基于KSF和MBO的企业中层管理人员考核评价体系构建

● 冯国华 陈祎鸿

基于KSF和MBO的企业中层管理人员考核评价体系构建

● 冯国华 陈祎鸿

考核评价体系是一种行为信号，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。本文结合某国有企业实际，运用关键成功要素(KSF)和目标管理法(MBO)，提出了国有企业中层管理人员六个角色特征和三方面履行职责的关键成功要素，研究设计了中层管理人员考核评价体系，并运用权重因子分析法科学设定了指标的权重，对国有企业中层管理人员考核评价体系的建立具有现实的应用前景和借鉴意义。

关键成功要素 目标管理法 中层管理人员 考核评价体系

中层管理人员作为企业的中坚力量，处在企业科研、生产等各项工作的第一线，是企业安全生产、产品研发、综合管理等各项工作的直接参与者、组织者和指挥者。作为组织序列中的“夹心饼干”，他们是上级与下级之间的“二传手”、组织管理的“缓冲器”、员工心理的“平衡木”，是企业实现改革、发展的中坚和“纽带”（华阅，2010）。因此，加强中层管理人员的日常管理和考核评价显得越来越重要，也成为企业人力资源管理面临的重要任务。

某国有企业从2011年起全面推行中层管理人员考核评价工作，但在考核评价体系每年度调整过程中，对于“考核什么”始终存在困惑。经过调研诊断，发现中层管理人员考核评价指标体系存在以下三个主要问题。第一，指标体系定位不够准确。指标体系是实施考核评价的核心问题，在考核评价运作中起着指导性作用。从企业中层管理人员考核评价指标来看，没有同公司的战略发展目标相结合，没有同中层管理人员的履职行为相结合，从而造成考核评价不够精准。第二，指标内容设置不够科学。考核评价指标过分依重于相关管理部门的业绩考核，忽视了对指标体系的整体构建；在考核实施上执行“有事法则”，忽视了考核评价的全面性。第三，指标权重运用不够全面。考核评价指标权重相差不大，没有发挥考核评价的导向作用。

针对考核评价指标设计，丁洪涛和童里里（2010）认为，进取性强而可衡量的目标是有效的绩效管理应具有的基本要素；陈海（2010）提出，考核指标设置要注重科学性，紧紧把握科学发展的规律、企业发展的规律、经济运行的规律以及业绩考核的规律，制定科学、合理、具体和可操作性的考核指标。结合中层管理人员在企业中的重要地位和考核评价指标体系存在的上述问题，本文从提高考核评价工作的科学性、针对性出发，对企业中层管理人员考核评价指标体系的构建进行探讨和研究。

一、考核评价体系构建的理论基础

考核评价体系的有效性依赖于考核方法的选择，在建立考核评价体系时应根据考核的要求对考核评价方法进行有效选择。康锋（2012）运用关键成功要素（KSF），研究了绩效指标从确定公司战略目标、确定关键绩效领域、设计关键绩效指标、筛选关键绩效指标、分解关键绩效指标的五个步骤。林新奇（2011）认为，目标管理（MBO）对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。本文综合运用关键成功要素和目标管理法，进行考核评价指标体系的构建。

1.关键成功要素（KSF）

关键成功要素（Key Success Factors,简称KSF），该理论的研究始于20 世纪 60 年代，Daniel（1961)首次提出了“成功要素”的概念。KSF最初由组织的信息系统中发展而来，对于它的运用目前已经被引入到其他的领域当中，如组织管理、项目管理和人力资源管理领域。将关键成功因素法运用到考核评价指标的设计过程中，是从最初的目标识别到具体指标确定和具体化的过程，主要步骤为：（1）明确组织或个人的目标需求；（2）识别所有的成功因素，主要是分析影响目标的各种因素和影响这些因素的子因素；（3）明确各关键成功要素的性能指标和评估标准。

2.目标管理法（MBO）

彼得·德鲁克（1954）倡导的目标管理（Management By Objectives，MBO），被广泛应用于管理实践之中。MBO是现代企业中比较通行的一种考核评价方法，它是管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种考核评价方法。MBO实施流程主要步骤：（1）确定组织发展主要目标；（2）将企业目标分解到部门；（3）确定岗位目标及考核标准。

3.对KSF和MBO的综合运用

（1）两种考核评价方法侧重点。从出发点来看，KSF从“岗位角色”出发，注重分析影响目标达成的关键因素。MBO从“战略目标”出发，注重从上而下将组织的大目标分解成为岗位的具体目标；从关注点来看，KSF是通过分析找出使得企业成功的关键因素，其关注的是支撑企业成功的“队伍建设（人）”。MBO注重以制定目标为起点，其关注的是企业的“经营目标（事）”；从控制点来看，KSF强调抓住影响履职的关键因素，其控制点为人的“思想与行为”。MBO本身也是一种过程控制方式，其控制点是管理的“过程与结果”。

（2）运用两种考核评价方法确定评价指标的优势。一是有利于组织目标的达成落实。一个岗位的考核评价指标常常是自身的角色要求和组织目标分解的结合体，综合运用KSF和MBO确定考核评价指标体系，有助于更好地推动组织目标的达成。二是有利于确定影响履职的关键因素。运用KSF和MBO确定考核评价指标，将影响中层管理人员履职效果的关键因素和组织目标分解相结合，使考核评价指标体系更具针对性。三是有利于考核评价工作的具体化。目标往往具有前瞻性，通过综合运用KSF和MBO，可以客观地对中层管理人员的个人工作能力、预期达成目标和实际完成情况进行比较，从而为考核评价提供评价依据。

二、考核评价体系的具体设计

综合KSF和MBO主要的分析步骤和流程，我们分三步对中层管理人员考核评价指标进行设计：一是分析企业的战略目标和中层管理人员角色特征；二是识别和确认影响履职的KSF，结合MBO方法将KSF转换为一系列可量化的考核评价指标；三是结合中层管理人员角色特征，设定各项评价指标权重。

（一）考核评价指标设计思路

1.分析企业战略目标

某国有企业今后一段时期的发展目标是多快好省地建设区域内有影响力、行业内有竞争力、集团内有贡献力的一流企业。公司的战略目标主要聚焦在开拓市场、技术创新、精益管理、持续改革等方面，这些目标也成为对中层管理人员工作业绩考核的重要来源和依据。

2.分析中层管理人员的角色特征

中层管理人员作为国有企业的中坚和“纽带”，在企业中处于承上启下的位置，是高层管理人员与普通员工之间的“桥梁”，担负着企业战略决策的分解、落实和本部门团队建设等任务。薛灿宏（2006）指出，中层经理的三大职责为：第一职责是承上启下，第二职责是承前启后，第三职责是承点启面。李建文（2007）指出，干部作为企业的中坚力量，是战略的执行者、战术决策的制定者、企业文化的传承者、组织变革的推动者、企业内部的协调者。华阅（2010）指出，中层领导是生产活动的计划者、日常工作的管理者、员工能力的培养者、部门工作的执行者、战略决策的制定者、企业变革的创新者、组织内外的沟通者、各类矛盾的协调者。

综合对中层管理人员角色特征的研究，我们认为中层管理人员的角色特征主要集中在以下几点：

（1）生产活动的计划者。企业的战略目标往往比较概括，需要中层管理人员把战略目标分解成为能够被普通员工接受、便于实际操作的具体目标。

（2）企业战略的执行者。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。“对于中层领导，应该善于领会和理解，善于沟通，及时、准确地把握高层领导的意图，具备扎实的理论功底，能够把高层领导的思路和想法变成切实可行的方案”（孙健敏、李原，2010）。中层管理人员作为企业战略计划的执行者，正逐渐被企业重视和关注，有效地发挥中层管理人员的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系企业成败的关键性问题。

（3）日常工作的管理者。作为部门的领导，中层管理人员还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。

（4）员工能力的培养者。中层管理人员需要不断地为企业发现和培养后备人才，使企业能够持续地发展。

（5）企业变革的创新者。在企业变革过程中，中层管理人员在组织中处于一个独特的位置，与高层管理者相比，他们更熟悉企业的日常运营，与客户及一线员工更为接近，他们更明白问题出在哪里，能够发现解决问题和促进增长的新机会。

（6）承上启下的沟通者。对于高层管理人员而言，中层管理人员是企业决策的执行者；对普通员工来说，中层管理人员又是领导者，带领员工共同实现企业目标（薛灿宏，2006）。中层管理人员一方面负责将企业的战略目标向普通员工进行宣传讲解，另一方面负责把普通员工在实际工作中发现的问题、遇到的困难向上层管理人员反映。

从上述六个角色特征来看，中层管理人员是组织序列中的“夹心饼干”，他们在企业中既是执行者，也是领导者，相对于高层定位“做正确的事”来说，中层定位应该是“做事正确”；但是，相对于基层和普通员工的定位“做事正确”来说，中层的定位又应该是“做正确的事”（覃成菊，2010）。

（二）评价指标选择

1.中层管理人员履行职责的KSF分析

（1）研究方法。本文根据有关文献，对中层管理人员履行职责的KSF进行范围界定。在此基础上，设计《中层管理人员履职关键成功要素问卷》（见表1），通过开放式问卷调查,收集和梳理大家关注度最高的关键成功要素。

（2）文献研究。李建文（2007）指出，优秀的企业干部除了需要承受常人所不能承受的压力处，他们还必须具备能胜任所任职岗位的素质和能力。王萍、张丽琍、李培祥（2007）指出，绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度4类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的。孙健敏、李原（2010）指出，群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的人力资源。它包括群体成员的能力和性格特征，它是最常见的研究群体设计变量之一。通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分预测群体绩效。

表1 中层管理人员履职关键成功要素问卷

表2 中层管理人员履职关键成功要素梳理结果

（3）问卷调查。在问卷调查中，要求被调查对象尽可能详细地列出影响中层管理人员履行职责的KSF。调查对象为企业高层、中层、基层员工280人。笔者对问卷调查结果进行汇总，共获得46个反应KSF，对收集到的KSF进行以下处理：将重复因素合并；删除语意模糊不清的要素。

在文献研究、开放式问卷的基础上，经过分析，梳理出了关注度较高的三个KSF，即素质、能力和业绩（见表2）。

2.中层管理人员考核评价指标分析

（1）研究方法。本文在中层管理人员履职关键成功要素研究的基础上，根据有关文献对于“素质”、“能力”、“业绩”的界定，结合MBO目标分解方法和中层管理人员的角色特征，对“素质”、“能力”、“业绩”分解指标进行分析。

（2）文献研究。李培祥（2007）指出，不同的中层管理人员有不同的管理内容，也要求其本身必须具备一定的基本素质和技能；中层管理人员要考核管理能力、指导能力、沟通和协调能力、创新能力；业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。李建文（2007）指出，一般来说，干部需要具备以下的管理业务的能力：部门规划制定能力、问题分析能力、问题决策与风险评估能力、工作跟进与监控能力、信息管理能力、预测与判断能力。华阅（2010）指出，中层领导综合能力包括：决策能力、执行能力、创新能力、协调能力、管理能力、统筹能力、语言表达能力，必备的素质包括：良好的心理素质、良好的文化素质、良好的外在形象、良好的个人品质。

（3）“素质”指标分析。素质是个体人在遗传因素基础上，经过后天教育、训练和参加各种社会活动而形成的生理素质、体能素质、心理素质、思想素质、思维素质的总和，是个体从事社会实践与职业活动所表现出来的知识、经验和行为能力的总和。结合对中层管理人员角色特征的分析和文献研究成果，我们认为对中层管理人员“素质”的考核评价主要集中在“政治素质、职业素养、品行修养”三个方面。

（4）“能力”指标分析。“现代领导学认为，能力是检测领导水平的有效杠杆。若想衡量一名中层管理人员管理水平的高低，就看他能否独当一面，完成本部门的工作，并出色地实现其职能。一名合格的中层领导，应当是多种能力的合成者，一方面使自己成为解决问题的专家，另一方面使所属部门的管理工作优质化”（华阅，2010）。可以说，能力是对企业中层管理人员的才识和工作水平方面的要求，决定了其能否履行好应承担的工作职责。

结合文献研究成果，从中层管理人员要履行领导者和被领导者的双重职责出发，我们认为对中层管理人员“能力”的考核评价主要集中在“决策能力、执行能力、创新能力、协调能力、管理能力”五个方面。

（5）“业绩”指标分析。业绩，是综合反映个人素质、工作能力和努力程度的一个标志，是业务活动和管理过程中表现出来的改造客观世界的物质或精神的成果。在企业经营过程中，只有通过个人业绩的提升，才能促进团队业绩的提高，从而实现企业的可持续发展。

我们认为，要较为准确地评判中层管理人员的个人业绩，就必须把其角色定位与角色贡献有机结合起来，并统筹好两个方面内容：第一，把部门的整体运行状况作为中层管理人员业绩考评基础。中层管理人员作为部门的负责人，其工作层面始终站在部门利益的基础上，其责、权、利也统一于这一基础之上，所以部门整体运行好坏是体现中层管理人员个人业绩的基础。第二，把对中层管理人员个人角色贡献作为对其业绩考评的主要内容。中层管理人员在班子中都有不同的角色分工，也就是具有各自相对具体的履职内容目标，这是有效衡量其角色贡献的个性化证据。因此，我们认为，对中层管理人员“业绩”的考核评价应体现为“部门业绩、个人贡献”两个方面内容。

（三）考核评价指标权重分析

指标权重是指各个指标在整个评价指标体系中相对重要性的数量反映。如何根据某国有企业中层管理人员的特点，科学合理确定各个评价指标在整个评价体系中的作用，对评价结果的合理与否有着至关重要的影响。

1.权重的确定方法

实践中确定考核指标权重的方法很多，常用的有直接判断法、重要性排序法、三维确定法、权重因子分析法（王萍、张丽琍、李培祥，2007）。我们选取最为科学的权重因子分析法，会同企业非人力资源部门经理共6人组成考核小组，对中层管理人员评价指标设计权重。

2.评价指标权重设定

权重设计的思路为：首先对中层管理人员的一级评价指标进行权重设计，然后再对二级指标进行权重设计。

（1）一级指标权重设定。选定中层管理人员一级评价指标“素质、能力、业绩”，采用5分值对这些指标进行两两比较，相比之下非常重要的指标为4分，比较重要的为3分，同样重要为2分，不太重要为1分，很不重要为0分。

表4为考核小组A成员利用权值因子分析法对中层管理人员一级评价指标进行的重要程度比较分值，其余5名考核小组成员依次利用权值因子分析法对评价指标进行重要程度比较。这里不再一一列举其他成员的判断过程，具体分值见表5。为便于今后汇总计算，在计算出权重后，按“5%”实行分级调整。

表3 素质、能力、业绩考核评价内容

（2）二级指标权重设定。选定“素质”、“能力”、“业绩”的二级指标，同样采用5分值对这些指标进行两两比较。6名考核小组成员利用权值因子分析法对评价指标进行重要程度比较，这里不再一一列举其判断过程。经分析、计算，得出中层管理人员评价指标权重，如表6所示。

表4 中层管理人员一级评价指标权值因子判断表

表5 中层管理人员一级评价指标权重计算表

三、考核评价体系的实施预期

通过综合运用KSF和MBO，对于重新构建的企业中层管理人员考核评价体系，经过一定范围内中层管理人员的访谈和调研，普遍反映更趋科学和合理。具体可概括以下三个特点：（1）结合实际，设定重点，考核评价体系更具导向性。考核评价体系的3项一级指标中“业绩”指标权重为50%，紧密结合了企业当前战略推进对中层管理人员业绩的要求；10项二级指标合成权重最低为3.75%，最高为30%。指标分层，有轻有重，突出重点，有助于发挥考核评价的指挥棒作用，引导中层管理人员围绕企业战略推进履行职责。（2）结构开放，内涵丰富，考核评价体系更具针对性。考核评价体系充分结合中层管理人员履职的实际，针对原体系存在的问题和中层管理人员履职特点，既关注个人思想，又关注履职行为；既关注个人工作能力，又关注履职业绩。妥善处理了实现组织目标与个人履职要求、结果与过程、班子业绩与个人努力的关系，有助于防止考核失真失实，提高选人用人水平。（3）把握关键，简洁明了，考核评价体系更具可行性。考核评价体系按照“客观公正、简便易行”的要求，把握关键性内容，优化指标数量，一级指标集中在“素质、能力和业绩”3个方面，二级指标也只有10项，使复杂事情简单化、原则性要求具体化，保证了考核评价体系的应用现实可行、便于操作。

表6 中层管理人员考核评价指标权重

四、结论与讨论

某国有企业中层管理人员考核评价指标体系作为中层管理人员绩效管理核心内容，需要在实践中不断探索和完善。新的考核评价指标体系的构建如果试图满足上下各方的目标、解决考核评价中存在的所有问题是不可能的，因为不存在一成不变的考核评价指标体系。考核评价指标体系必须充分适应组织目标的最新要求，体现有利于组织发展的考核导向。

建立考核评价指标体系是一项持续改进、复杂的工程。我们在对企业中层管理人员考核评价指标体系现状分析、方法理论研究的基础上, 综合运用KSF和MBO对中层管理人员考核评价指标体系的建立进行了浅尝性研究，通过指标体系分解、指标权重分析,初步构建了中层管理人员考核评价指标体系。通过上述讨论与分析,相信新建指标体系在国有企业中层管理人员考核评价中会有一定的应用和推广前景。当然,这些工作也为今后进一步探索研究构建“分类、分级、分层”的中层管理人员考核评价指标体系打下了基础，进而满足包括中层管理人员选拔任用、监督约束、薪酬激励、培训培养等多方面的需求，最终实现为某国有企业乃至其它国有企业中层管理人员的常态考核评价提供有效工具。

1.华阅：《中层领导学》，中国致公出版社，2010年版，第6-8页，第21-97页。

2.丁洪涛、童里里：《国有企业推行绩效管理体系的研究》，载《管理现代化》，2010年第2期，第23-25页。

3.陈海：《国有企业领导班子的考核》，载《人力资源管理》，2010年第9期，第54页。

4.康锋：《绩效考核与绩效薪酬设计全程指导》，中国劳动社会保障出版社，2012年版，第22-65页。

5.林新奇：《绩效考核与绩效管理》，对外经济贸易大学出版社，2011年版，第103-211页。

6.彼德·德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2006年版，第102-114页。

7.薛灿宏：《中层经理怎样当》，经济日报出版社，2006年版，第5-21页。

8.李建文：《干部是关键》，江西科学技术出版社，2007年版，第41-96页。

9.孙健敏、李原：《组织行为学》，复旦大学出版社，2010年版，第299-324页。

10.覃成菊：《企业中层管理人员绩效结构及影响因素研究》，人民出版社，2010年版，第1-45页。

■ 责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study on the Enterprise’s Middle-level Cadres Appraisal and Evaluation System based on KSF and MBO

Feng Guohua and Cheng Yihong
（Huaihai Industrial Group Co.,Ltd of China North Industries Group Corporation; School of Economics & Management, Lanzhou Jiaotong University）

Appraisal and evaluation system is a behavioral signal，it is measured by the people’s job responsibilities and the qualitative or finalization of job content. Combining with the State-owned enterprise’s actual circumstances, this thesis states six roles features and three key successful factors to perform duties of the middle-level cadres in State-owned enterprises on the base of Key Success Factors（KSF）and Management By Objectives (MBO), then it devises the appraisal and evaluation system of the middle-level cadres and sets index weight by using the weight of the factor analysis method, which has the practical prospect and reference significance to build the appraisal and evaluation system.

Key Successful Factors; Management By Objectives; The Middle-level Cadres; Appraisal and Evaluation System

冯国华，中国兵器工业集团公司淮海工业集团有限公司,人力资源部部长，高级政工师。电子邮箱：fghzzb@126.com。