油公司模式下采油厂生产运行和劳动效率提升研究

于洋

【摘 要】自2014年以来，胜利油田深入推进油公司体制机制建设，对各开发单位内部注采系统及其他辅助业务分类施策，调整重组，建立了新型生产运行模式和劳动组织架构。本文在现场调研的基础上，总结分析了该油田油公司体制机制改革下，采油厂层面取得的效果和仍存在的问题，研究提出下步工作的方向和建议。

【关键词】体制机制改革；精简机构；劳动效率；人力资源

按照中石化集团公司统一部署，胜利油田于2014年启动油公司体制机制建设工作，几年来，对各开发单位注采系统队伍实施压减层级、精简机构，对维修、特车等服务性业务进行专业化分离重组，打破“大而全”“小而全”的组织形式，推动油田开发生产运行方式发生彻底转变。

一、油公司体制机制改革的主要成效

（一）压扁管理层级，组建采油管理区

为进一步精干组织机构，提高注采核心业务效率效益，胜利油田打破传统“采油厂—矿—队”三级管理模式，综合考虑油田开发管理现状、油藏类型、用工总量等因素，整合矿区地上地下资源，科學组建采油管理区。通过建立“采油厂—管理区”二级管理架构，实现了在地面流程不做大的前提下，合理降低成本支出，科学调节管理幅度；在管理区内部，机关设置“三室一中心”，直接管理到专业化班站，以“扁平化，专业化”的劳动组织架构，支撑起油公司体制框架的核心。

（二）整合辅助业务，充实专业化队伍

组建采油管理区的同时，对管理区生产辅助、后勤保障等非核心业务进行了剥离，人员及资产均整合至厂级专业化队伍，优化区域资源，提高专业化服务能力。管理区核心业务进一步突出，人员进一步精简；专业化队伍组织框架进一步完善，服务力量进一步增强。

（三）完善运行机制，模拟市场化运营

经过一年多的调整、重组，初步营造了以采油管理区为核心，由专业化队伍提供服务的市场化运行环境；并逐步探索、建立了内部模拟市场化运营相关配套机制，运用市场化手段，建立采油管理区与专业化单位之间的甲乙方关系；甲方的油藏经营管理效率与乙方的服务质量能力同步得到提升。

二、改革过程中存在的问题

油公司新的体制机制实现了压减层级，精简机构的目的，但作为新生事物，在运行效率、市场化机制建设等方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

（一）职责界面不够清晰，生产经营任务惯性下移

按照油公司建设目标，采油管理区是最基本的成本核算单元和油气生产责任主体，产量任务、油藏分析等工作均应上移至管理区机关。而在实际运行中，受传统思维惯性束缚，放不开手脚，“不自觉”地将产量压力分解至注采班站，将注采班站作为技术分析的基本单元，管理层级没有实现真正意义上的精干和压减，各层级职责界面存在不同程度的交叉和重复。

（二）硬件水平不够过硬，生产辅助能力有待补强

在专业化整合过程中，通过将管理区大部分生产辅助、后勤服务等非核心业务剥离的方式，在采油厂层面组建设立了专业化单位。但部分管理区未能完全按照设计方案移交相关设备及骨干人才，导致专业化队伍的业务范围扩大与服务能力提升不同步、不协调，或多或少出现了空有人手却设备不足、有设备但缺少技能人才等现象。此外，由于专业化整合只是对现有资产和资源的盘活利用，并未解决专业化队伍自身硬件设施不完善、不齐全等问题。个别采油厂在组建管理区后，现有的联合站数量无法满足管理区产量单独计量需求，也从另一方面体现出专业化队伍服务能力不足的问题。

三、提效措施思路及建议

（一）明确责任关系，坐实采油管理区甲方主体地位

管理区与专业化队伍是甲乙方市场关系。管理区作为甲方，生产经营需要从乙方购买服务，乙方为管理区提供优质高效的服务，并接受管理区的监督评价，双方遵循“利益共享、风险共担”的原则，探索“优质优价”等合作方式，实现合作双赢。探索“优质优价”结算机制，建立运行高效、规范有序的市场运行关系，形成服务队伍在全油田范围内开展市场竞争，促进管理区重经营、强管理、提效益，促进专业化队伍从保障型向经营型转变，打造甲乙双方利益共同体、责任共同体、命运共同体。

（二）找准职能定位，提升专业化队伍生产服务能力

立足目前，着眼长远，培育专业化队伍自身核心业务，在人员配备、设施保障、技术扶持、定额定价等层面，有效运用市场化手段，提升市场竞争能力。一是明晰核心队伍发展方向，确立发展目标，实现核心业务稳健发展，竞争能力不断提高。二是确保核心队伍结构合理、人员素质过硬，实现队伍发展的可持续。三是建立人员能上能下、能进能出的管理机制，提高自身人员业务素质和竞争能力。四是给予队伍充分的设备保障，以设备引进形式实现设备的逐步更新，减少队伍成本压力，轻装发展。五是创新技术手段，积极探索研究新工艺，主动掌握同行业新技术，不断提高劳动效率，降低服务成本。

（三）强化运行衔接，完善市场化配套运行机制

强化整体设计，上下逐步推进，搭建以效益最大化为核心的投资决策机制，以资源资产效率最大化、运行成本最优化为中心的经营管理机制，以用工效率最大化为核心的人力资源管理机制，以专业化管理、市场化运营为核心的生产运行机制和突出质量效益导向的考核激励机制，进一步清晰油田、采油厂、管理区管理界面，优化管理职能、理顺管理关系，将市场化机制向各专业服务市场推广，实现最终改革目标。

四、小结

油公司体制机制建设给采油厂带来了巨大变革，管理层级更精简，市场化运行模式初显成效，但仍存在职责界面不清，专业化服务能力不足等矛盾。根据油田的开发生产系统实际，参考借鉴同行业企业典型做法，今后油公司体制机制建设应以价值创造为导向，以市场化为手段，以劳动生产率和劳动效率提升为标准，以管理区建设和专业化队伍建设为重点，从转变思想观念入手，以打造智能化油公司运行模式为目标，加快培养市场环境，适当引入社会力量，努力缩短新旧体制机制过渡期，通过提升效率，释放改革红利。

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