医院管理人员职业化“三步曲”

■ 阮列敏

医院管理人员职业化“三步曲”

■ 阮列敏

点评专家

阮列敏，宁波市第一医院院长，公共卫生管理硕士，精神卫生科主任医师，医学心理学教授，硕士生导师。2012年度全国优秀院长，2012年-2013年度中国医院优秀CIO，中华医学会心身医学分会委员，中国医院协会法制专业委员会及经济管理委员会常委，中国女医师协会发展与改革委员会常委，浙江省医学会心身医学分会主委，浙江省医学会精神科分会常委，浙江省心理危机干预专家组成员，浙江省医院协会常务理事，宁波大学医学院精神病学教研室主任，宁波市医学会副会长，宁波市心理卫生协会常务副理事长，宁波市医学会心身医学分会主任委员，宁波市医学会精神科分会副主任委员。浙江省卫生系统优秀共产党员，宁波市优秀中青年卫技人才。

新医改方案明确提出“要规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍”，这是党和政府对医疗卫生行业管理现状及形势的正确研判。“医而优则仕”，是当前医院管理队伍构成的主要导向，然而这个“指挥棒”下呈现的医院行政管理现状却是弊端种种。职业化，已不只是势在必行，更是迫在眉睫。那么，医院管理人员职业化的路到底怎么走？

首先，岗位专业化基础上的格局一体化。岗位专业化是医院管理迈上职业化道路的第一步，近年来各地都在下功夫，包括岗位设置的推行、准入制度的尝试等，随之也带来不少变化，医院管理人员的专业素养得到一定程度提高。但医院管理更像一台钟表，单个部件质量过硬基础上，整体运行和谐才有生命力。所以，越来越专、精的“分”的基础上，如何融为一体恐怕更值得思考。同为碳元素，排列顺序不同，导致金刚石与石墨的硬度有天壤之别。所以，笔者认为融合的基础是管理组织架构的重置，以实现管理目标的一致性、协调的高效性、办事流程的规范性，以及与外部环境的协调性，更好地发挥管理职能。当组织架构理顺，推进其良性运行的长效保障就要放在核心价值观的塑造上。因为我们真正需要的并不是全面深刻的结构性改变，而是谋求一个新的更具活力且稳定持久的思想动力。

其次，干部专职化基础上的管理服务化。专职化是针对当前医院管理人员中普遍存在的“双肩挑”现象而言的，“双肩挑”的存在应该说是推进职业化道路上的一个瓶颈。专职化是职业化的第二步，当岗位职责明确、组织架构顺畅、目标价值清晰，干部专职化才有实现的基础，所以岗位专业化为其前提。其二，应为理念的转变。传统管理人员认为“管理就是管+理”，有一定官僚思想作祟，这也是管理人员会遇到临床抵触的原因之一。其实，管理只是手段，最终目标只有一个，那就是为管理对象服务，服务才是人本管理的主要职能之一。管理干部要将自己置于医院整个组织架构的底层，将“被认可、被需要”作为业绩表现，所有工作围绕临床需要、适应患者需求，看事做事、有事做事、没事想事，当传统权威被群众口碑代替，管理的魅力会就自然而然释放出来，个人也能在其中获得价值感。

最后，保障制度化基础上的价值可实现性。推进管理干部职业化发展最具难度的应是保障机制的建立。长期以来，医院管理队伍不稳定的较大原因与之缺失有较大程度的关联，即为保障，必定是以激励为核心，以高效为目标。笔者认为，要制定统一的医院管理职业化准入制度，按期进行职业化管理培训教育及阶段性考核，持证上岗；建立与技术职称相应的管理职称系列，细化专职管理人员职称晋升标准及评价指标，并提供优秀的职业提升平台，增加岗位吸引力；借鉴国际上管理人员薪酬通行制度，实行管理岗位年薪制，提高管理岗位待遇；建立科学的评价体系，变传统“德能勤绩廉”考核为更关注管理协调能力及管理创造能力的考核评价机制等。职业保障的制度化，除了提高管理水平、稳定管理队伍外，更重要的在于进一步明确职业前景，使管理岗位与临床岗位一样，既有“职业”特性，又具“事业”魅力，满足管理人员不断成长、实现价值的需求，实现个人成长与医院发展的紧密融合。

本栏目由北京诺华制药有限公司独家协办

Three steps finishing hospital management staff’s professionalization

/ RUAN Liemin// Chinese Hospitals. -2015,19(5)：72

2015-03-13](责任编辑 张晓辉)