论工程项目的成本控制与管理

赵增江

【摘要】：工程项目成本管理和控制是强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润、创造良好经济效益的重要过程。分析了工程项目在施工准备阶段、施工期间和竣工验收阶段的成本控制与管理，提出了工程项目成本控制与管理的措施。

【关键词】：工程项目 成本控制 成本管理

【前言】：工程项目成本管理是在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，从而达到利润最大化，提高企业自身市场竞争能力，推进企业可持续发展。

一、工程项目成本管理和控制中存在的主要问题

1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部门简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制项目质量是工程项目的生命。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，就会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。忽视工程项目“质量成本”的管理和控制，既增加了成本支出，又对企业信誉造成非常坏的影响，给国家和人民带来不可弥补的损失。

1.3忽视工程项目工期成本的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。有的施工企业对工期成本的重视很不够，虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入细致地研究，往往会盲目地赶工期、要进度，造成工程项目成本的额外增加，同时也埋下了安全隐患。

二、工程项目成本管理和控制的原则

2.1成本最低化原则项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.2全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦稱“三全管理”。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动态中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

2.4目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责权利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与员工切身利益直接挂钩，可以极大地调动员工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制做到全员从我做起，达到提高企业经济效益的目标。

三、施工前期的成本控制与管理

3.1项目开工前。项目开工前施工项目经理应提前做好各个方面的准备，投标阶段进行成本预算，确定成本目标，制定先进科学的施工组织方案，选择合理的材料供应商，做好工程的管理工作，认真进行竣工阶段成本控制等，做到胸有成竹，心中有数，一切尽在掌控之中。

3.2投标阶段。在投标阶段，一定要认真进行成本预算，综合运用各种投标手段，提出投标决策。

3.3中标后。投标中标后，一定要以标书为依据，确定工程项目的成本目标，并将此目标作为项目经理部的成本责任。

3.4施工准备阶段。先对施工方法的确定、施工顺序的安排、流水施工的组织形式、机械设备的选型、技术组织措施等进行详细认真的分析和研究，然后综合运用价值工程等原理编制科学、先进、经济、可行的施工组织方案。

四、施工阶段的成本控制与管理

4.1加强施工任务单和限额领料单的管理。组成工程成本的材料包括主要材料、辅助材料、周转性材料和零星材料。主要材料是指直接构成工程实体的材料，比如混凝土、钢筋、水泥、沙子等；辅助材料是直接构成工程实体的材料，但所占比重较小；周转性材料，又称工具性材料，指施工中多次使用但并不构成工程实体的材料，比如模板、脚手架等；零星材料是指用量小、价值不大、不便计算的次要材料，可用估算法计算。施工过程中，要对主要材料实行限额领料，按照理论用量加上运输及操作过程中不可避免的合理损耗来计量，尽量达到材料使用最大化、合理化。

4.2根据施工任务单进行实际与计划的对比，计算工作包的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好成本原始资料的收集、整理工作，正确计划工作包的成本，并做好完成工作包实际成本的统计，分析该检查期内实际成本与计划成本的差异。实行责任成本核算，也就是利用会计核算资料，通过工作编码按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异。另外，做好工程承包的管理工作，提示各责任部门及责任者的合同责任，避免业主或项目组织者的索赔，同时对不是因承办商自身原因造成的损失，力求及时进行索赔。

五、竣工验收阶段的成本控制与管理

5.1及时进行工程竣工计算成本的计算，注意结算资料的完成，避免漏算。精心安排，干净利落完成竣工结尾工作，以防结尾工作拖拉而造成成本费用增加；及时准备工程竣工资料，并注意资料的保护；总结工程项目的成败得失，积累先进经验，实行奖罚制度。

5.2组织措施。成本控制工作是建立在科学管理的基础之上，因此，只有具备完善的规章制度、合理的管理体制、完整准确的信息传递以及稳定的作业秩序，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，运用得好可以收到好的效果。一般来说，运用技术措施的关键有两点，一是提出多个不同的技术方案，二是对不同的技术方案进行分析，在满足功能的前提下，通过改变配合比、代用、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用。经济措施，一方面编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；另一方面，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，在施工中严格控制各项开支。合同措施。应将合同措施贯穿于整个合同周期，首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。

【结语】：

总之，任何一个建筑施工企业要想在现代社会的大风大浪中立于不败之地，工程项目成本管理和控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，降低成本，提高经济效益。把成本控制在工程项目全过程当中，采取积极合理的措施进行成本管理，以适应市场经济发展的要求。

【参考文献】：

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[2]杜晓荣，际庆春，张颖.成本控制与管理[M].北京：清华大学出版社，2014.

[3]刘钟莹，赵庆华.工程项目的成本控制与管理[M].东南大学出版社，2014：2.