基于整体服务能力的人力资源实践研究——以华为为例

● 刘善仕 陈蓓蓓

基于整体服务能力的人力资源实践研究
——以华为为例

● 刘善仕 陈蓓蓓

本文从战略人力资源的视角出发，以华为为例，研究人力资源实践与核心竞争力的关系。研究得出，华为“整体客户服务”核心竞争力的形成的三种策略——全球市场开拓、端到端研发体系及客户关系维护，需要系统的人力资源实践根基。本文通过AMO模型，从员工能力、动力及助力分析各项人力资源实践对核心能力的支撑关系。此案例研究对企业战略人力资源管理实践，特别是整体服务型企业，具一定借鉴意义。

整体服务能力 AMO模型 华为公司

在互联网的冲击下，传统行业正经历深刻的变革。迈克尔·波特90年代的价值链模型，提及企业可通过低成本或差异化获取竞争优势。而今传统行业的竞争加剧，轮番的价格战让企业不得不停下，思考新的赢利点。远离竞争的路径有二，产品创新或服务溢价。

创新需要大量的资本投入，且不可能一蹴而就。服务则是原有产品或业务的延伸，不仅可以延伸价值链，开拓自身的业务领域，也可通过合作伙伴紧密分工协作，创造新的价值链。服务所产生的附加值可降低顾客对价格的敏感度，为企业带来新的溢价空间。这种转型将竞争转化为合作，能够有效利用资源，降低变革成本，成为传统企业的战略选择。

本文旨在通过案例分析，以战略人力资源的视角，探究华为公司向整体客户服务型企业的转型过程。研究其中人力资源实践对组织核心竞争力的影响，为我国其他企业的转型提供实践参考。

一、整体客户服务的概念与特征及其与人力资源管理实践的关系

IBM在90年代以来的两次战略转型，斥资收购莲花（Lotus）软件和普华永道的咨询业务部门等，同时不断剥离PC等低利润空间的硬盘制造业务，深化改革，以一流的硬件和软件，构建完整强大的客户服务价值链，从IT硬件提供商向整体解决方案服务商彻底转型。这一涅槃过程成为各大企业的重要借鉴。

这种战略转型，可以追溯到1966年，美国的经济学家-H.Greenfield提出的生产性服务业（Producer Services）的概念。后来，学者们将生产性服务业以及消费性服务业区分开来，并明确了其定义和范畴。（Browning, Singelman, 1975; Hubbard, Nutter, 1982; Howells, Green, 1986）。消费性服务业注重产品的售前、售中和售后的各环节，而生产性服务业则是服务与产品制造过程中的中间性投入，是以客户主导的咨询、设计等投入，包括金融保险、广告咨询、信息技术等服务。这同时也印证了美国著名营销专家莱维特(Levitt)的观点——“没有商品这样的东西，顾客购买的不是商品，而是解决问题的办法。”

在经济全球化的背景下，制造业已失去过去的成本优势，许多企业选择实施生产性服务的战略变革，创造新的竞争优势（Schmenner, 2009）。通过整体解决方案的方式，创造差异抵御恶性价格战。学界对整体解决方案的定义不一，综述看来它是以客户需求为导向，为客户定制产品和服务的组合。企业通过专业领域的延伸及产业链的全面铺设，为客户提供全过程、一站式的“整体解决方案”。

关于整体解决方案，本研究团队曾针对海大集团的转型进行了深入的案例研究。海大延伸原有饲料销售的价值链，研发了一套“苗种-放养模式-水质控制-疫病防治-饲料”全流程的技术服务，成为“全面养殖解决方案的提供商”。经过近10年对海大的扎根研究，以及其他向整体服务转型的企业调研（华为、海洋王、威创等）、文献研究等，总结出整体客户服务具有以下特点：① 根本精神是客户导向（刘善仕、彭娟，2013），以顾客需求为中心是整体服务战略的焦点（Baines, 2009）。② 整合产业链，为客户提供的解决方案是一个协调统一的整体，通过“全流程服务模式”，提升企业核心竞争力（刘善仕，2011）。

整体客户服务的产生，一方面是企业寻求新的竞争优势的内部需求驱动，另一方面是由客户的外部需求拉动。新的市场环境下，客户需求日益多样化个性化，这要求企业能够明晰客户的价值内生过程，并有针对性地提供相应的一整套产品（格罗鲁斯, 2004）。这种产品和服务是企业与顾客的互动（Zeithamol, 1985），能够提升客户的忠诚度，企业与客户两者的关系更为密切，具有持续性和动态性。这是企业通过服务建立竞争优势的关键。

这为管理带来了新的挑战。一方面，以客户需求为中心要求企业的产品与技术能够应对客户多样化的需求；另一方面，提供整体解决方案则需要企业整合内外部资源，不断地优化业务流程，构建高度灵活自治的系统，充分发挥协同作用。

此时企业战略需与人力资源实践紧密相连，人力资源管理的性质从日常营运性转向未来策略性，承担策略伙伴和变革推动者的角色（Ulrich, 1997）。早在1981年，Dewanna等就已提出战略人力资源管理（SHRM），表示企业可通过人力资源管理的适度调整，适应外部环境的变化与战略变革。而后高绩效工作系统（HPWS）的研究，真正将人力资源实践和公司绩效联系起来。学者Appelbaum（2000）以美国的制造业为背景，建立AMO理论模型，认为组织可从提升员工能力（Ablility）、加强员工工作动力（Motivation）和提供员工参与机会（Opportunity）三方面出发，通过人力资源实践提升公司绩效。

Boxall(2003)则提出人力资源实践和竞争优势的匹配性关系，服务型企业比成本领先型或差异型的企业更强。成本领先型或差异型企业，倾向于将人力资源投资于资本密集或高新技术领域，通常从员工-技术层面出发，制定人力资源策略。但服务型企业由于市场细分，更关注员工-客户的相互作用，可通过高质量的人力资本和组织流程优化，形成可持续的核心竞争力（Batt, 2000）。Boxall认为在服务型企业，人力资源应投资于支撑组织核心竞争力的专门技能，或是点燃员工动力，而不是绝对地培养高技能人才。但先前的研究大多处于理论性的分析，尚未有与企业实践紧密结合的。整体客户服务是当前大多传统企业的战略变革方向，通过高绩效企业的案例研究，探索如何通过各项人力资源实践培育整体客户服务能力，可为企业变革实践提供一定指导意义。

二、研究方法

本文选取深圳华为技术有限公司作为研究对象，旨在探讨企业向整体服务转型过程中，如何通过人力资源实践，培养组织能力并形成自身的竞争优势。Yin（2003）表明，对于企业“如何”管理的问题，适宜用探索性单案例的方法进行研究。

在战略人力资源的研究中，一方面，当前关于企业人力资源实践和整体服务能力两者关系的研究较少；另一方面，人力资源实践与核心能力的作用机制涉及较多影响因素，且企业管理实践各异，通过但案例研究则可深入地解释各构念之间的关系。华为在二十多年的企业实践中，坚持技术研发投入，以客户为中心，借助系统的人力资源实践，形成整体客户服务的核心竞争力，是企业成功转型的典型代表。本文选取Appelbaum（2000）提出AMO理论模型，从战略人力资源的视角，系统研究华为在战略变革中人力资源实践的关键措施。通过访谈、文献研究、相关资料阅读等方法，探究华为在组织变革转型为整体客户服务企业的人力资源实践核心要素。具体研究方法如下：

1.访谈法&观察法

本研究的一手资料主要通过半结构化的深度访谈获得，共访谈了3位华为员工，包括1名人力资源经理与2名资深员工。访谈过程做严格的笔录和录音，被访谈者的非语言行为则通过观察法作简要记录。另外，征得华为同意后，本研究从华工人力资源管理研究中心获得了2013年关于华为集成产品开发模式研究的访谈纪录，共有10位华为员工的访谈记录，每位受访者的访谈时间平均时间约为125分钟。

2.文献研究法

本次研究所阅读的文献均来自CJFD（中国期刊全文数据库），大部分出资核心期刊，具备一定程度上的权威性。

3.相关资料阅读

①公司门户网站（http://www.huawei.com/cn/），获取华为的简介、发展历程、产品与服务、整体解决方案、公司年报等信息；②公开出版物，如《以奋斗者为本》、《走出华为》、《华为真相》等7本著作；③公司内刊，如《华为人》、《营赢》等；④企业内部资料，如公司不同阶段的组织结构图、战略规划、规章制度等。

本研究步骤主要依据Pan等（2011）提出的结构化、实效化和情景化的步骤展开，具体如下：①确定案例研究对象。通过多种渠道与华为相关人员获得联系。②理论研究和现象概念化。从初期材料中探究华为的整体解决方案转型过程，并通过文献梳理和理论回顾加入核心竞争优势、AMO理论框架等。③数据收集与梳理。通过深度访谈、公开出版物、企业内部资料收集和文献研究等多种渠道收集案例资料，并进行整理、编码和提炼。④数据分析与理论－数据－模型校对。⑤研究结论撰写。

三、华为的整体客户服务能力分析

（一）华为简介

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,于1987年创立，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。它从21000人民币在深圳起家，用25年时间打入世界500强，成为全球最大的通信设备制造商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，现已拥有研究开发人员约70,000名（占公司总人数45%），华为全球服务已拥有31000多名员工，设立130多个办事处，服务全球1/3的人口。2014年的销售收入达人民币288,1.97亿元，同比增长20.6%。

2014年，华为的运营商服务收入已达651亿元，占运营商BG收入的33%。2015年，华为提出产品和服务共同驱动战略，将技术服务由支撑功能转为重要驱动力。

（数据来源：《华为投资控股有限公司2014年年度报告》）

华为整体客户服务的核心竞争力，是20多年的探索逐渐形成的。华为在创立初期没有科学的流程管理，产品质量不稳定，客户满意度低。在1999年，华为引入IBM进行集成产品开发（IPD）而集成供应链（ISC）等多项变革，基于客户需求，重组核心流程和供应链网络，并一直坚持“以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户”，为客户提供整体解决方案。

（二）形成华为整体客户服务核心竞争优势的三种策略

华为整体客户服务核心竞争优势的形成，是深入挖掘客户的需求、对业务流程持续优化，同时开拓全球普遍客户网络而形成的。华为通过全球市场的立体营销作战、产品开发设计流程优化、客户关系管理等模块不断提升整体客户服务的核心竞争力，在20多年间获得爆发式的成长。

1.全球市场开拓。华为的崛起在于“走出去”，作为民营企业以2万元起家，华为并不依赖大型客户资源，而是独辟蹊径，开拓全球市场。在国内加强地市一级的营销服务网络，走“农村包围城市”道路；在国外各地设立华为代表处、联合实验室等，以华为“三板斧”、“一五一工程”等营销手段，创立品牌。华为的服务营销一体化在竞争中制胜的关键，铁三角的立体营销战术成功挖掘了客户的潜在需求与痛点。而华为人艰苦奋斗、不屈不挠的精神，使得华为在激烈的竞争中，撕开市场豁口。

2.以客户为起点的端到端研发体系。华为在创业初期的艰难探索中，领悟到满足客户需求是华为的唯一出路——“你所要做的，仍然是全心全意地为客户服务，不断提升自己产品的质量和解决方案的竞争力。”华为斥资聘请IBM进行了研发流程体系的全面改造，打造了以客户为起点的端到端逆向流程。通过系统理性的IPD集成产品开发模式，不断地以微创新满足客户的需求，结合客户痛点及自身优势，开发差异化的端到端解决方案，通过“量身定做”增加客户粘性，最终赢得全球客户的信赖。

3.快速交付，贴身服务，重视客户关系维护。客户是华为存在的唯一目的，华为在最贴近客户之地，进驻研发团队、设立办事处、服务中心等，实现快速响应与贴身服务。另一方面，在关键客户的维护中，华为联合友商开拓更多的事业。华为的客户关系维护以长期导向为主，重视与客户的持续交流沟通，并发展客户内部“教练”和“顾问”，获取更及时有用的信息，不断提升自身产品质量。同时，定期举办培训、技术交流会以及访问计划等，促进双方了解，实现长期合作，形成共赢局面。

华为深崛客户的痛点，以系统化、高效率的研发，设计差异化的解决方案。同时重视客户的长期关系维护，不断开拓新的市场。这些策略组合促进了华为形成“整体客户服务”的核心竞争优势。今日华为的崛起不仅来源于员工的艰苦奋斗精神，还有赖于华为斥资几十亿，而建立起的人力资源管理系统。

图1 形成华为整体客户服务核心竞争优势的策略组合

四、华为基于整体客户服务能力的人力资源实践

整体客户服务能力一方面要求企业持续创新，应对客户的多样化需求；另一方面，需构建灵活的系统，协同合作为客户提供整体解决方案。这对企业的人力资源管理系统提出了新的挑战，企业必须探索出打破边界、灵活自治的团队。

本研究将通过AMO模型，探究华为在组织变革转型为整体客户服务企业的人力资源实践核心要素。以下华为各项人力资源实践整理自档案资料（A）（《华为基本法》等内部资料、《以奋斗者为本》等公开出版物、执行管理团队EMT纪要文件等）文献资料（B）以及访谈资料（C）。

（一）员工能力（Ability）——招聘和培训

1.围绕客户服务、全球业务的营销人员招聘

对于营销人员，华为倾向于通过校园招聘选拔人才。华为建立了严格的面试资格人管理制度，从市场部抽调中高层人员参与面试过程，主要考察应聘者的发展潜力和可塑性。具通信、电子、计算机、信息工程、市场营销等专业背景，掌握外语并能服从公司全球业务派遣的学生会优先选中。从中选拔敢于挑战自我、沟通能力强、逻辑清晰的营销潜力。

在社会招聘中，华为要求应聘者在通信或IT行业有3年以上的销售经验，拥有行业相关证书优先，并倾向于外语流利、具留学或海外工作经历的人员。考察应聘者的资源整合、逻辑分析、书面和口语表达能力以及团队合作的精神。

通过对应聘者营销潜力或经验、沟通能力、逻辑思维和艰苦奋斗品质的考察，华为以高薪选取能够开拓全球市场、维护客户关系、注重团队合作的营销人才，以此为客户创造整体价值。

2.结构化、全方位的国际化营销人员培训

华为营销人员的培训是分阶段、体系化的。第一阶段注重员工对华为产品和服务的理解，营销的基本理论和技巧的掌握。第二阶段则对客户需求的进一步挖掘，注重团队合作，客户关系维护。第三阶段为高级营销人员设计，召开研讨会、卓越销售精英训练等，让员工及时掌握通信技术的最新动态，开拓新业务（见图2所示）。

图2 华为营销人员培训体系

整体客户服务要求营销人员以客户为中心，通过定制化的整体解决方案赢得客户的信赖。近年华为在发展海外市场的进程中，建立了海外营销人才素质模型，以客户关系为中心，辐射出项目运作、谈判、政府资源、品牌建设和投标的能力要求，举办相关培训。营销人员在国内市场实践1-2年后，派往海外一线。并且建立组织运作平台，不断优化流程，提炼高效的营销工具，给予员工更多的资源和平台。

除营销业务技能外，华为十分重视企业文化培训。华为通过军事化的训练，锤炼营销人员艰苦奋斗的素质。在培训中强调团队合作，主张群体奋斗，以导师制的形式，将“以奋斗者为本”、“团队合作”等精神传承下去。华为每一年的培训投资高达数亿元，现已实现系统化运作。同时，华为对培训有严格的考核评估，不断提升培训质量。

3.以客户需求为导向的技术投入

华为注重技术研发，每年保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。同时，招募大批国际顶尖技术研发人才，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。然而，华为一直强调技术研发的目标在于将“技术市场化，市场技术化”。反对盲目创新，始终坚持技术研发应以客户需求为导向，见表1所示。

（二）员工动力（Motivation）——评估奖酬和组织文化

华为的员工动力是以价值创造、评价与分配的价值链循环激发的。“企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的毕业条件是价值评价系统必须合理，而价值评价要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。”（来源:任正非答1997年应届毕业生问摘录,1997)

1.以结果导向的营销人员考核

华为的绩效考核以价值评价为主体，对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。（来源：《华为公司绩效管理暂行规定》，2007）

表1 员工能力—培育的组织能力

华为对客户价值的关注体现在对工作绩效的考核。华为主张以工作结果为导向，对个人以及团队的销售情况、利润、市场反应和公关效果进行一一评价。一方面，华为强调考核应抓“主次要矛盾”，对于工作绩效的考评侧重于绩效改进，宜细不宜粗，但同时也会采取“拧麻花”的考核方案，将长短期目标捆绑在一起。另一方面，团队合作也是考核的重点之一，鼓励部门内与部门间的合作分享，提升了华为整体解决方案的质量。

除工作绩效考核以外，华为也将员工的劳动态度和任职资格纳入考核范围，但考核指标仅定重点的几项，频度以半年为单位，使得华为的考核机制简洁而又具全局观念。

2.以客户价值为中心的文化激励

华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判”。华为将价值观内化到企业的流程体系，并通过关键事件法，从劳动态度项目考核价值观。同时，建立企业宪章、《华为基本法》等制度，让高层以身作则、全员普及传承、牵引。甚至专门设立蓝色参谋部专门唱反调，对各项业务的发展状况进行监督，让员工保持危机意识。华为对员工的评价公正，向奋斗者倾斜，且决不让雷锋吃亏。且其“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神鼓励员工以团队合作的方式，为客户创造价值。

3.保持企业活力的负激励制度

华为对考核慷慨奖励的另一面，是严苛残酷的淘汰机制。

华为针对市场部销售人员的实施5%末位淘汰制；针对管理人员，实施责任结果导向的考核机制，如干部任期制、目标责任制等。若未能通过述职报告，部分需免职、降职，实行各级负责干部问责制。并定期召开以批评和自我批评为主题的民主生活会。

这种“负激励制度”，是员工时刻保持危机感，企业活力不断的重要原因。

4.长短期激励相结合的薪酬制度

华为的薪酬主要由基本工资、奖金、股票期权和各项福利组成。

华为在短时间内的爆发性增长，离不开股票期权制度。这使华为与员工形成利益共同体，内部分红激励着营销人员不断开拓市场，“虚拟受限股”改革也真正让高绩效员工多劳多得。

另外，华为的短期激励制度更让营销人员不断创造价值。华为近年来决定将刚性薪酬成本适当下降，保持在总销售收入10%-12%的水平，弹性薪酬成本上升至6%-8%。逐步缩短奖金周期，销售人员只要做出业绩便马上奖励，以激励着营销人员不断创造价值。这样的转变保持了华为员工适度的饥饿感，增强员工进攻性的激活状态，见表2所示。

（三）员工助力（Opportunity）——组织设计和沟通体系

1.跨职能合作，提升整体解决方案质量

华为的组织设计具有前瞻性。它开发了产品线和客户线相结合、纵横式的营销网络组织，形成了扁平式、分权化的矩阵式二级结构。在纵向上按职能发展专业化，横向上则按产品线实现各单位的自主管理。当公司实施重大项目时一般以产品线为主线，在直线职能制的行政平台跨部门调用公司内部资源，把产品分解为不同的功能模块，分头由各部门专家攻破技术难关，通过项目小组的方式运作。“铁三角”是华为的典型营销作战单元，由客户经理、解决方案专家和交付专家三方组成，共同开发整体解决方案。

另外，华为在中高层主管实施职务轮换政策，同时推行9年的COO轮值制以及4年的CEO轮值制。轮岗轮值制度可保证各业务与高管之间的决策能够达到动态平衡。充分大胆的授权，不仅促进了华为各业务的协同合作，同时让最大程度地发挥了员工的主人翁精神。

2.开放式的交流平台，促进国际市场开拓

华为以开放的精神看待竞争与合作，老实地向合作伙伴交专利费，学习竞争对手的长处，坚决反对投机。同时，华为注重与其他通信企业建立战略合作伙伴关系，在全球各地与摩托罗拉、IBM、英特尔等成立了多个联合实验室，并与西门子等公司成立了合资企业，建立联合创新中心等。这样开放式的合作，有利于华为员工的创新，与国际接轨，同步开发新的技术，以强大的整合能力为客户提供前沿的整体服务，见表3所示。

表2 员工动力—培育的组织能力

表3 员工助力—培育的组织能力

五、结论

整体客户服务要求产品和服务具持续性和灵活性，在动态环境下不断给客户提供最佳解决方案。华为深谙此道理，并致力于在人力资源各项实践中设计路线，打造整体客户服务的核心竞争力。

华为基于整体客户服务能力的人力资源实践，构建灵活体系促进员工跨边界合作，满足了客户的多样化需求，为客户“一站式”解决问题。聚焦于整体客户服务的组织能力，使华为的管理更具弹性和有效性。通过本次案例研究，我们认为华为以下几个关键点值得企业思考：

1.优化组织与流程，保障整体客户服务

（1）端到端流程体系设计

华为的IPD集成产品开发模式，逆向流程精准实现了客户需求，且端到端的解决方案满足了客户的“一站式”需求。这种流程对整体服务型企业极为重要，因为它有效地整合了各方资源，且能够促成企业的跨部门交流合作，并且直接针对市场，简化管理。这使得企业的业务发展始终能于市场需求相契合，实现客户价值。

（2）“铁三角”运作模式

华为的“铁三角”不仅存在于营销作战单元。事实上，华为的许多项目小组等合作形式都以“铁三角”为基础，三方形成稳态，促进部门间的信息交流与跨界创新。

（3）信息共享

华为的流程体系设计及组织架构，都有利于信息共享，高效为顾客提供整体服务。

2.一线员工的客户服务能力培训

华为的崛起在于营销队伍的体系化建设，尤为注重一线员工的客户服务能力培训。不仅有全方位课程，更强调员工的实战能力，提倡直接把员工派往一线，在项目中学习并辅以实践性强的课程。且注重培训效果的评估，不断提升培训质量，让员工快速成长。

3.通过招聘、培训、考核、干部培养选拔，培育企业文化

华为的核心价值观为“艰苦奋斗、成就客户”，贯穿于人力资源实践的全过程。华为价值观所形成的氛围让企业的员工严格要求自己，艰苦奋斗并获得快速成长。

（1）招聘注重考查员工的态度与价值观

（2）体系化的培训及导师制将华为“艰苦奋斗、成就客户”的价值观深入人心；且在实践中的锻炼让华为的员工日益坚忍不拔、快速成长。

（3）劳动态度的考核为门槛项，且将客户满意融入工作绩效的考察中，以5%的末位淘汰制增强员工的危机感与活力。

（4）干部选拔采取干部任期制，且强调高层干部的使命感，践行和传承文化和价值观。

4.激发员工奉献和服务精神

华为的长期激励以及团队精神，让员工们形成一个共同体，不断地激发着员工的奉献与服务精神。

（1）股票期权分享：促使员工发挥自主性——通过业务开拓、跨部门合作等，寻求更多的企业发展机会。

（2）团队精神：华为以“铁三角”等多种跨部门的项目小组形式运作，考核结果运用直接与团队挂钩，这使得华为的员工注重团队精神，增强了组织的归属感与承诺感。

5.开放式沟通，重视外部合作

作为整体服务型企业，资源的整合是企业成败的关键。华为鼓励人员到外交流合作，成立联合实验室等。这样开放的精神让华为能够获取最新的技术，且研发人员也能以前瞻性的眼光去开发新的产品。开发与合作的态度是整体服务型企业需具备的。

本研究的贡献在于通过案例研究，归纳了华为形成整体客户服务核心竞争力的人力资源实践关键点。通过AMO模型地探索企业战略、组织能力和人力资源实践之间的关系。但本研究也存在一定的局限性：①案例研究设计缺陷。尽管形成三角印证，但案例研究仍不能排除会因研究人员、被访谈人员等的主观意见影响。②数据收集与编码。本研究以AMO为模型框架，可能流失一些其他方面的重要信息，且在数据编码的严谨性方面仍需加强。③采用单案例研究，较难总结出更具普适性的结论。往后的研究可通过其他案例对比的形式，对如何通过人力资源实践，构建整体客户服务核心竞争力进行探索，或是与运营型和创新型的企业进行对比，突出服务型企业的人力资源实践要点。

1. 格罗鲁斯，韩经纶（译）：《服务管理与营销——基于顾客关系的管理策略（第二版）》，电子工业出版社，2004年版。

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■ 责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

A Study on Human Resource Management Practices of Integrated Service——Based on the Case of Huawei Company

Liu Shanshi and Chen Beibei
(School of Business and Administration, South China University of Technology)

Based on the case study of Huawei Company, from the perspective of SHRM, this article discusses how the human resource practices support the core competence of a company. The study finds that the core competence – integrated service ability in Huawei, which is formed by global marketing, the end-to-end development system and customer relationship maintenance, is based on systematic human resource practice. Applying the AMO model, this article deeply analyzes how a company supports the core competence through the enhancing abilities, motivating and offering opportunities to employees. This case study provides certain reference significance to the practice of SHRM, especially for the integrated service company.

Integrated Service Ability；AMO Model；Huawei Company

刘善仕，华南理工大学工商管理学院，教授，博士研究生导师。

陈蓓蓓，华南理工大学工商管理学院。电子邮箱：beibei.res@qq.com。