不仅无法达到提升员工能力素质、指导员工职业发展的目的，更会使培训变成一种形式化、走过场的乏味活动，导致企业员工参与培训的积极性降低，浪费企业有限的培训资源和时间，对员工队伍建设乃至人力资源管理造成负面影响。因此，如何科学、有效地进行培训需求分析是需要研究者和实践者着重要考虑的问题。

目前，很多学者专家对培训需求分析进行了科学研究，提出了若干培训需求分析模型理论，常见的如OTP分析、绩效差距分析、胜任力分析等，但在国内许多企业的培训实践应用中，经常出现以下问题：一是对模型理论的理解不够深入系统，不了解规范的流程和关键环节；二是未能有效分析各种模型的特点，在培训实际工作中照搬理论内容，对公司的培训缺乏实用性；三是未能充分研究各类模型优点综合加以运用，在采用单一模型无法达到培训效果时将失败归咎于理论，重回经验主义老路等等，导致培训需求分析模型在企业实践中未能充分发挥作用。

本文研究的目的，就是在现有培训需求分析模型基础上，通过整合、优化与创新，形成一套行之有效的整合性培训需求分析体系，并通过某保险公司的实际运用案例，全面阐述了具体进行培训需求分析的过程与步骤，以期用科学的培训理论指导企业具体培训实践，为企业管理提供参考和借鉴。

本文分三个部分，首先从常用培训需求模型有关理论介绍入手，阐述了OTP分析模型、绩效差距分析模型以及基于胜任力分析模型的主要内容和分析方法，在此基础上，优化、整合三种模型，创新性地提出充分发挥它们各自的优点的优化思路；然后以某保险公司培训需求分析过程为实际案例，综合应用三种模型，描述了部分典型岗位的培训需求分析过程；最后对本文介绍的方法进行总结，并针对不足之处和改进目标进行了探讨、提出一些措施，力图形成企业培训需求分析的一种有效模式。

一、常用培训需求分析模型及其优化

（一）OTP分析模型

所谓OTP分析，就是通过组织分析（Organization Analysis）、任务分析（Task Analysis）、个人分析（Person Analysis），客观、准确、全面识别培训需求的一种方法，由Goldstein等人在长期研究基础上总结而成，也是目前应用最为广泛的培训需求分析方法。

1. 组织分析，就是从组织的发展战略高度进行分析研究，综合考虑外部环境、战略目标、组织资源、文化氛围等企业个性化要素，从而确定培训重点与方向。

2. 任务分析，就是从具体工作任务出发，通过工作分析、岗位分析，明确具体任务的工作要求、岗位职责与所需知识、技能、态度等，从而确定培训内容。

3. 个人分析，就是从员工队伍实际情况出发，将个人能力素质、工作实际绩效，与企业理想的工作目标和绩效标准进行综合衡量比对，掌握存在的差距，从而确定培训对象和培训重点。

这三个层次的分析，是一个从抽象到具体的过程。一般而言应当先进行组织分析，再进行任务分析与人员分析，形成在企业战略目标指导下，符合企业实际工作需求与员工队伍现状的培训需求，以保证培训需求分析的有效性和针对性。

（二）绩效差距分析模型

企业培训的最终目的，是缩小员工能力素质、工作绩效与企业期望的“理想状态”之间的差距。因此，在传统培训需求分析过程中，自然总结、归纳出基于绩效差距的分析模型。美国学者汤姆·W·戈特认为，员工的“现实状态”与企业的“理想状态”之间总是存在一定差距，将此类差距称之为“缺口”。该模型就是对知识程度、能力素质、认识态度、实际绩效等要素的“缺口”进行分析，从而确定培训需求（汤姆.W.戈特，1998）。按照以下步骤实施：

1. 绩效评估，企业对员工通过任务分析、人员分析、绩效评估、过程监控等，评估人员在知识、能力、认知、成效等方面与绩效目标的差距，找出存在的“缺口”。

2. 归因分析，结合企业实际状况，就人员知识、能力、认知、成效方面存在的“缺口”，全面归纳、总结产生绩效差距的原因。

3. 要素筛选，由于仅当绩效差距是由于员工知识、能力、认知方面不足造成时，才可能通过培训消除或减小，因此对产生“缺口”的原因按照以下原则进行筛选：一是绩效差距可以通过改变员工个体特定工作行为得到改善；二是个体特定工作行为可以通过知识、能力、认知等方面的提升得到改善；三是关键知识、能力、认知方面的提升，通过培训能够得以实现。具体见图1（Taylor et al.，1998）：

（三）基于胜任力的分析模型

胜任力的概念，最早由哈佛大学教授David McClelland于1973年正式提出。所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。胜任特征模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和（肖国祥，2007）。基于胜任力的培训需求分析，就是基于胜任力要素，分析培训需求、培训对象、培训内容、培训方式的一种分析方法。一般在企业实践中，通过以下步骤实施（龚道明，2008）：

1. 确定胜任力标准，根据岗位特性及工作任务要求，比照绩效目标，归纳出相匹配的胜任力，拟定胜任力标准。

图1 绩效差距分析模型示意图

2. 比对胜任力水平，根据胜任力标准，比对员工实际胜任力水平、行为特征、工作绩效，分析存在的差距。

3. 形成培训方案，依据胜任力水平比对结果，形成培训初步模型，制定培训计划和培训方案。

4.培训方案评估，综合考虑企业内外环境、战略、资源、文化、核心价值观等，对培训方案进行评估，评估契合后方可实施。

（四）三种常见模型的特点比对

以上三种常见的培训需求模型，既互有联系，又各有侧重：

OTP模型，侧重于实现组织的战略目标，从组织战略、工作任务、个人能力三个方面的要求出发，通过全面梳理培训需求并进行综合平衡，在培训需求环节就建立了组织战略、具体任务和个人能力的关联关系，因此按照这种分析方法设计的培训具有通用性和针对性相结合的特点。

绩效差距模型，侧重于强调个体绩效改进，通过分析员工的实际绩效表现，查找工作中的具体绩效差距，归因产生这些差距的行为、可以改进这些行为的知识和技能，进一步筛选培训要素而形成培训需求，对个体提升工作绩效具有很强的针对性。

胜任力分析模型，侧重与人员能力素质与岗位要求的匹配，通过对岗位胜任力标准的确定，比对人员胜任力水平，从而找出差距进行有针对性的培训。因此，胜任力分析模型兼顾了组织的培训需求（通过岗位胜任力标准体现）和个人的培训需求（通过胜任力差距体现），旨在通过培训实现人员素质和岗位要求的匹配。

表1对常见的三种模型进行了特点比对。

（五）培训需求分析模型的整合与优化

从上述比对可以看到，三种模型有其各自的优点，如果能够在企业培训实践中综合加以运用，可以互为补充、相互支持，从而形成适应企业特点的培训需求分析体系。提出以下培训需求分析的新模式：

1. 总体架构设计：培训需求分析的总体架构采用OTP分析模型的架构，从组织分析、任务分析、个人分析三个维度进行培训需求分析。按维度划分培训需求的出发点，有利于从企业战略入手自上而下梳理组织发展、具体任务和个人能力提升三个方面的培训需求，使培训需求分析实现顶层设计，更加系统而全面。

2. 组织分析设计：采用PEST、SWOT等分析方法，分析企业外部环境、内部环境，这样有利于体现外部市场环境、企业战略目标以及具体工作任务对员工个人能力素质的要求，从而确定企业在组织层面的培训方向、明确培训需求。

3. 进行任务分析：采用胜任力分析方法，对工作任务中涉及的具体岗位进行全面的工作分析和岗位分析，并结合企业对这些岗位的工作绩效目标，进行岗位胜任力要素梳理与构建，形成各个岗位胜任力标准，从而明确工作任务层面上的培训需求。用胜任力标准代替绩效标准，可以直接将具体的工作任务绩效目标，与抽象的人员能力素质标准对应起来，使人员的能力素质通过绩效完成的情况变得“可直观衡量”。

图2 新型培训需求模式的总体架构和主要组成

表1 培训需求分析模型特点比较表

4. 进行个人分析，拓展绩效差距分析方法，根据绩效考核结果，评估个人绩效表现与绩效目标的差距、个人胜任力水平和岗位胜任力标准的差距，根据产生这些差距的行为特征，归因分析个人知识、技能、认知等方面需要提升的要素，并进行要素筛选，明确个人层面的培训需求。通过绩效表现差距对应的胜任力水平差距，可以清晰描述个人的能力素质与企业理想目标直接的差异，有效找到通过培训解决人岗匹配问题的关键点。

图3 某保险公司组织机构图

5. 根据OTP分析模型，综合2.3.4三个层面的培训需求分析结果，形成系统性的培训需求体系见图2。

二、培训需求分析模型在某保险公司的应用实例

某公司是一家全国性的中型财产保险企业，业务范围包括：财产损失保险、责任保险、保险和保证保险；短期健康保险和意外伤害保险；再保险业务；国家法律、法规允许的保险资金运用业务；经中国保监会批准的其他业务，经营区域涵盖全国20多个省、直辖市、自治区。

（一）企业战略与组织结构

公司依托电力股东背景，以“管理创一流、业务创一流、人才创一流”为总体战略，实施“电力行业保险专家、保险行业电力专家”的品牌战略，“非车险中高端客户、车险优质业务”的经营战略，“股东业务打基础、市场业务谋跨越”的业务战略，“高素质、高投入、高业绩、高回报，选好人、用好人、留好人”的人力资源战略，以及“以控制经营风险为核心，构建风险要素+目标管理风险体系”的风险管理战略。

公司现有员工5500人，总部共设18个部门，下属31家一级分支机构、82家二级分支机构和135家三级机构。组织机构图如图3：

（二）组织分析

1. PEST分析获得的培训需求

在政策法律方面，国家政策一方面鼓励财产保险公司产品和服务创新、加强资本运作、推进市场竞争，另一方面强调客户服务和风险防控，需要保险公司员工加强政策研究水平，及时了解掌握国家相关法律法规和监管政策要求，特别是与产品创新、风险防控、理赔服务、投资管理方面密切相关的政策法规。

在经济方面，汽车产销量高速增长、汽车市场逐渐细分为车险发展带来广阔空间；个人物质生活要求快速提高、家庭财产快速增长、企业规模和经营范围快速扩张等，对非车险业务的需求日益扩大。这些都需要保险公司员工分类了解财产保险上游市场情况、扩展知识和眼界，增强提供保险服务的针对性和有效性。

在社会文化方面，由于长期以来保险公司的自身营销模式、社会公众与媒体对保险产品的误解，以及保险服务创新不足、保障有限不能满足投保人要求等，造成社会对财产保险行业的负面印象。需要保险公司员工改进营销模式、提升服务意识、强化公关危机能力等。

在技术环境方面，财产保险业务开展必须同时提供就地理赔服务、全国通赔政策等，对保险企业各地分支机构的信息联网技术提出更高要求；互联网技术的应用，使财产保险的营销模式发生深刻变化。这些变化需要保险公司员工必须提升信息化素养，并且了解本业务条线的信息管理系统、客户关系系统，熟悉和了解公司的互联网商城等网上销售平台。

2. SWOT分析获得的培训需求

在优势方面，该公司股东资源优势比较明显，分支机构基本完成布局，资本金和流动资金充足，有良好的企业文化和扎实的管理基础，为确保这些优势转变为企业的市场核心竞争能力，需要加强员工对公司发展战略、公司发展历史沿革及业务布局情况、公司总体经营和财务状况、公司优秀企业文化及核心价值观念等方面的培训。

在劣势方面，该公司属于中小保险公司，产品创新能力、品牌影响力、营销经验等都有所不足，更多采用市场跟随策略，需要加强员工对公司产品情况、行业发展态势和对标对手情况、公司营销模式、营销渠道等情况进行了解和掌握。

在机遇方面，在内部，股东自身需要和营业特点带来了特定需求；在外部，保险大发展的历史机遇，使得中小型保险公司通过创新产品和销售渠道能够实现飞跃式发展，因此该公司最大的机遇在于有条件创新特色财产保险产品，并借助股东遍布全国的营业网点创建财产保险销售渠道，这些需要员工了解市场前沿情况、熟悉股东业务涉及的产品和设备、了解股东及大客户需求，强化客户关系维护与建设能力。

在挑战方面，市场竞争激烈、盈利难度加大、受股东管理体制限制较多、风险容忍能力较低等，需要员工提升危机意识、强化风险合规意识、明确行为边界，充分了解股东背景及管控模式等等。

3. 确定组织层面培训需求

按照上述组织分析，重新梳理整合，内部从公司战略、公司文化、公司运营、通用能力4个方面，外部从监管政策、市场情况、股东关系3个方面梳理归纳培训需求如图4：

（三）任务分析

以下从该保险公司总部6个职能部门、12个管理部门中，选择具有代表性的人力资源教育培训处长、营销管理车商渠道处长岗位为例，对任务分析方法进行说明。

1. 梳理岗位绩效目标

图4 组织层面的培训需求

根据岗位说明书和岗位规范，对岗位工作进行分析，梳理岗位工作职责、确定绩效目标、明确岗位能力素质要求见表2。

表2 岗位工作职责、绩效目标和能力要求

2. 确定胜任力标准

按照胜任力分析一般方法，构建本岗位族通用胜任力模型；在本专业通用胜任力模型基础上，根据工作分析、绩效目标、能力素质要求，确定本岗位特定胜任力标准及胜任力级别（1-5级）水平要求，并进行具体行为描述见图5、图6。

3. 筛选、访谈及观察

根据岗位族胜任力模型和具体岗位胜任力标准，基本明确了本专业通用培训的方向及本岗位针对性的培训重点。以下，按步骤进行筛选、访谈及观察，以确定工作任务层面的培训需求。

一是对胜任力标准逐一进行筛选、分析，剔除无法通过培训提升的胜任力，例如：教培处处长“融合能力”以及车商渠道处长“处理复杂问题能力”中的部分要求，需要在实际工作中提升胜任力而不是通过理论性培训。

二是将所有岗位的胜任力标准提交公司员工，并按照总部职能部门、业务部门，分支机构三类，分高管、中层管理人员、普通工作人员三个层面，分别就胜任力标准进行访谈。访谈通过问卷及当面谈话等方式进行，参与访谈人员共计125人，收集对胜任力标准的各类意见近200条，根据这些意见，公司相应对胜任力标准进行了修订。

三是根据各岗位胜任力标准，选择重点岗位人员进行了行为观察和业绩回溯。根据业绩考核情况，通过总结、观察相应岗位日常工作、管理、自身建设等行为，归纳其取业绩表现产生的原因，并与胜任力标准进行比对，再次对胜任力标准进行修订。

（四）个人分析

1. 确定个人层面的培训需求

根据最终修订的胜任力标准，总结归纳个人层面上的培训需求（含本专业通用需求及岗位特性化需求），仍以上述两个岗位为例，归纳如图7、图8。

2. 对比绩效差距和胜任力水平差距，明确培训重点

通过对比现状与理想状态之间的差距，通过查找对比个人绩效差距，分析造成绩效差距的行为原因，并对照前述胜任力标准，比对胜任力水平差距，最终根据岗位胜任力标准，明确个人层面重点培训需求见表3。

（五）综合形成培训需求

综合平衡上述组织分析、任务分析、个人分析等过程形成的培训需求，最终形成企业各个岗位的培训需求。对培训需求分层分类梳理如下：

图5 人力资源岗位族胜任力模型及培训教育处处长岗位胜任力标准

1. 第一层面：即通过组织分析，确定的组织层面上的培训需求（具体见图4）。这些需求是对公司员工统一的要求，因此培训性质是通用型的培训，培训组织形式可由公司层面统一组织，培训对象为公司全体员工，培训方式采用全员轮训进行。

2. 第二层面：即通过任务分析，根据某一类岗位的通用胜任力模型确定的培训需求（具体见图7、8中的通用需求），是某类业务对本专业所有岗位的通用型培训。培训可由公司人力资源部协调、各业务条线自行组织，培训对象为本专业全部岗位人员，培训方式采用专业轮训的方式进行。

3. 第三层面：即通过任务分析、个人分析，确定的某个具体岗位的特性培训需求（具体见图7、8中的特性需求），以及个人层面上需要重点关注的培训需求（具体见表3）。培训可由各业务条线在专业轮训中进行，并突出岗位重点；也可结合绩效考核和结果应用，对某个岗位人员进行专项培训。

三、结论

综上所述，本文综合各类培训需求分析模型，提出了企业培训需求分析的一种“整合性模型”，从而可以帮助企业结合自身特点，构建起基于企业特质和战略要求，符合队伍结构和绩效表现的培训需求体系，较为精细和有针对性地开展培训需求分析工作，对于多数企业的培训工作，具有一定的借鉴意义。同时，在培训需求分析工作中，明确培训重点内容、培训对象、培训方式，为形成科学系统的培训计划奠定了基础，从而可以进一步通过课程设计、培训组织、培训管理、培训评估等，实现培训工作的科学化，为推进企业健康持续发展提供重要的人力资本支持。前述财产保险公司运用这种方法，较好地解决了长期困扰企业的培训管理问题，培训工作取得了良好效果。

图6 营销管理岗位族胜任力模型及车商渠道处处长岗位胜任力标准

另外，本文提出的培训需求分析方法仍需要进一步优化，例如：培训需求分析过程占用资源较多，过程和时间周期较长，同时对组织内外部环境分析、岗位绩效管理方式、胜任力标准构建等也提出了较高要求。对此，建议一方面做好人力资源管理的系统性工作，特别是组织分析和岗位胜任力标准建设，为培训需求分析奠定良好的分析基础；另一方面，需要在企业实践中不断总结反思、积累经验，有效提升这种培训需求分析方法的效率和质量。

图7 个人层面的培训需求-教育培训处处长

表3 胜任力差距分析

图8 个人层面的培训需求-车商渠道处处长

1. 龚道明：《企业培训需求分析与方法探讨》，载《技术与创新管理》，2008年第1期，第43-45页。

2. 肖祥国：《员工培训需求分析实用模型》，载《科技资讯》，2007年第9期，第216-217页。

3. 汤姆.W.戈特（编著），郭宇峰、郭镜明（译）：《培训人才八步法》，上海人民出版社，1998年版。

4. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Patrick M. Wright. Human Resource Management, 2000.

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Practical Application of Training Demand Analysis Model In A Property Insurance Company

Yang Rong
（State Grid Jibei Electri Company）

The essay analyzes and makes comparisons on three general models of demand analysis for training employees, namely the OTP analysis, the employees’ performance gap analysis and the employees’ competence analysis; then, builds the model of demand for training employees based on their competence, and list the practical application cases on the model of demand analysis for training employees. By analyzing the practical application cases, the essay intends to establish the system of demand for employees’training complying with the staff structure and their performance. Such a system would provide important support for optimizing the employees’ training activities and promoting the healthy and sustainable development of enterprises.

Training Demand Analysis; Integrated Training Demand Model

杨蓉，国网冀北电力有限公司管理培训中心，中技讲师，教育学硕士。电子邮箱：yangrongbj@163.com。