谁偷了我的甜甜圈

万雅泉　姚超　蒋怡康

摘要 ：在本文中，我们将从“KKD的市值去哪了”的问题入手，重点对其2004年-2005年间股价迅速降低，市值蒸发等现象进行探讨，通过类比法比较KKD与竞争者星巴克的收入数据分析对其主营业务进行定位；波特五力模型分析同行业之间竞争情况；运用SWOT分析法结合PEST分析法创建一个新模型来探索“谁偷了甜甜圈”，来总结为什么KKD公司原本“热乎乎”的甜甜圈“凉了”。我们得出其市值降低的原因不能仅仅归结于其会计处理不恰当，还由于其在经营、管理、战略等方面的缺失。因此，针对KKD现状提出了改善方案，并对KKD甜甜圈的“后甜时代”未來发展做出了个人见解。

关键词 ：KKD 战略管理 市值 类比法 波特五力模型

第一篇 甜甜圈去哪儿了——导论

1.1 KKD公司市值降低的研究意义

随着经济的发展，人们选择空间的增加，对健康更深层的认识，食品行业竞争加剧，引发新一轮格局变革。然而作为华尔街新晋宠儿，甜甜圈行业的领军KKD却业绩下滑，市值蒸发，告别了绚烂的春天，进入到一个新的转折点。到底是什么导致甜甜圈大王落入窘境？在探索其财务处理的失误同时，其深层次的企业经营战略及内部构架缺失也给予我们思考的空间。那么KKD该何去何从？如何让它走出窘境，优化自身，重拾辉煌。这是值得我们探索的关键。

1.2 研究思路及整体构架

在对KKD的背景和经营进行了解之后，以企业经营管理和财务管理为切入点，先从KKD和其竞争者星巴克收入来源对比分析其业务战略定位.再从构建波特五力模型对其行业竞争做出了具体分析。在此之后将SWOT分析法和PEST分析法融合在一起对其进行详细解读，说明KKD的优势劣势机遇，找出其再经营过程及财务处理中存在的问题，总结出诱发市值缩水的原因，并提出解决一些具体方案，提出自我提升方法。

1.3 KKD公司简要分析

1937年7月13日Krispy Kreme Doughnuis脆奶油多纳圈面包圈公司（以下都简称KKD公司）在北卡罗来纳州的温斯顿—塞勒姆建立。于2000年4月上市，公司最早是只做生产，之后将生产和销售同时进行，扩大销售范围。随着同行业竞争者逐步增多，竞争越来越激烈，KKD公司调整经营方向，参与国际化竞争，逐渐向全球扩张。KKD是纵向一体化的公司，由三部分组成：Company Store Operation，Franchise Operation，以及Krispy Kreme Manufacturing Distribution.包括14家自营分店以及118家特许经营店，KKM&D向各分店提供食品原材料、设备、标志及制服等。在上市之后又开始了激进的扩张策略，门店数量迅速增多。与此同时，公司计划扩张到全球， KKD实行了收购策略。

2004年5月7日，它首次对外宣布负面的报告。加之“低卡饮食潮流”极大地影响了其批发和零售业务。此外，KKD公司宣布停止运营。在2003年1月斥资4千万美元股权收购的拥有28家连锁烘焙咖啡店的Montana Mills，同时对连锁企业购汇特许经营权，2004年9月，KKD宣布将当年新开门店的数量从120家减少60为家左右，自2003年8月份起，公司市值至少蒸发掉了将近25亿美元。这不禁让人疑惑谁偷走了甜甜圈……

第二篇 谁偷了我的甜甜圈——深度透析

2.1 KKD的业务战略地位

2.1.1 KKD公司主营收入结构数据分析

KKD公司主营收入主要源自四个方面：公司自营的门店零售，百货和零售店代销，产品配方材料和机器设备生产和分销，还有特许经营费和使用费收入。其中百货和零售店代销份额最大，自营门店零售却较低，只有27%。此外，产品配方材料和机器设备生产和分销所占比重较大，高达29%。

2.1.2星巴克公司主营收入结构数据分析

星巴克公司主营收入主要源自三部分：公司经营的门店零售，特许经营费和使用费收入及餐饮、其他行业。其中主要来源于公司经营的门店零售，高达84%。

2.1.3 二者之间的数据比较分析

1.特许经营体系方面

通过对比两个公司的数据资料发现，星巴克的特许经营模式明显优于KKD.这得益于以下三点：

①首期特许经营费和年金相对较低，减轻了分店的负担。

②总部始终坚持让利原则，把采购中获取的优惠直接转给特许分店。

③总部不通过向加盟商和受许人出售设备及产品来谋取暴利。由此可见，星巴克与加盟商之间是相互制约共存共荣的关系，可以充分发挥加盟商营销积极性，提升星巴克的价值与品牌形象。

相比之下， KKD专注于母公司层面收入和利润的增加，不顾加盟店抗争的粗暴做法也为之后盈利率下降及企业形象的丢失埋下了隐患。KKD设置特许经营使用费过低的目的在于吸引受许人加盟从而实现自己急速扩张门店数量的战略而不是激发各分店的营销积极性，最终会因为各加盟店的竞争加剧而损害整个系统

2.公司自营零售方面

星巴克公司有84%的收入来源于公司经营零售部分，这一做法显然是对的，自营比重较高有很多好处，如毛利空间增加、加大自营比例、减少同质化现象等。

相对于星巴克公司，KKD只有29%的收入来自公司自营零售，有很大的提升空间，具备较好的创造、生产能力，但缺少自营渠道，终端较弱，过分依赖加盟店数量带来的市场扩张，没有认识到自营的便利已经转变经营模式的必要性。

在成本上涨的巨大压力下，提高自营比重成为企业增加利润的必经之路。KKD公司不应该盲目的扩大规模效益，而是要转变经营模式，提高自营比例，进一步加强和完善门店分类管理体系，拓展自有品牌，根据市场需求和消费结构的变化做好门店分类管理，提高自营零售在总收入结构中的比重。

2.2 波特五力模型

通过构建它用来分析KKD在其行业中的所在行业竞争特征。

2.2.1 供应商的议价能力

在甜甜圈的生产过程中，由于所需材料相对固定。原材料可替代性弱，且因供应商集中程度较高，供应商具有较强的议价能力。所以当供应商要求抬高原材料的价格，制作成本也会随之增加。

2.2.2 购买者的议价能力

从买家选择商品的角度来说，买家考虑有限价格，服务以及质量。而购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。隨着经济发展和人们生活水平的提高，人们面临的饮食选择更加多样化，顾客的购买方式多样，加之可选择的替代产品越来越多。顾客自然会要求降低甜甜圈等食品的价格；

2.2.3 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业所占的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

2.2.4 潜在替代产品的竞争

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

2.2.5 同行业之间的竞争

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，所以，在发展中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。KKD目前有以下几大主要行业竞争者。

1.DunkinDonuts

DunkinDonuts是KKD最大的竞争对手，也是是全球最大的咖啡和烘焙食品连锁品牌，在全球已遍布32个国家并拥有超过10000家门店。市场范围大，占有很大的市场份额。

2.星巴克

星巴克Starbucks，连锁咖啡点的代表之一，星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。星巴克在全球范围内已经有近12，000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。

2.3 SWOT之战略分析

2.3.1宏观之OT分析（PEST分析）

1.机会（opportunity）

（1）政治法律环境（policies）：食品安全法规严格，与KKD的透明化生产过程不谋而合

9·11事件后，美国提出要把进口食品安全与反恐联系起来，美国国会在2002年6月通过了52002年公共健康安全及生物恐怖主义的预防及对策法案，2003年公布实施。由此可见，美国对于食品安全管理的法律法规较为严格，约束较多。

KKD是一个领先品牌专业零售商优质的甜甜圈，建立了卡卡圈坊作为主要消费品牌，长期致力于质量和一致性，独特的零售体验店的充分显示生产过程。

（2）经济环境分析（economic）：经济增长，人均收入增加，消费增长，KKD市场潜力巨大

自1991年以来，美国经济己经连续增长了10年，2000年美国经济增长强势进一步加强，第一、二季度为最快的时期，经济增长率分别为4.8%和5.6%，居民收入增长很快，对甜甜圈的需求也逐渐增加，刺激了甜甜圈多种口味的发展，这增加了KKD的销售额与盈利，有利于KKD进行稳定的市场开拓。

随着全球化进程的加快，，世界范围内存在很大的潜在市场，人们对面包圈的认识与需求也促使企业走向全球化，增加门店数量，扩大市场份额，抢占海外市场。

（3）技术环境分析（technology）：生产效率有所提高，产品种类丰富，网络技术发展优化企业发展

经过长期的技术改进，甜甜圈机器设备不断优化，产量大幅提高，生产效率提高。加之消费者对甜甜圈种类的多元化需求，生产工艺也在不断寻求突破，拓宽产品生产渠道，丰富产品种类。

互联网络的蓬勃发展，也催化了网络经济的进步，网上订购也成为主要的销售渠道。同时随着网络技术的推广，ERP管理模式也越来越广泛的应用在企业当中，提高了企业的管理效率，为企业管理的优化创造了可能性。

（4）社会文化环境分析（society）和上班族现代人外出就餐时间增加，青少年成为主流消费群体

经济飞速发展的同时，很多上班族选择甜甜圈等方便快捷的食物节省时间提高工作效率，越来越多的人每天都处于一种“快”的状态下生活——吃饭快，走路快，把自己放在一个飞速进行的生活状态下。在外就餐已经是我们的生活中司空见惯的事情了。

青少年群体对美食的追求更加明显，面对丰富多彩各式各样的甜甜圈无法抵制诱惑，顾客甚至为了买多纳圈甚至绕街区排成长队。消费群体向青少年和上班族转变。

（5）扩大公司之间的合作

为了扩大自己的规模，提高自身优势，扩大公司间合作的必要性越来越凸显。因此，Krispy Kreme 开始同哈罗德（Harrods）百货公司合作，计划将这作为进军英国的第一站。除此之外，他也与一些特许加盟商开展合作，他们被称为“区域开发者”，负责打入有潜力的市场，开拓新的销售点。

2威胁（threat）

（1） 低卡饮食潮流兴起以及顾客转向。

随着人们对生活质量的要求日渐提高，到21世纪初，低卡饮食潮流风靡欧美。这对高能量为特点的甜甜圈造成巨大的影响。人们对甜甜圈的深入认识，甜甜圈文化的普及，使得消费者开始认知甜甜圈的品牌、风格。开始专注于如何享受甜甜圈带来的乐趣与甜甜圈的质量，挑选的余地大大增加，不再仅限于之前的几家选择。各个甜甜圈店纷纷提供优质化服务，加强宣传以吸引客户眼球。

（2）行业竞争者实力强大

DunkinDonuts公司拥有5438家分店，期中3836家位于美国，1602家在美国境外，数量远多于KKD公司，2001年，DunkinDonuts公司推出了新型的香料茶饮料，并在同一年推出了新的企业标志。在销售饮料领域则面对星巴克这一强大竞争对手，星巴克采购和烘焙高质量的全都咖啡，并将其同现磨咖啡一同销售，越有6800家分店，遍布美国，欧洲，亚太地区，有巨大的市场占有率。

（3）不同国家人们生活方式不同

不同国家的人们在饮食习惯和办公室就餐习惯等方面存在明显差异，在一定程度上影响企业的国际化扩展业务，如果不能准确把握不同地区消费群体的饮食习惯，不仅会造成企业利润降低甚至亏损，还可能损害企业的品牌形象，影响本国已有的市场份额。

（4）便餐店挤占市场份额

由于便餐店具有方便、快捷、口味自主搭配自主多样的特点，这使得原本为了便捷省事的“上班族”，“学生族”的早点选择有了更多的选择，在一定程度上，它的出现也抢占了甜甜圈的市场份额。

2.3.2微观之ST分析

1竞争优势（strength）

（1）强大的技术设备和优秀的研发能力

KKD从经营伊始就注重设备对整个甜甜圈生产流程的重要性，坚持采用先进设备，生产工艺也与时俱进，依靠空气压力将面包圈压入机器中大大提高了产品的生产速率，对产品口味和质量的研发投入形成了25个品种的面包圈，，面包生产过程已经实现了完全自动化

（2）多种产品分销渠道，门店分布廣

KKD具有114个直营分店，118家特许经营店（由区域开放商和合作商拥有），公司自营店和加盟店都从事生产销售面包圈及相关产品，产品销售既包括店内现场销售，也包括通过店外分销渠道进行销售。店内销售：柜台销售和免下车专用道窗口销售。

店外销售：包括品牌、非品牌的销售和杂货店、便利店的零售商品销售。目前KKD已经在加拿大、英国、日本、墨西哥、西班牙等国家建立多家分店，门店分布地域多样，门店数量多。

（3）资金实力雄厚

2000年4月KKD公司上市，成为当时最大的一宗IPO；在IPO后第二天，KKD的股价涨到$40.63，公司市值接近5亿美元。此外通过其公布的资产负债表可以看出，其在2000-2004年，其总资产大幅增长，

2 竞争劣势（weakness）

（1）公司主打高热产品

随着收入水平的提高，人们对食品的要求也更高，“低卡饮食潮流”的兴起更是冲击了人们对健康注意的神经，DunkinDonuts的面包圈拥有180卡路里的热量，而KKD的面包圈则含有200卡路里的热量，一些新店里的菜单上还增加了其他东西，包括一些高碳、高热量的冰饮，它们还被人们戏称为“可以喝的多纳圈”

（2）公司对加盟商的培训体系不够完善

KKD公其特许经营系统中严缺乏基本的管理运营、执行，造成效率低下，KKD片面追求店数量的增加和规模的扩张，过分追逐眼前利益，一些特许商们没有得到关于“店外”经营的正常培训，影响了原有的企业形象和盈利状况。

（3）不当的会计处理

由于KKD一直将收购成本计入无形资产，使得资产总体虚增，且在以后年度也未对其进行摊销，导致企业资产负债率降低。而其股东权益比率下降，负债股东权益上升，偿债保障比率上升，导致长期财务风险增加，长期偿债能力下降，对其市值波动造成一定影响。

（4）激进扩张带来的投资模式恶化

纵观KKD 的发展战略，其一直在实施扩张发展的战略。在起初的确使得KKD在一定时期内迅速扩张，占领了市场。但是当发展到一定阶段还继续采用激进扩张的战略，而又因其缺乏与其相配应的管理体系构架，因此，容易造成一系列管理费用的增加，运营成本的提高及服务在产品质量下降的隐患。

第四篇 甜甜圈的“后甜”时代——问题提出及解决

4.1 甜甜圈的问题详见

4.1.1经营战略方面

1.采取过于激进的全球化战略

KKD公司采取过于激进的全球化战略，盲目扩张，且扩张速度过快，在一定造成店铺数量多但不精等现象，由于其只注重了店铺扩展而在发展中却相对忽略了与其相适应的品牌、服务、产品战略的提升，使得原有的KKD公司形象受到一定冲击。

2.战略调整不及时

KKD公司在发展过程中，没有根据外在环境的变化作出及时的相应调整，比如低卡饮食潮流出现的时候反应不及时。在信息时代的今天，也没有充分利用互联网发挥其优势，而对手在这点上的策略显然更加精明，因此KKD应该提高创新能力，增加多种盈利途径，同时扩展销售渠道，使其发展多元化。

3.收入架构有待改善

通过之前将KKD与星巴克的业务收入结构对比可以发现，KKD的主要收入是靠零售代销，及产品配方材料和机器设备生产和分销。而星巴克主要源自于公司经营的零售，相比较星巴克，KKD的收入依赖性较强，并不利于KKD自身的稳步发展。因此其收入架构有待改善。

4.1.2内部管理方面

1.固有的特许经营结构隐患

KKD特许经营商业模式存在其固有隐患，在长期经营过程中，对加盟店、直营店等没有形成权责明确的的高效管理系统，特别是随着门店数量的急速增加，使得其存在自营店与特许加盟店的数量上配比不当，关系不清晰。直营店与特许经营加盟店的外部环境的变化将会切断维系其生存的利润链条，暴露其严重问题。

2.董事会人事管理方面不合理

KKD董事会不断有人离职单干，包括迈克阿里和史密斯，他们有自己的特许加盟店。而直到2002年初，公司还有一个基金允许35位高管投资特许加盟店，这就潜在地制造了利益冲突。此外，在特许经营回购中还存在内部交易的问题。由此可见公司的董事会并不独立，在人事管理层面存在漏洞和疏忽，这是公司管理的失败。

3.CFO决策失误

从2000年到2004年，KKD换了3任CFO。三任CFO的共同点是此前从未担任过上市公司的CFO。他们不能胜任引导一家迅速成长的上市特许经营公司的任务。在被曝光财务状况问题时，KKD决定将财务报告的发布推迟到SEC的调查和公司内部调查都结束之后，以至于造成信用透支和股价降低的直接结果，这一决策也存在异议，此后的公告仅仅提出了更多公司亟待解决的问题而没有提出更加切实可行的具体措施，明显也是决策上的失误之一。

4.1.3财务管理方面

1.会计处理不恰当

对于收购成本进行无形资产化处理，及应付职工薪酬等费用计入其中，导致KKD公司的资产进行了虚增。虽然在资产负债率上看上去处于低值，但是从KKD公司其它主要财务指标中可知，KKD公司的能力出现下降，造成投资错误，虚拟KKD公司经营良好的形象。

2.指标不能正确反映情况

在公司的主要财务指标中，发现KKD的应收账款、周转率和同行业比较，不能很好地控制坏账比例，导致KKD流动资金出现紧张，影响其股票价格降低，利润减少，增加账面上的销售收入，夸大了KKD公司经营成果，增加了风险成本，加速现金流出 。虽然能使KKD公司产生较多的利润，但是并未真正使公司现金流入增加，反而使KKD不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用。

3.虚增利润

在上述应收账款的未收回条件下，错误的将利息收入优先计入KKD公司利润中，增加利润，同时没有用来冲减应收账款，导致致资产的虚增、负债或资本公积的虚減和未分配利润的增加，出线良好的业绩表现。

4.2运营管理优化

4.2.1 ECR模式设计

ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式，其强调供应商和零售商的合作，尤其在竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而快速应对客户需求变化，并为用户提供高质量的服务。而针对之前总结出KKD所面临的运营成本较高及同行竞争较大等问题，引入ECR模式可以优化其运营模式。

4.2.1.2 与供货商建立战略合作关系，争取共赢

KKD不仅仅要与供应商建立战略伙伴关系，更要与供应商达成“利益共同体”的观念。与此同时，KKD需要严格控制供货商的商品质量，不能允许次品流入供应链之中。

4.2.1.3 加强运营控制

KKD需要设置合理的运营控制系统，设计“总店——大区——销售区域——分店（自营店、零售、特许经营）”的模式，并且各个环节之间设置严格的管理制度。“总店与大区”、“大区与销售区域”这两个环节之间，主要负责大方向的掌控以及协调各个区域的发展资源配比，既需要加强集中管理，亦需要合理放权，根据市场特点制定不同的章程及销售目标。“销售区域与分店”这一环节中，主要负责加强对旗下数量众多的直营店及加盟店进行标准化管理，防止在终端出现质量、服务等问题。与此同时，通过总店、大区与分店之间的信息交流及协调，可以高效地协调众多自营分店、零售分店及特许经营分店，提高效率。

4.2.1.4 构建高效地信息反馈系统

通过运用JIT、FID等自动订货、连续补货系统，KKD可以大幅度降低原材料等库存量，进而增加资金的流速，有更多的机会创造的更多的利润。与此同时，通过POS系统等销售信息反馈系统的运用，KKD可以及时分析各个销售区域的消费者消费习惯，并据此制定差异化的销售策略，更好地服务于消费者。

4.3 特许经营连锁管理优化

特许经营连锁模式一方面可以迅速扩张KKD的店面和业务，但另一方面如何管理控制好加盟店也成为KKD面临的一大问题。KKD特许经营控制需要注重品牌和消费者选择两个方面。KKD在一定程度已经打出了一定的品牌效应，但提高产品和服务质量，仍是KKD需要着重关注的问题。消费者选择方面，KKD需要更好的选择与推出与目标客户相贴切的产品。综合这两者会影响选择成本，这就导致KKD总部和特许经营店及百货零售代销的利益一致性和博弈两方面。通过管理协调好他们的关系可以实现内部共生，从而与外部共生一起构成共生机制，达到整个公司协调正常快速发展。

4.4完善董事会机构设置及人员配备，为规范董事会运作提供组织基础。

4.4.1建立规模适度，专业结构合理的董事会

为了更好地适应集团发展的需要，提高董事会的决策质量与效率，应尽量选配具有金融、资本运作等方面丰富从业经验的高管人员担任外部董事，为发挥董事会的决策指导作用提供智力支持。

4.4.2加强董事会监督机制

在董事会下设以独立董事为多数并领导的审计，薪酬和提名委员会。其次发展机构投资者（股东权利托管），使分散的股权通过机构投资者相对集中；同时可以依靠中介机构的约束，包括外部审计机构，投资银行等；依靠强有力的事后监管和严厉处罚，以提高违规成本；依靠健全的法律制度，特别是股东诉讼制度，如集团诉讼和衍生诉讼制度，使股东权益受到侵害时能够得到补偿。此外，对管理层实行期股期权，使经理层的利益和公司长远利益紧密联系起来

4.5进一步完善CFO制度与体系

（1）CFO退出董事会，实现财务控制权的再分配。

CFO退出董事会，克服了CFO兼董事会成员的诸多诟病。不仅消弱了经理层在董事会的主导力量及内部人控制点局面，降低了代理成本，而且包括财务决策权、执行权、监督权在内的财务控制权实现了再分配。

（2）降低CFO对CEO的责任，强调CFO对董事会的负责程度。

进一步明确CFO职责和义务，可以解决CFO的独立性问题，同时可以同步推进公司治理的结构改进，强调财务传统职能，可以克服片面追求其他职能效应甚至出现弄虚作假的现象的问题。

4.6优化财务管理体系

4.6.1重述之前有误的报表

我们认为KKD在重述以前的报表时应该遵循以下原则：

（1） 重新聘请新的首席财务管理经理。

（2）公司财务全面执行US GAAP准则并且定期邀请SEC进行审核和调整。

（3）在重述报表期间，公司应该公开信息，安抚广大投资者

4.6.2优化应收账款管理

（1）严格控制赊销业务比例：

要加强KKD公司的应收账款管理，即控制应收账款的比例。KKD公司可以根据以往的经验对于赊销的业务进行特殊处理，一定要将KKD公司的赊销额度控制在风险可控水平之内。另外便于日常的控制，KKD要把已经确定的赊销额度记录在每个客户应收账款明细上，作为资金余额控制的警戒点。

（2） 确定合理的收款信用标准：

如果信用标准定得过高，很多KKD公司因为达不到信用标准的最低要求而被拒之门外，这样虽然有利于降低坏账的比率和减少承担的风险，但是却不利于扩大销售收入和提高市场的竞争能力。为此，KKD公司应在成本与收益比较原则的基础上确定适宜的信用标准。

（3） 改善KKD公司管理制度，制定有效的奖惩制度：

内部控制制度要和应收账款的惩罚制度相结合，作为惩罚制度的基础，内部控制必须加以完善，这样才能保证应收账款的坏账比例逐渐降低。

4.7建立财务预算体系

4.7. 1预算管理与民主管理相结合

以KKD公司战略目标为基础进行财务预算管理，能够使KKD公司把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，KKD公司在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使KKD公司各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，

4.7.2注重财务分析

KKD公司只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在，才能更有效地实施责任管理和绩效评价，预算的实效性才有保障。因此，对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

4.7.3加强信息化管理，健全预算管理网络建立内部信息一体化

通过信息管理系统，协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等，以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建，上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向，基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据，上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制，减少控制过程中人为因素的影响，促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门，它们都是KKD公司资金链上不可或缺的重要元素，KKD公司的信息必须与其保持动态一致，才能充分利用价值链分析做出正確的预测和科学的决策，构建科学的预算管理模型，有效实现KKD公司发展战略。

参考文献：

1.2000年-2004年星巴克公司年度财务报表

2.2000年-2004年KKD公司财务报表