战略导向的大学教师评价体系设计

延边大学政治与公共管理学院 金洙成

战略导向的大学教师评价体系设计

延边大学政治与公共管理学院 金洙成

教师评价是涉及大学战略目标的实现和教师个体发展及其切身利益的重要制度。目前，各高校运行教师评价制度情况存在教师评价各职能之间相互割裂且不匹配的状况，以及教师评价体系与大学战略之间相互脱节等难以解决的现实问题。大学教师评价应纳入战略性人力资源管理系统中，以确保大学战略目标与个体行动之间的有效链接。

教师评价 大学战略 评价体系 协同

一、问题的提出

当前，我国大学之间的竞争越来越激烈，焦点集中在如何获取优质师资和生源以及其他外部资源的竞争，这些资源也是体现一所大学核心竞争优势的关键因素。其中，师资队伍的整体实力以及良好的办学条件决定优质生源的供给。自2012年颁布《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》以来，各个省（直辖市、自治区）和大学纷纷出台相应的实施意见与行动计划，以进一步强化高等教育领域的竞争优势，教师评价的话题又一次成为研究的焦点。

学界对大学教师评价内涵的理解各不相同。从广义来讲，涉及高校教师招聘、任用、考核、晋升、奖励、收入分配以及退出等与教师切身利益密切相关的整个过程。从狭义来讲，通常是指对教学行为和科研业绩的周期性评价，相当于广义内涵中的考核部分。显然，多数情况下对教师评价的理解是狭义的。本文从广义角度将大学教师评价界定为对教师任职资格、职业生涯、培训与开发、教育教学、科学研究、社会服务、国际交流、教师流动以及劳动关系等，涉及教师个体发展、切身利益和学校整体发展目标的几个相互关联活动，采用不同评价指标、评价周期、评价主体、评价方法，将其结果应用于招聘、任用、晋升、奖励、收入分配以及退出等人力资源管理决策的整个过程。从这个意义上来讲，教师评价实际是贯穿于教师职业生涯整个过程的，与大学发展目标的实现息息相关，是大学人力资源管理的核心工作之一。

目前，就我国高校情况来看，教师评价体系的构建存在两个显著不足：一是教师评价体系与大学战略之间相互脱节；二是教师评价各职能之间相互割裂，不匹配。为此，高校应首先梳理大学顶层设计与教师评价之间的逻辑关系；其次，理清与教师评价相关的职能及其关系；最后，设计基于大学战略的教师评价体系，以期提升教师评价体系与大学战略之间的耦合度。

二、大学顶层设计与人力资源管理系统之间的逻辑关系

近年来，各个大学都非常重视制定发展战略，这一战略关系直接影响一所大学走什么路、怎么走。但是，实际操作过程中，往往忽略了“战略来源于大学”这一关键问题。目前为止，我国的很多公共组织没有明确自己的使命，但实际上任何一个组织都应该是以使命为导向的，大学也不例外。笔者认为，大学的使命就是在思想、文化和学术的传承与创造以及人才培养、服务社会等办学活动过程中形成的，不同于其他大学的独特标志。从这种意义上来讲，不同大学的使命是存在差异的。大学的使命就是一所大学存在的价值，赋予了大学内涵与责任。目前，我国多数大学的使命陈述并不是很清晰，这在表面看起来算不上大问题，但在实际办学过程中，由于使命与顶层设计的其他要素之间的关系表述不清，甚至不相匹配而，导致“南辕北辙”的结果。长期办学过程中，为实现组织使命（明确表述或没有明确表述，但事实上存在的使命），各个大学需要通过凝练和践行共同的价值追求以凝聚办学利益相关者，这就是一所大学的核心价值观。核心价值观作为一种长期不变的原则，为实现使命起到保驾护航的作用。我国大学中，一般用办学宗旨、办学理念、校训、校风等形式体现核心价值观。使命和核心价值观作为指引一所大学前进方向的灯塔和办学指导思想，具有很强的稳定性。在使命和核心价值观的指引下，各大学才能结合实际确定不同阶段的发展目标，这种目标一般以发展蓝图或愿景的形式为导向。为了实现愿景目标，大学需要结合本校实际采取有别于其他大学的发展战略。此外，大学类型的定位也对愿景目标和发展战略的设定起到引导作用。从在这个意义上看，学校的定位应该排在愿景之前，核心价值观之后。因此，由使命、核心价值观、办学定位、愿景和战略构成了一所大学的顶层设计（如下图所示）。相对于稳定的使命、核心价值观和办学定位，愿景和战略具有实现使命过程的阶段性和灵活性特征。

大学顶层设计与人力资源管理系统之间的关系图

大学顶层设计为人力资源管理系统的构建提供了方向和逻辑基础。清晰的使命、核心价值观、办学定位、愿景和战略，为人力资源战略与规划的制定提供了明确方向。人力资源战略与规划作为支撑大学战略的若干职能层之一，对大学在将来一段时间内拥有的，有助于实现既定战略目标的人力资源数量、质量和素质做出预测和规划。大学人力资源战略与规划的实施则依托战略性人力资源管理系统，该系统中的人力资源管理以及各个职能之间是相辅相成的统一体。其中，绩效管理与其他多数职能具有双向关系，且处于核心地位（如上图所示） 。这就意味着，在人力资源管理各个职能模块中都发生对包括教师在内的教职员工的不同角度的评价。尽管各职能的评价功能都有所侧重，但在实际运行过程中高校应整合、协同各类评价，使它起到“360度扫描”每个教师的作用。因此，要想构建科学的教师评价系统，应梳理好学校发展顶层设计与人力资源管理系统以及教师评价体系之间的关系，明确各类评价的功能，整合应用各类评价结果，使它发挥支撑大学发展战略的作用。

三、与教师评价相关的职能及其关系

从大学教师评价的概念界定来看，教师评价贯穿于大学人力资源管理的整个过程。有关教师评价的各个职能分别承担不同的功能，由不同的部门组织实施，并且涉及部门间的协同问题。目前，教师评价中普遍存在的问题就是人力资源管理各职能所实施的评价之间相互割裂、难以协同，相关评价信息在各职能部门之间的共享不足，最终导致评价碎片化，评价过程难以保证客观公正，甚至评价结果失真。为此，高校首先应梳理各种评价的内涵及相互关系，理顺各部门在实施评价过程中承担的责任，为基于战略的教师评价体系的构建提供依据。与教师评价相关的职能包括对教师任职资格的评价、职业生涯评价、培训与开发效果评价、绩效评价、薪酬水平评价、教师流动与劳动关系评价等。笔者着重分析各类评价的内涵及相关职能部门的协同关系。

1.对教师任职资格的评价。大学教师的构成相对比较复杂，尤其是综合性大学的教师来源更为多元化。随之，各学科专业、各层次教师的任职资格也呈现多样化。由此来看，大学教师的任职资格相当于人力资源管理中的胜任素质。那么，从胜任素质角度来看，虽然分类方法各不相同，但大体上可分为通用素质、可迁移素质和专业素质。通用素质是指所有高校教师应具备的基本的任职资格，也就是作为高校教师应具备的师德师风、学历层次、需要掌握的专业知识、教学技能和科研能力等。可迁移素质相当于助教、讲师、副教授和教授之区别，也就是这些不同的职务应具备的任职资格，显然有别于通用素质。专业素质指的是不同的学科专业教师应具备的素质。

由此看来，任职资格本身并不是一成不变的，它根据所具备的能力、贡献程度和所处的职位具有不同的内涵。例如，对刚刚入职的年轻助教来说，他的任职资格应该是门槛类的通用素质和专业基本素质。但是，对于已有较高成就且刚刚调入或引进的较高层次的人才来说，对他的任职资格标准就相对高很多。这些不同类别的任职资格是通过各种评价得来的，通常应用于招聘、任用、晋升、考核、教师流动、收入分配以及劳动关系等人力资源决策。

2.对教师职业生涯的评价。职业生涯管理在高校的应用历史悠久，但其功能在各个大学呈现出参差不齐或相对比较薄弱的迹象。随着大学之间人才竞争的加剧，对优质人才的职业生涯管理逐渐成为一所大学人力资源管理的重要工作。从理论上来讲，职业生涯管理是自我职业生涯管理和组织职业生涯管理的结合体。也就是说，个体的职业生涯管理并不仅仅是个人的事情，是与组织目标的实现关系密切的手段之一。但在多数情况下，以自我职业生涯管理为主，组织职业生涯管理则通常是缺失或隐性的，这种现象实际上不利于个体的发展和组织目标的实现。因此，相关部门应加强组织生涯管理职能，帮助教师及时调整和完善自己的职业生涯规划，使个体和组织顺利实现不同阶段的目标，这就需要通过评价才能得出客观结果。此外，职业生涯管理与招聘、培训与开发和绩效管理等职能具有直接关系。具体来讲，对教师职业生涯管理的有效评价有利于完善招聘系统，确保培训与开发计划的有效性和针对性，绩效评价结果也能为职业生涯管理提供可靠依据。

3.培训与开发效果评价

当前，随着国家对教育投入的加大，面向各大学的培训与开发项目呈现出逐年增多的趋势。实际上，培训机会增多是一把双刃剑。就目前我国高等教育现状来说，让更多的教师接受优质教育是十分必要的。但是，有些大学对教师培训与开发价值的认识不足，缺乏针对性强的培训与开发规划，缺乏与教师职业生涯管理、绩效考核和教师流动之间的联系，培训需求与供给脱节、滞后，忽略培训后期的考核。为此，必须要厘清培训与开发同人力资源决策的关系。例如，培训与开发与个体的职业生涯管理具有密切的联系，教师可以根据自己的职业发展规划选择恰当的培训与开发项目；培训与开发又要与绩效管理结果联系起来，对绩效差距部分进行针对性的培训或开发，使其发挥最大效用。培训与开发同教师流动管理的关系也不得忽视，教师晋升到更高一级职务或到行政职位兼职都需要前期培训与开发，对新入职的教师要进行诸如组织文化、制度等方面的培训。

4.绩效评价。绩效评价是教师评价中的核心，也是热点和难点。从其构成来看，目前研究较多的是对教学和科研的评价，除此之外，本文又将课外指导、社会服务和国际交流等方面纳入绩效评价的范围，这符合大学内涵式发展的要求和高等教育服务于社会、面向国际化的要求。在以上几个绩效评价领域当中，教学评价是难点，而对课外指导、社会服务和国际交流等领域的评价应纳入评价体系之中，使教师评价更为客观、全面。

就教学评价来说，目前，国内外公认的评价制度有形成性评价（发展性评价）与总结性评价（奖惩性评价），前者注重过程，后者注重结果，两者都具有其合理性。但是我国大学教学评价过分关注对结果的评价而忽视过程管理，影响了绩效评价预期目标的实现。诚然，不管是教学过程评价还是教学结果评价，其难度都很大，范围的界定本身就是一个难题。这种情况下，要通过将教学评价纳入绩效管理系统，运用相应的评价指标、评价主体、评价周期、评价方法等技术性手段确保对其过程的有效监控。

对科研的评价相对于教学评价难度较低，其所要关注的重点无非就是设置与学校层次和学科特点相适应的评价标准。我国正处于从量变到质变的过渡期，各个大学都纷纷调整评价标准，开始更多注重科研成果的质量和在学界的影响力。此外，还需要考虑的是科研成果的转化和个体绩效与团队绩效的结合问题。科研成果转化方面，一要关注转化为课堂教学的有效支撑问题，二要关注转化为现实生产力问题，避免出现为提高科研业绩而搞科研的现象。在个体绩效与团队绩效的结合方面，要注意个体绩效对团队绩效以及组织绩效的贡献度，避免个人单打独斗，形不成合力的局面。因此，科研评价标准要进一步细化，不仅要体现对实现大学战略目标的贡献度，而且还要确保使其成为一个完整、可操作性强的系统。

此外，课外指导、社会服务和国际交流等方面的需求越来越旺盛，对这些领域的考核将会起到一定的导向作用。例如，旨在提升学生思考和实践能力的各级各类竞赛和活动呈逐年增多的趋势，这就需要教师花大量时间指导和开发学生，对这一部分绩效的认可将直接影响教师的积极性和学生的全面发展。社会服务也是近几年社会与高校形成良性互动的重要领域，尽管不同学科在社会发展不同阶段对社会的贡献度有所差异，但总体趋势来看，其社会需求的广度和深度是前所未有的。对于这一部分，除认可直接产生经济和社会效益的服务项目之外，还应将社会服务纳入校内评价体系之中，完善其评价标准，鼓励教师走出去，逐步扩大社会服务覆盖面。此外，国际交流是不可阻挡的趋势之一，尤其是国际化程度较低的大学，这一部分的评价尤为重要。绩效评价与教师任职资格、职业生涯管理、培训与开发、收入分配、教师流动以及劳动关系等人力资源管理职能具有密切联系，可以说是处于整个评价体系中的核心地位。

5.教师流动与劳动关系评价。大学教师流动方式主要为内部流动和内外流动两种。内部流动涉及职位晋升和转岗，内外流动涉及人员流入和流出。这些人员的流动决策都需要事前事后评价，以确保人力资源决策符合实际需要。最为突出的问题是教师退出机制的建立和实施。有些教师不适应岗位，缺乏持续进步的动力。为此，高校采取各种培训与开发、内部流动等措施的基础上，应设计合理的退出通道，确保教师队伍的整体水平。此外，名校与一般院校、经济发达地区院校和欠发达地区院校之间的单方面流动也是值得关注的问题。教师流动管理和培训与开发、绩效管理和劳动关系管理等职能具有密切的关系，劳动关系管理与绩效管理、薪酬管理和教师流动管理具有密切关系，实际操作过程中应处理好这些关系，确保教师有序流动。

除上述职能外，与教师切身利益密切相关且不可忽视的人力资源管理职能便是薪酬管理。薪酬管理既是教师评价结果的一种体现，也是重要的激励手段之一。它与教师的职业满意度和组织承诺密切关联。薪酬结构的合理程度、内部公平程度、外部竞争性强度等直接关系人力资源的质量和数量，与教师评价的可接受性关系密切。因此，实施教师评价时，要与薪酬体系的设计紧密结合，使评价体系发挥应有的激励功能。

综上所述，与教师评价相关的人力资源管理职能都具有密切联系，需要通过相关部门协同，最终实现评价的客观性、完整性和准确性。此项工作可由综合部门协同上述各部门实施各类评价活动，提高其评价的有效性。协同方式要落实到具体的目标、指标、目标值和行动方案中。对任职资格、职业生涯管理、培训与开发、教师流动和劳动关系管理等领域的评价属于非周期性评价，绩效评价则属于周期性评价。这两类评价都对教师的招聘、任用、晋升、薪酬、流动和退出产生直接或间接的影响。此外，实际操作中还会涉及评价的导向性问题，这也是体现不同大学在不同发展阶段的重要特点。

四、基于大学战略的教师绩效评价体系设计

谈到教师绩效评价首先要回答为什么评价，怎么评价，以及如何利用评价结果的问题。以上三个问题就是构建战略性教师绩效评价体系的过程。为此，大学教师绩效评价的首要任务是要把它纳入战略性人力资源管理系统中去思考，而不仅仅为了认定工作量完成度、发放绩效工资、评定职务等进行的单项活动，这样才能确保大学战略目标与个体行动之间的有效链接。同时，教师绩效评价还要与教师管理与能力开发结合起来，确保评价结果得到更好应用。大学战略性人力资源管理系统中，绩效管理作为核心职能由多维度、多层面构成。其中，教师绩效评价作为整个绩效管理体系中的一个子系统，由绩效计划、绩效监控、绩效评价及绩效反馈等四个环节和评价指标、评价主体、评价周期、评价方法以及结果的应用等五个关键要素构成。

1.梳理大学顶层设计。为了实现教师绩效评价与大学战略之间的无缝链接，首先必须明确大学的使命、核心价值观、办学定位、愿景和战略等顶层设计。缺乏战略导向的教师绩效评价无法实现组织实施评价的目的，要么无法体现大学的特色，要么评价标准模糊不清，最终得不到广泛认可而无法起到正向激励作用。大学战略的确定为与之相配套的人力资源战略的制定提供了逻辑基础。与大学人力资源战略联系密切的教师绩效评价制度及其标准能够向全体教师明确传递大学发展方向和为之而设置的评价导向，使教师明确个体发展对组织战略目标的贡献度和持续努力的方向。由此能够避免参与绩效评价的各利益相关主体要么缺乏参与意识，要么过分追求个体利益，而导致绩效评价流于形式或成为追逐个人利益战场的局面。

2.把握四个环节。我国大学教师绩效评价普遍注重结果，忽视过程监控。显著表现为教师投入教育教学的精力严重不足，学生需求与教师施教行为之间的差距较大，直接影响教育教学效果和质量。因此，高校应将教师绩效评价纳入基于战略的绩效管理四个环节之中，使其构成一个完整的系统——即绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈，以达到既能监控其过程，也能保证组织整体目标的实现。绩效计划的制定是绩效管理的第一个环节，始于绩效周期开始阶段。这个环节需要明确评价指标、评价主体、评价方法和评价周期等与绩效评价相关的信息，同时要告知评价对象和评价主体。其中，根据环境变化和战略的调整，每年的绩效计划会有一些变化，而且对不同对象的评价标准也会有一些调整。例如，对不同职务教师的评价、新入职教师的评价、接受离岗培训教师的评价、转岗教师的评价、讲授新课或多门课程教师的评价、共同课和专业课教师的评价、实验实践课和理论课教师的评价等，都需要设置相应的绩效标准。绩效监控则贯穿于整个绩效周期，这个阶段要围绕评价指标和绩效表现与评价对象进行持续的沟通和辅导，以及时改进和纠正评价对象的行为。这也是我国大学绩效管理中最为薄弱的环节之一。一般情况下，绩效评价实施于整个绩效周期结束时，它根据绩效周期开始时制定的评价指标、评价主体、评价方法和评价周期等要素实施评价。在此需要说明的是，根据绩效指标的不同特性，不同指标的评价主体、评价方法和评价周期有所区别。绩效管理的最后一个环节是绩效反馈，也就是将评价结果以适当的方式反馈给评价对象，使其了解绩效周期内的表现和不足，利于改进绩效。绩效管理四个环节的完整性将会确保组织与个体绩效的有效链接，是实现组织战略的重要保障。

3.明确五个关键要素。为确保教师绩效评价体系的有效运行，高校还应关注与评价相关的五个关键要素，即评价指标、评价主体、评价周期、评价方法以及结果的应用。这五个关键要素贯穿于绩效管理四个环节之中，同时为战略性绩效管理的有效推进提供技术支撑。

第一，评价指标。目前，各个大学主要围绕教学和科研构建了相应的绩效评价体系，一般不包括有关学生课外指导、社会服务和国际交流方面的指标，这些指标的缺失忽视学生的课外指导投入，只注重“闭门造车”而轻视社会服务。因此，教师周期性绩效评价中应纳入课外指导、社会服务和国际交流等方面的指标，可以作为约束性指标予以界定。在教学评价指标体系的设计上，应注意处理投入指标与产出指标的关系。投入指标可以通过过程监控的方式衡量绩效，如教案的编写、作业的批改等；产出指标则可以通过各利益相关者的评价以及教学成果等指标予以衡量。对科研业绩的评价应根据大学的层次和发展需要设置不同的指标，且注意处理质与量的关系，个体绩效与团队、组织绩效的关系等。

第二，评价主体。在评价主体的选择上，高校应遵循主体多元化以及“谁了解，谁评价”的原则，尽量做到客观、公平、公正。例如，教学评价的主体可以是领导、同行、学生和自己，可以是专家、学生、同行和领导，也可以是校内评价和校外评价（包括毕业生评价和校外专家评价）的结合。尽管评价主体多元化在实际运用中会增加成本，但在客观性和可接受性方面的效果优于相对单一的评价主体。同样，科研、课外指导、社会服务、国际交流的评价主体也可采取多元化模式，以确保客观性、认可度和影响力。

第三，评价周期。评价周期的确定上，教学和课外指导评价周期相对较短，一般半年为一个周期；科研、社会服务和国际交流评价周期较长，一般一至三年为一个周期。此外，还要考虑对不同职务或“绩优”和“绩差”教师的评价周期。例如，对新入职教师来说，首先需要得到认可的是教学能力。因此，高校应缩短对其教学能力方面的评价周期，并及时给予指导和帮助，对科研、社会服务和国际交流方面的评价可适当延长其周期。又如，对“绩优”教师的评价周期可适当延长，而对“绩差”教师的评价周期可适当缩短。

第四，评价方法。评价方法的选择上，高校应主要根据评价指标的特性选择适当的评价方法，从而形成一个基于指标的评价方法组合。对能够量化的指标尽量使用绝对评价方法，而对难以量化的教学评价中的态度类指标可采用相对评价方法。在权重的设置上要考虑与学校当前重点工作或薄弱又急于改善的环节的关联度，关联度越高其权重则越大。

第五，结果的应用。结果应用方面应尽量避免评价体系只为薪酬福利服务的现象，拓宽应用范围，如职务晋升、个体发展、培训体系设计、绩效改进以及员工退出等。一所大学的绩效管理是不是系统化，最终能够体现在如何灵活应用其评价结果，这对组织目标的实现和组织文化的构建起到重要支撑作用。

综上所述，教师绩效评价应与大学顶层设计紧密联系，为大学战略目标的实现提供有效支撑。同时，要把教师绩效评价纳入绩效管理四个环节之中，辅之以有效的管理方法和手段，实现教师绩效评价与组织绩效以及组织战略目标的有效链接，以构建基于战略的大学教师绩效评价体系。

五、结论

大学教师评价本身是一项系统工程而非单项活动，与其他管理系统具有密切联系。因此，构建大学教师评价体系应从战略高度分析和设计，协同与教师评价相关各部门的制度和目标，使涉及组织目标的实现和每个个体利益的教师评价工作达到双赢效果。高校构建基于发展战略的大学教师评价体系过程中，不仅应分析、处理好与教师评价相关职能之间的关系，也应注意梳理相关制度，分析对组织文化的影响，使大学教师评价体系真正发挥导向功能。

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（此文系“吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字［2013］第 505 号”基金项目）

ISSN2095-6711/Z01-2015-11-0209

金洙成（1971-），男，黑龙江密山人，延边大学政治与公共管理学院副教授，管理学博士，马克思主义学院·政治与公共管理学院党委书记