基于胜任力模型的国企高管激励体系构建

● 冯红英

基于胜任力模型的国企高管激励体系构建

● 冯红英

中国国企高管的激励体系一直是一个尴尬的问题，一方面国家出台“限薪令”，对国企高管无疑是一种积极性的打击；另一方面国家也亟需要国企高管发挥其企业领导力，带领国企走出经营不善、发展疲软的困境。因此，国企高管的激励体系建设成为一个重要的问题。传统研究中多从内部激励、外部激励，或者正激励、负激励等方面入手，虽然也取得了一定成效，但是仍然不足以成为一套较为完整的激励体系。本文试图采用人力资源管理的重要工具——胜任力模型作为切入点，通过实证分析得出中国国企高管的胜任力模型，包括客户服务能力、业务知识能力、人际沟通能力、团队管理能力和心理调试能力五个方面的素质能力，通过引入胜任力模型，建立绩效激励、薪酬激励、培训激励和晋升激励四位一体的国企高管激励体系，以期对国企高管自身的发展和国有企业的发展有所裨益。

国企高管 胜任力模型 激励体系

与民营企业管理者不同，国企高管的薪酬问题一直备受关注。从学术界对国企高管薪酬的研究上来看，近几年不同领域的学者对国企高管薪酬制度存在的问题、法律规制、改革路径等进行了分析。浦勇超（2011）对国企高管薪酬失控的现状进行剖析并给出了对策，蒋建湘（2012）、李翃楠（2014）从国企高管薪酬法律规制角度入手，并讨论了从法制层面进一步规范国企高管薪酬的合理化路径。而欧绍华、吴日中（2012）和葛兆强（2010）则分别从制度变迁和微观组织治理角度讨论了国企高管薪酬激励制度的重构。实际上，国企高管薪酬问题之所以受到学术界和公众的关注，究其原因，主要来自国有企业的垄断性质和外界对于公平薪酬体系的质疑。民营企业高管自负盈亏，薪酬直接与企业业绩挂钩，而国企由于其完全或部分垄断性，薪酬体系并未完全与企业业绩相连。近年来，针对国企高管薪酬体系的政策规定变动较大。例如，2003 年11 月，由国资委发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将国企高管的薪酬与企业业绩挂钩，旨在激励国企高管创造利润，但随之而来的国企高管“天价”薪酬引发广泛的争议。为了应对负面影响，2009 年9 月16 日，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（简称“限薪令”），规定国企高管年薪不得超出职工平均工资的20倍。国企高管的薪酬受到明显的约束，这其中必然又会重新产生国企高管的激励问题。

事实上，现在已经出现了之前预料到的状况，不少国企高管选择“用脚投票”，国企高管“跳槽”现象逐渐显露出来。我们必须看到，国企高管的流失无利于国有企业的良性发展，因此，传统意义上只与绩效挂钩的激励体系应该逐渐得以改变。

本文正是基于这一现实的背景，引入了胜任力模型这一企业人力资源管理常用的工具，基于胜任力的薪酬及全面激励体系的研究，可以由单纯的“限薪”转变为对国企高管的全面考核，在此基础上进行一系列激励体系的改革。

一、国企高管胜任力研究综述

1.胜任力理论简述

胜任力的概念最早由美国心理学家麦克利兰（McClelland）于1973年提出，麦克利兰在为美国政府选拔外交官时发现，被测试为高智力的外交官常常并不能胜任其工作，因此他认为测量胜任力而非智力是人员选拔中的重点，他将胜任力定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。换言之，胜任力实际上是指绩效优秀者相对于绩效一般者所特有的素质能力。

由胜任力要素构成的评价个体素质能力的模型即胜任力模型，这一领域的集大成者是Spencer，他总结了24个国家、100多位研究人员、286个研究的模型，最后总结了760项行为指标，从中提取出21项胜任特征、360项行为指标，作为胜任力模型。Spencer认为，通用胜任力模型包括成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人效能特征等六个方面。

胜任力、胜任力模型的概念，在中国企业人力资源管理中已经不算是新鲜事物。纵观过去几年人力资源领域的研究成果，胜任力模型在人力资源招聘与选拔、培训与开发、绩效与薪酬管理等领域的应用已经较为普遍，这一工具的优势体现在它的针对性和灵活性，即它既可以针对企业具体的岗位进行胜任力构建，又可以根据企业发展阶段和战略目标的调整而做出灵活变化。

2.企业高管的胜任力研究

不同于一般的企业员工，企业高管的胜任力更加抽象和难以度量，因此学者通常采用观察、访谈、工作日志等的研究方式，对优秀的企业高管不同于一般管理者的胜任力进行反复研究和检验。

从国外研究现状来看，研究较早的是美国学者Bennis（1985），他对美国最成功的90位企业管理者进行研究发现，他们具有4种胜任特征，分别是远见和目标感、以下属容易接受的方式清晰地表述自己的理念、坚持自己的目标、了解并发挥自身优势。Meredith（1995）采用较为相似的方法对美国企业高管的研究发现，优秀企业高管通常具备6种胜任能力，分别是组织能力、沟通能力、团队建设能力、领导能力、应对能力和专业技术能力。Godfrey（1999）则认为企业家胜任能力包括但不限于创造力、冒险精神、信用力、辨别机会价值的能力和有助于资源整合的知识结构。近几年国外研究集中于胜任力应用和具体行业胜任力研究的较多。Bbdullah A.H.，Musa R.et al.（2011）对马来西亚人力资源管理者进行胜任力模型构建，结果显示，流程管理、灵活性、信息搜寻、积极主动、工作自豪感、自发行为、变革能力、领导力、组织发展、职业规划、接班人计划、人力绩效提升、纪律性及职业安全与健康14项胜任力要素是显著的，基本验证了欧美国家人力资源管理者的胜任力模型是较为普遍适用的。Piercy N.,Craven D. et al.（2012）研究了销售主管的控制胜任力对销售人员绩效的影响，结果显示销售主管的控制胜任力越强，团队销售人员的绩效越高，从胜任力对绩效的影响上做了进一步挖掘讨论。国内针对企业高管的胜任力研究比较晚，时勘和王继承（2002）等采用行为事件访谈法建立了中国通信业高管的胜任力模型，结果显示绩效优秀者与表现一般者在10项胜任特征的平均分上有显著差异，包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信、发展他人。仲理峰和时勘（2004）对中国家族企业高层管理者胜任力的研究显示，我国家族企业高层管理者的胜任力包括威权导向、组织意识、主动性、捕捉机遇、信息寻求、指挥、仁慈关怀、自主学习、自我控制、自信、影响他人等11项。徐剑和李锡元（2012）通过因子分析，得出中国民营企业高管胜任力主要包括品德素养、基本能力、个人才能、组织协调、领导艺术。

具体到国企高管的胜任力方面的研究较少。姜鹭（2012）通过对某国企的实证研究，得出国企高管胜任力主要包括个人魅力、组织协调能力、团队合作能力、创新能力、科学决策能力、正直诚信、体贴关怀和关系构建能力8个方面。门杰（2013）在对区属国企高管的胜任力研究中认为，在中国的现实背景下，国企高管应具备政治鉴别能力、宏观决策能力、团队管理能力、持续创新能力、作风形象等6项胜任素质。操云霞（2013）对安徽国企高管的一项研究中指出国企高管的6项胜任能力，包括决策能力、组织能力、领导能力、控制能力、创新能力。

从目前的研究现状来看，针对我国国企高管胜任力的研究起步较晚、数量较少，而且在研究方法上多采用单一的访谈法，对于胜任力要素的子维度没有做出具体的划分。因此，单纯使用以往研究中的胜任力模型是不够严谨的。本研究在借鉴之前研究优点的基础上，采用访谈和问卷的方法，通过因子分析，对国企高管胜任要素的主维度和子维度进行了明确的划分。在这项研究的基础上，进而构造基于胜任力模型的国企高管的激励体系。

二、国企高管胜任力模型构建

本研究结合访谈和问卷调查两种研究方法，在对16名国企高管进行行为事件访谈之后，根据访谈编码结果析出15项胜任要素，并结合胜任力词典和文献开发国企高管胜任力问卷。在对102份有效数据进行信度检验、描述性分析和因子分析之后，构建中国国企高管胜任力模型。

表1 被访谈对象信息

1.研究设计

（1）行为事件访谈

行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI）是一种开放式的行为回顾式的访谈技术，它的主体是让被访谈对象找出其在工作中最成功和最不成功的各三件事情，并引导被访谈对象按照事情发生的背景（Situation）、当时面临的任务（Task）、采取的行动（Action）及最终结果（Result）的思路进行描述。行为事件访谈是目前公认的构建胜任力模型的最有效的方法。

被访谈对象共16人，分别来自在京某石化企业、某通信企业、电力企业等，他们的人口统计学信息如下表1所示。包括8名绩效优秀者和8名绩效一般者，绩效优秀的判断标准为：单位业绩的增长幅度较大、过去三年内获得过集团级荣誉等。研究采取单盲设计，即被访谈者事先并不知晓自己属于哪一组。

（2）胜任要素编码

通过对16名国企高管的访谈，并对录音进行转录，获得16份有效文本数据，根据文本数据进行胜任力要素编码。在正式编码前，团队成员通过交流讨论达成共识，分别按照字典选取3到4份访谈文稿进行编码，再对文稿和编码结果进行充分讨论，在讨论中不断地对编码结果进行归类，在心理学教授和人力资源管理专家的协助下，反复分析和讨论访谈文本中的关键事件和相应的行为表现，用统一的词组命名同一个特征，取得一致的意见，并不断修改和完善，最后经过多次讨论形成基础编码手册。

下面以某石化企业一位人力资源部门负责人的访谈记录为例，说明编码过程：

被访谈对象：某石化企业人力资源部高管

问题：简单描述在担任人力资源部高管期间做过的最成功的事情，包括事情发生的背景、当时面临的任务、采取的行动及最终结果。

回答：担任人力资源部负责人期间，最成功的事情是承接了集团未来五年战略规划中的人力资源部分（背景Situation）。人力资资源作为企业短期战略中的重要一环，集团总部要求我们尽快组织工作团队对本企业已有的人力资源各大模块进行梳理的基础上，提出未来人力资源配置的数量质量、人员预测、薪酬福利等各方面的想法（任务Task）。接到这项工作之后，我尽快成立了工作小组并担任组长，主要做了这样几方面工作（行动Action）：第一是整合以往这方面的信息资料，作为备用和参考（提取编码：X7信息整合）；第二是在团队内部实现高效的分工合作，合理分配工作任务（提取编码：X2任务分配）；第三是在团队外部，与其他部门建立信任和合作（提取编码：X6建立信任），对各部分的需求进行充分了解（提取编码：X8需求洞悉），因为我们做这个规划也是为各部门、公司和集团服务的（提取编码：X14服务意识）；第四是对我本人而言，这是我刚担任较高层管理者面临的较早的挑战，需要摆正心态，快速学习领会同行业其他公司的做法（提取编码：X5学习能力）（提取编码：X1行业洞悉）。当然在这个过程也要不断的与其他部门打交道，也面临一些部门沟通不畅的困难，但是最后都被我们工作小组一一解决（结果Result）。

表2 胜任力要素编码

表3 正式问卷样本人口统计学信息

接下来团队成员个人再根据基础编码本对提取的访谈文稿进行独立编码，在编码过程中记录胜任特征出现的频次，得到胜任力要素编码表（见表2）。

（3）编制胜任力量表

通过访谈初步得到15项胜任要素，根据胜任力词典并参考已有研究成果，编制国企高管胜任力量表。调查对象既需要按照重要程度1-5分进行打分，也要对自己符合程度进行评价。量表包括基本信息和胜任力测量问题15道以及3道测量工作绩效的问题。

（4）问卷调查及回收

本研究采用简单随机抽样面向国企高管共发放问卷120份，有效问卷102份，问卷有效率85%。问卷发放范围涉及北京市各大片区，包括东城区、海淀区、朝阳区、大兴区、密云县、延庆县、经济技术开发区等，涉及的企业有首发集团、北汽集团、燕山石化、住总集团、电信集团和公交集团等，问卷发放和回收时间为2014年10月到2015年1月。

本研究使用SPSS19.0对有效数据进行因子分析、内部一致性检验和相关性分析。

2.研究结果

（1）样本人口统计学信息简述

本研究从性别、教育程度、年龄和政治面貌等进行样本的人口统计学信息简述。在102位有效被试中，男性占多数；拥有本科学历的比例较大，占65.7%；40-45岁占最多，其次是35-40岁；中共党员占多数，为73.5%，具体见表3。

（2）因子分析

因子分析的目的是对15个胜任特征进行维度划分，从而确定国企高管的胜任力主维度。因子分析的KMO值为0.899，Bartlett的球形度检验的Sig=0.000，达到显著水平，说明该样本适合进行因子分析（见表4）。

表4 KMO和Bartlett检验结果

通过提取特征值大于1的因子，可以用5个因子解释原始量表所有变量方差变异的65.608%，因此我们可以进一步的分析确定这5个因子（见表5）。

对因子载荷矩阵进行方差最大正交旋转，使因子载荷大小进一步分化，从而确定不同变量的因子归属（见表6）。

通过分析旋转后的因子载荷矩阵发现，需求洞悉、建立信任、服务意识构成了维度一，我们把它定义为“客户服务能力”，是指国企高管能够把握并积极开拓客户资源，为企业创造效益的能力；行业洞悉、信息整合、学习能力构成维度二，定义为“业务知识能力”，是指国企高管自身的业务素质和对本行业的熟悉学习能力；人际开拓、维持关系、谈判能力构成了维度三，定义为“人际沟通能力”，是指国企高管能够利用和开拓人脉，并在工作中得以发挥；任务分配、成员激励、职业规划构成维度四，定义为“团队管理能力”，是指国企高管可以有效激励和领导团队；环境适应、抗压能力、情绪控制构成维度五，定义为“心理调试能力”，是指国企高管可以快速适应工作环境，并且有效管理好自身情绪不影响工作。

表5 主成分特征值和贡献率

表6 因子载荷矩阵旋转后的结果

因此，通过因子分析，我们得到了国企高管胜任力的5个主维度，即客户服务能力、业务知识能力、人际沟通能力、团队管理能力和心理调试能力。

（3）内部一致性检验

通过对量表的内部一致性检验发现，胜任力的5个维度和总体胜任力的Cronbach's Alpha系数均大于0.9，表明量表信度良好（见表7）。

（4）相关性分析

表7 内部一致性检验结果

通过对被研究对象符合胜任力的程度与工作绩效水平之间的相关性分析，结果显示，5个维度的胜任特征与工作绩效水平在0.01水平下呈现显著正相关。这也正说明了5个维度的胜任特征可以区分绩效优秀与绩效一般者（见表8）。

3.分析和讨论

通过因子分析，我们把国企高管的15项胜任特征划分为5个主维度，并且对15个子维度进行了操作化定义，以便于在实际应用中可以有效把握每个胜任特征的基本特点。在此基础上构建了国企高管的胜任力模型（见表9）。

研究发现，国企高管的胜任力模型包含客户服务能力、业务知识能力、人际沟通能力、团队管理能力、心理调试能力5个主维度，以及需求洞悉、建立信任、服务意识、行业洞悉、信息整合、学习能力、人际开拓、维持关系、谈判能力、任务分配、成员激励、职业规划、环境适应、抗压能力、情绪控制15个子维度。

三、基于胜任力模型的国企高管激励体系分析

表8 胜任力各维度与工作绩效水平相关性结果

我国国企在激励体系设计时，并没有摆脱以资历、职位等定薪的传统格局，对能力的重视程度不够。因此，在胜任力和激励体系之间建立联系，实际上就是对国企高管绩效与能力之间进行合理化的匹配，具备较强的可行性。基于胜任力模型，本文从薪酬激励、绩效激励、培训激励和晋升激励四个方面构建国企高管激励体系。

1.基于胜任力模型的薪酬激励

在研究基于胜任力重建薪酬体系时，最常用的方法是宽带薪酬。宽带薪酬，一言以蔽之，就是减少薪酬级数、拓宽薪酬级宽。与传统薪酬体系等级森严、难以越级相比，宽带薪酬提供了一种更加“扁平化”的薪酬管理模式。当然，宽带并不等于宽泛，每一个宽带的薪酬也要按照企业实际需要划分为不同的点数，并且不同薪酬宽带之间并不是完全独立，而是由交叉的部分。

为方便说明，本文以某石化国企Y公司为例，根据对胜任要素重要性的排序，对各主维度和子维度的权重进行赋值 ，并将每个子维度区分为5个等距的等级。将胜任力点数设定为1000点，根据各维度权重进行点数分配，见表10。

假设将薪酬等级划分为5级（见表11），A代表最高，即8000-10000元，E代表最低，即0-2000元。例如，Y公司某高管胜任力点数为900点，那么他的薪酬等级为A级，能力薪酬水平在8000-10000元之间。

2.基于胜任力模型的绩效激励

与薪酬激励的结果型导向不同，绩效激励的最大特点和优势体现在它的过程性，换句话说，我们可以通过已经构建的胜任力模型，对国企高管的工作进行全过程、全方位控制。事实上，胜任力本身的内涵也决定了它可以通过绩效激励鼓励更多的绩效一般者提高工作绩效，最终成为绩效优秀者。我们可以从确立绩效目标、实施绩效辅导、落实绩效考核、及时绩效反馈这样四个方面来构建基于胜任力的国企高管激励体系。

第一，确立绩效目标。胜任力模型的每一个子维度都可以作为绩效目标确定和量化的依据。比如团队管理能力，可以把成员激励、任务分配、职业规划三个子维度细化成多个绩效目标，并且针对国企高管的绩效考核也要结合这些绩效指标来操作。以石化国企Y公司为例，按照胜任力模型制定绩效考核指标，见表12。

第二，实施绩效辅导。绩效辅导在中国国企中实施情况并不理想，归根结底是因为对绩效辅导的内容不甚明晰，将胜任力模型结合进来的优势也体现在此。可以根据国企高管在实现绩效目标中存在的问题、遇到的困难和阻力，放在胜任力模型中来分析。

表11 胜任力薪酬等级表

第三，落实绩效考核。基于胜任力的绩效考核，它的重点是要把握实际工作与胜任力之间的差距，它的目的是奖励那些可以胜任其工作的高管，对于不能胜任工作的高管要给予其胜任力提高的时间和空间。绩效考核是最能体现绩效激励的一环，它的落实理想与否，与考核的力度、绩效考核与胜任力的结合程度、奖惩的力度等直接相关。

第四，及时绩效反馈。绩效反馈是绩效激励闭环的最后一环，同时也是新一环绩效激励的开始。要把绩效考核的结果与绩效目标的对比告知国企高管，及时做好绩效沟通，为后期绩效目标的确立和绩效考核的实施提供经验和借鉴。

3.基于胜任力模型的培训激励

在人力资源管理领域，培训既可以看作一种人力资本的投资，也可以看作一种企业福利，同时也是一种激励。我们的研究发现，越来越多的企业在尝试使用胜任力模型对企业员工进行培训激励。具体到本研究，我们认为，基于胜任力的国企高管培训激励依然是可行的，原因出于两点：一是国企高管有培训的激励需要，二是胜任力模型所提供的框架确实也可以满足国企高管对自身的发展的需要。

通常来讲，在培训方面对于胜任力模型的使用具有个性化。尤其是国企高管不同于一般企业员工的基本素质的培训，需要根据胜任力模型的诸多维度，制定个性化的培训计划，通过提高国企高管的胜任能力带动整个团队，以及整个企业员工胜任力的提高，从而创造更大的企业效益。仍然以石化国企Y为例，制定具体的培训计划，见表13。

4.基于胜任力模型的晋升激励

表12 基于胜任力模型的绩效指标

晋升对于国企高管而言是一种非常强的正激励，一定程度上甚至超过了薪酬、绩效和培训激励对于国企高管的激励程度。因此我们也必须对此加以重视。传统的国企高管晋升机制通常基于职位、工龄、学历和工作经验等，这些尽管也可以作为晋升考核的手段，但是并不全面。

表13 基于胜任力模型的培训计划

以石化国企Y为例，目前在晋升机制中仍然以年龄、资历为主，对于胜任力的考量不足，在未来的制度设计中，可以将团队管理、人际沟通、客户服务等能力作为晋升激励的考量要素，成立由集团领导组成的胜任力评价小组，对候选晋升高管进行各个维度的胜任力评价，并最终决定高管晋升结果。

引入胜任力的晋升激励，更注重考虑国企高管是否具备了晋升到更高职位的胜任力。我们通常需要考虑这样几个问题：

第一，当前胜任力和未来胜任力的问题。胜任力侧重考虑国企高管已经具备或者通过工作实践逐渐习得的胜任力，同时也对胜任潜力有一定评估。晋升意味着国企高管必须具备能够胜任未来工作的能力，而这一能力的评估带有未知性和风险性。

第二，胜任力与越级晋升的问题。越级晋升的风险和压力都要比一般晋升大很多，采用基于胜任力的晋升机制必须解决好这个过程可能出现的问题。

第三，胜任力与晋升关联度的把握问题。将胜任力引入晋升激励体系，并不是说任何晋升都必须把胜任能力作为唯一考虑因素。当然，晋升本身也不是唯一的激励方式。

四、反思和总结

本文从胜任力模型的视角重新思考国企高管的激励问题，在当前中国国企发展的背景下，具有一定的现实意义，同时也是对胜任力理论和激励理论的有益补充。而且从实证分析的角度构建的国企高管的胜任力模型更加具有说服力和实操性。本文最大的创新之处体现在，在传统的激励模型中加入了胜任力这一要素，即强调国企高管能力—激励模型的重要性，尤其是在宽带薪酬与胜任力点数的匹配上具有较强的创新性和可操作性。

但是，我们反思胜任力模型与激励体系的契合，会发现这是一项较为艰巨的工作，在实际执行中也面临诸多困难。它可能体现在这样几个方面：

第一，企业文化的问题。杰克·韦尔奇在评价GE公司的“GE活力曲线”曾表示，“在GE公司实施良好的“末位淘汰法”未必适应与于其他公司，这与GE公司长期形成的企业文化有关”。事实上，将胜任力模型应用到国企高管的激励体系，也要充分考虑国企的企业文化，而这种企业文化要充分体现竞争性、开放性和包容性。如果在不具备条件的情况下强行推行基于胜任力的激励体系，可能收效不佳，甚至不如原有激励体系的效果。

第二，激励目标的问题。不论实行任何形式的激励体系，要清醒的认识到企业激励的目标。任何激励体系都应该为实现企业高管自身发展、企业绩效提高而服务。在使用胜任力模型构建激励体系时，不能犯“目标被工具绑架”的错误。这也要求企业领导者对胜任力模型的运用要符合企业现状和未来的发展。

第三，高层领导、专家、高管三方参与的互动网络问题。从胜任力模型的构建，到运用胜任力模型构建激励体系，不能由外请专家或咨询团队完成，也不能由高层领导拍板决定，而应该建立高层领导、专家、国企高管三方共同参与的互动网络，及时反馈、及时调整，这也是基于胜任力的激励体系推行并实施的最重要的保障之一。

实际上，基于胜任力模型的国企高管激励体系在未来的研究前景应该朝着可操作化、具体化、个性化和创新性发展。薪酬激励、绩效激励、培训激励和晋升激励四位一体的激励体系也将为国企高管自身及其所在的企业发展提供助推力量。

注 释

①本文按照胜任力要素编码中出现频次进行重要性排序，在保证排序准确的情况下为方便计算和举例对一些子维度权重进行了微调，见表10。

1. 操云霞：《基于ANP的国企高管胜任力评价研究》，合肥工业大学硕士学位论文，2013年。

2. 崔苗苗：《我国国企高管薪酬激励机制研究》，北京物资学院硕士学位论文，2012年。

3.杜娟：《管理者胜任力与工作绩效的关系研究——制造业与服务业的比较分析》，载《南京社会科学》，2009第9期，第46-52页。

4. 葛兆强：《公司治理、激励机制与国企高管薪酬制度重构》，载《兰州商学院学报》，2010年第5期，第96-107页。

5. 江梦：《基于胜任力的核心员工激励模式研究》，载《淮海工学院学报：人文社会科学版》，2012年第4期，第58-60页。

6. 姜鹭：《国企高管胜任力指标研究》，湖南师范大学硕士学位论文，2012年。

7. 蒋建湘：《国企高管薪酬法律规制研究》，载《中国法学》，2012年第1期，第117-128页。

9.李旭升：《基于胜任力的知识型员工薪酬激励研究》，武汉理工大学硕士学位论文，2010年。

10. 刘笑：《基于胜任力的员工激励分析》，载《人才资源开发》，2007年第4期，第32-33页。

11. 欧绍华、吴日中：《中国国企高管薪酬制度改革的路径分析——基于制度变迁理论的视角》，载《宏观经济研究》，2012年第7期，第93-100页。

12. 浦勇超：《国企高管薪酬失控：问题及对策》，载《企业经济》，2011年第4期，第83-85页。

13. 时勘、王继承等：《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》，载《心理学报》，2002年第3期，第306-311页。

14. 孙韫犄：《解析我国企业基于胜任力的薪酬体系》，载《哈尔滨商业大学学报：社会科学版》，2011年第2期，第42-46页。

15. 王凯：《基于胜任力模型的通信企业A公司核心员工薪酬体系研究》，北京邮电大学硕士学位论文，2013年。

16. 王晓文：《薪酬管制下国企高管激励研究》，山东大学硕士学位论文，2014年。

17. 吴珏楠：《我国高新技术企业研发人员胜任力、激励与绩效关系研究》，上海交通大学硕士学位论文，2009年。

18. 徐剑、李锡元：《民营企业高层管理者胜任力实证研究——基于因子分析法的评价》，载《长安大学学报：社会科学版》，2012年第3期，第67-79页。

19. 仲理峰、时勘：《家族企业高层管理者胜任特征模型》，载《心理学报》，2004年第1期，第110-115页。

20. 周红云：《基于绩效和胜任力的员工价值评估与激励——以K公司为例》，载《中国人力资源开发》，2010年第5期，第38-42。

21. Bbdullah, A.H.,Musa, R.,Ali,J. The Development of Human Resource Practitioner Competency Model： International Journal of Business and Management, 2011, 6（11）：240-255.

22. Piercy,N.,Craven,D.,&Lane N. Sales manager Behavior-Based Control and Salesperson Performance： Journal of marketing Theory and Practice, 2012, l20（1）：7-22.

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

The Research of Incentive Mechanism of Top Executives of SOEs Based On Competency Model

Feng Hongying
(School of Management, Langfang Teachers' University)

All the time, the incentive mechanism of Chinese top executives of SOEs is an embarrassing question. On the one hand, the government issues salary cap, which, definitely, is a positive hit for top executives; on the other hand, the government badly need the executives to play a role in business administration , guiding the SOEs out of management and development dilemma. Therefore, the construction of incentive mechanism of top executives of SOEs becomes a crucial question. Traditional researches that study this question from the perspective of inner incentive, outer incentive, positive incentive and negative incentive have made certain achievements, but it is not sufficient to form an integrated incentive mechanism. This thesis attempts to employ the important tool of HR management–competency model–as the entry point, draw Chinese top executives of SOEs' competency model from empirical analysis, which contains five kinds of capabilities： customer service capability, professional knowledge capability, interpersonal communication capability, team management capability and psychological adjustment capability, and construct a fourin-one incentive mechanism of top executives of SOEs, which includes performance motivation, salary motivation, training motivation and promotion motivation, in order to benefit top executives and SOEs alike.

Top Executives of SOEs; Competency Model; Incentive Systems

冯红英, 廊坊师范学院管理学院，讲师。电子信箱：fhy11091007@163.com。