基于提高劳动效率的人力资源整合与管理

窦占东

摘  要：文章以通钢矿业公司为例，构建和实施基于提高劳动效率的人力资源整合与管理，对于提高企业运行效率、降低人工成本，提升精细化管理水平发挥了重要作用。

关键词：劳动效率;人力资源;整合与管理

中图分类号：F272     文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2015）06-0025-02

通钢矿业公司是通钢集团的主要原料生产基地，是集采矿、运输、选矿、球团生产、生铁冶炼为主体的较大冶金矿山企业，公司下辖四个子公司、两个参股公司和14个直属单位，在册员工4 561人，2013年生产铁精矿313万 t、球团矿120万 t、生铁37万 t，实现利润2.31亿元。公司成立于2007年，下属各矿山既有建矿70多年的老矿山，也有建矿不足6 a的新矿山，在国有企业体制机制下持续的改革调整成为必然。构建和实施基于提高劳动效率的人力资源整合与管理，对于提高企业运行效率、降低人工成本、提升精细化管理水平发挥了重要作用。

1  课题实施背景

1.1  降低人工成本费用的需要

近年来中国钢铁业持续低迷，矿山产业也步入低谷，降本增效成为各企业深化管理的主渠道。经过系统分析研究，通钢矿业公司在降低劳务费和外包外委费用方面还有一定空间。

1.2  发挥人力资源整体优势的需要

通钢整体改制后，剥离了各矿山原来的专业维修队伍，各单位维修力量分散于各车间、工段中。随着企业的发展，对技能人才的需求越来越大，技术力量分散管理的劣势暴露明显。

1.3  实现企业管理质量提升的需要

企业管理提升是一项系统的、长期的工作，持续的劳动组织优化是人力资源管理的重要工作之一，同时也是提高劳动效率的重要手段。通钢矿业公司各单位经历了产能调整、产业结构变化等多个时期，现在已处于平稳期，提升企业管理质量势在必行。

1.4  应对人力资源阶段性短缺的需要

近几年，通钢矿业公司退休员工逐年增多，而新技术、新设备的应用和信息化、自动化的改造尚在路上，造成矿业公司阶段性人力资源短缺，需要我们立足自身，深挖人力资源潜力。

2  课题实施的具体内容

2.1  持续开展劳动组织优化工作

2.1.1  合理修订生产岗位劳动定额标准，精干一线岗位作业人员

①劳动定额是人力资源管理的基礎性工作，随着劳动条件和劳动工具的改善和进步，劳动定额标准也在不断的调整和修订。作为矿山企业，精干一线员工队伍最有效的办法就是通过各种有效措施提高产量定额标准。

②近年来，通钢矿业公司从改进采矿方法、修订爆破参数、提高设备运行效率等方面入手，着重解决制约劳动效率提高的客观因素，为一线员工提供良好的作业条件和稳定的作业对象。

③通过岗位练兵、技能大赛、集中培训等方式，进一步提高生产员工的操作技能。同时，在生产一线全面推行全额计件工资分配模式，极大调动了广大员工工作的积极性、主动性。

④通过改善客观工作条件和制定主观激励措施，使井下采掘、爆破、运矿、提升等岗位的效率大幅提升，劳动定额标准逐年提高，在保证安全生产的前提下，生产一线岗位人员配备逐年减少。

2.1.2  加大劳动组织方式创新及设备工艺改造升级力度，部分

辅助生产值守岗位实现无人值守

①通过岗位写实测评，进一步实施兼工作业，实现岗位兼管值守。井下设备看管操作岗位，根据设备所在作业水平及其他岗位当班人员作业地点，本着就近整合的原则，由其他当班作业人员兼管作业。各生产单位高压配电站、低压配电室、牵引变电所岗位可由其它岗位兼管的，直接实行兼工作业;不能实行兼工作业的，班制定员调减为一人，操作由值班电工配合。各单位联合泵站、压风站等岗位，本着就近整合和谁使用谁负责的原则，由临近岗位负责定时巡检与起停机操作。各单位辅助生产的衡器站室，通过调整计量时间或计量地点等办法，合理整合单位内部各衡器计量站值守力量。

②通过跨区域整合和简单设备投入，实现多岗位专人巡检值守。各单位井上水泵、压风站等多工种并存且距离较近的岗位，通过在固定地点设立视频监控中心，在看护地点设置照明及监控设备，通过视频监控各处设备运行情况，实行多岗位专人巡检值守。供电单位井上高压配电所和井下配电所通过劳动组织方式转变，与用电所在单位相近岗位实行跨区域、跨单位整合，从而实现人员优化。

③通过设备升级、技术改造，实行专人巡检制，最终实现无人值守。通过在井下水泵站内设置监控设备和远程控制系统，在当段水平信号房内设置视频监控中心，由信号工兼工作业，定时巡查，按生产调度要求起停水泵，实施远程控制。生产厂区内砂泵、水泵较多的单位，通过技术改造升级，并设置视频监控中心，分别监控砂泵站和水泵站的设备运行情况，并配备专人巡检。计量单位轨道衡器通过技术升级与设备改造，实施集中控制，实现计量数据通过自动检测系统直接传递到调度指挥中心。

2.1.3  实行维修技术力量整合，发挥人力资源整体合力

①对矿业公司设备维修人员状况和各单位设备大中修外委项目进行全面调查分析和系统梳理。由组织人事处对各子公司、直属单位设备维修技术力量进行系统调查与分析，按照所学专业、年龄结构、技术特长等模块，建立矿业公司设备维修人员信息库。由机械动力处对各子公司和直属单位年度外包外委维修项目构成情况进行全面分析和严格审查，在此基础上，科学安排分解维修任务，并对外包外委维修项目进行合理分类。

②对各直属单位和子公司设备维修技术力量进行内部整合。各子公司、直属单位打破现有设备维修人员分区域配备和条块管理模式，将所有设备维修人员进行集中管理，并根据生产组织实际合理安排检修时间，保证维修力量统一调度使用。矿业公司从各直属单位抽调部分技术水平高、个人素质好的维修人员组成矿业公司大中修专业队伍，在原单位从事日常设备点检维护工作，年度检修或出现突发设备事故时由矿业公司机械动力处统一调配，全力完成各项检修及抢修任务。

③对各直属单位和各子公司之间设备维修技术力量进行整合，实现矿业公司内部维修技术力量共享和互补。矿业公司按照“区域化、专业化、高效化”管理检修任务的原则，以直属单位为主成立联合检修队伍，并合理安排各子公司的工藝设备检修时间，通过认真分析和论证，实现检修任务自营。

④通过短期的尝试与运行，在全面评估和细致划分岗位职责、单位职能、费用管理等基础上，成立矿业公司检修公司，大幅度降低了外委外包费用，实行人力资源合理利用，最终达到维修技术力量整合目的。

2.2  持续进行劳务派遣工精简置换工作

2.2.1  劳务派遣工精简置换的依据

①受当年通钢整体改制影响，通钢矿业公司各子公司在增产扩能过程中使用了大量的劳务派遣工，派遣工比例达到了30%，已经严重超出《劳务派遣暂行规定》中规定的比例。

②各子公司和直属单位增产扩能后，产量已经处于相对平稳期，设备运行状况良好，员工操作技能更加熟练，通过岗位写实分析，岗位人员逐渐呈现富余状态。

③面对钢铁行业严峻的形势，降低劳务费用已成为重要的降本增效措施之一。2014年集团公司下压矿业公司劳务费20%，同时冶金区大型化改造富余的正式工要置换矿业公司劳务派遣工，劳务派遣工精简势在必行。

2.2.2  劳务派遣工精简置换的方法

①由于矿业公司劳务派遣用工比例较大，所以混岗现象较为严重。在岗位写实与分析的基础上，合理压缩岗位定员，以定员为依据进行人员配备，超员的劳务派遣工直接予以精简，超员的正式合同工置换其他岗位的劳务派遣工。

②通钢矿业公司全员绩效考核已经推行多年，劳务派遣工上岗后即进行绩效考核，绩效考核结果作为月份绩效工资分配依据。同时，各月份绩效考核结果汇总即为本人年度绩效考核结果，并进行全员绩效排名。按照定员标准，同一岗位有多名派遣工，以绩效考核结果为依据，由低分向高分逐一精简，保证了精简的公平性与合理性。

③劳务派遣工精简置换后的去向。通钢矿业公司各子公司所选用的劳务派遣公司均为当年适应增产扩能需要而成立的，用工单位只有各子公司，受地域环境、经济发展程度和劳务派遣费用等诸多因素影响，精简下来的派遣工既存在违约的法律风险，又存在上访等不稳定因素。

为解决上述问题，将一部分精简下来的派遣工介绍到矿业公司接续工程承包单位，一部分分流到简单的勤杂类岗位，在不增加费用的前提下，降低人工费用，引导部分人员主动转岗或离职。同时对外积极承揽采矿、选矿活源，以共同经营或出劳务的形式，减轻人员压力。

3  取得的成效

3.1  劳动组织得到了进一步的优化

2013年矿业公司对各子公司和直属单位共进行了三次编制定员优化，定员优化比例达到了17%，有效地提高了各岗位的工作效率。

3.2  外委外包费用得到有效降低

通过维修技术力量整合，2013年外委外包费用降低了232万元，下降比例为13.4%。

3.3  劳务费用大幅度降低

通过一系列的劳务派遣工精简置换措施，2013年精简派遣工291人，直接降低劳务费用780万元。

3.4  劳动效率大幅提高

在降低费用、加强管理的同时，矿业公司劳动效率得到大幅度提高。

4  结  语

在当前严峻的形势下，人员整合与调整才刚刚开始，人力资源管理工作任重道远。

参考文献：

[1] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2] 赵曙明.21世纪全球企业的人力资源管理战略[J].中国人力资源开发，2000，（3）.