浅谈目标管理在事业单位绩效考核中的具体运用

林菁华

（福建省锅炉压力容器检验研究院南平分院，福建 南平 353000）

浅谈目标管理在事业单位绩效考核中的具体运用

林菁华

（福建省锅炉压力容器检验研究院南平分院，福建 南平 353000）

文中阐述了事业单位绩效考核的特点，分析了事业单位传统绩效考核存在的问题，以及目标管理运用于事业单位绩效考核中的意义，并就目标管理运用于事业单位绩效考核中提出了的具体的对策。以目标管理为基础，科学量化各项考评指标，激励员工潜能，促进单位发展。

事业单位；目标管理；绩效考核；运用

随着我国经济体制改革的深入、政治体制改革的推进，加快事业单位改革的步伐也日益显得迫切。中央确定的事业单位分类改革的时间表中明确：2015年要完成事业单位分类改革，到2020年，建立起功能明确、运行高效、治理完善、监管有力的事业单位管理体制和运行机制，实现政事分开、事企分开和管办分离。事业单位的人事管理制度也将逐渐向人力资源管理转化。2014年7月1日实施的《事业单位人事管理条例》（以下简称《条例》），将事业单位与职工确定为“合同关系”，实现人员能进能出，单位用人更灵活，优胜劣汰、竞争上岗，打破了终身制。《条例》中明确指出“事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效。”［1］，因此，绩效考核工作便起着极其重要的作用，如何做好绩效考核工作也是当前事业单位面临的普遍问题。因此，文中以目标管理为基础，就科学量化各项考核指标，以绩效考核激励事业单位人员提高工作质量和工作效率，逐步改变事业单位人浮于事的现象，保证单位目标实现，促进单位发展等提出一些对策。

1　事业单位绩效考核的特点分析

事业单位以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。据统计，目前中国有各类事业单位126万个，工作人员4000余万人。其主要特点是服务性、公益性、知识密集性。以福建省特种设备检验机构为例，系福建省质量技术监督局直属事业单位，唯一承担福建省（除厦门）锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、厂内机动车辆、游艺机和游乐设施等特种设备的检验检测的事业单位，现有专业技术人员占全部员工人数的70%，大专及以上学历人员占全部员工人数的90% ，因而其工作绩效的考核必须有其自身的特点，既不同于公务员系列，也不同于企业人员。

1.1注重单位目标和员工的个人发展目标的融合

由于绝大多数事业单位是利用科技文化知识为社会各方面提供服务，是以脑力劳动为主体的知识密集性组织，专业人才是事业单位的主要人员构成，工作本身较复杂，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态，工作成果评价在考核数量的同时，应更注重工作完成的质量。因此，对于这种以脑力劳动为主、劳动成果复杂的群体进行绩效考核设计时，既要有利于人力资源的充分利用，更要有利于单位目标和员工的个人发展目标的相融合，实现单位与员工的双赢，单位才能不断的发展壮大。

1.2注重激发员工的活力和创造精神

事业单位追求的首先是社会效益，而不是以盈利为直接目的，宗旨是为社会服务。随着社会的进步，事业单位所面对的事物不断变化，因此，事业单位的工作人员应具备科技创新能力，才能跟的上时代的需要。如随着时代的发展，特种设备检验检测机构面对的检验检测设备在不断更新，高参数、高风险、高技术含量的设备增多，检验工作面临设备总量大和技术难度高的“双重考验”，就要求检验检测机构要不断创新，坚持“以检带研，以研促检”，才能更好地保障特种设备安全运行。而各种检验检测方法的更新和检验检测设备的研发的工作不仅要求员工有较强的专业知识，更需要员工有很强的想象力和创造力。所以，事业单位的绩效考核还要侧重于激发员工的活力和创造力，促进员工的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，达到提高工作效率和工作质量的目标。

2　目前事业单位绩效考核存在的问题

2.1没有建立明确的考核指标体系与权重，很难区分干“多”、干“少”

对德、能、勤、绩没有具体化和量化指标，很难区分干“多”、干“少”，严重地挫伤了职工的积极性和能动性。导致考核不能真实反映员工的工作表现、成绩、能力和潜能，考核难以得到绝大多数员工的认可。

2.2没有建立明确的考核评估标准，很难区分干“好”、干“坏”

各部门和岗位的工作没有制订相应的部门目标和工作标准，有的部门有建立考核评估标准，但由于过于简单，缺乏科学性和可操作性。所以，存在凭印象、感情打分，评分随意性大的现象，很难区分干“好”、干“坏”，直接影响考核结果的公正性。

2.3绩效面谈落实不够或被忽略，达不到改善绩效的目的

上述3个重要环节验收后，将钢筋笼吊装就位、固定，进行混凝土浇筑、试块制作、桩顶覆盖和成品保护，交付工程监理人员进行验收。

绩效面谈往往被忽略或者一笔带过，管理者与员工之间的沟通不足。考核工作结束后，管理者不注意向考核对象反馈考核意见，未能将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己的表现有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，因而达不到改善绩效的目的。

3　目标管理运用于事业单位绩效考核中的意义

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为，並不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

（1）以目标管理进行绩效考核，以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点，以量化的考评结果作为奖惩的主要依据，通过考核在组织内部制造差异，利用差异达到激励员工、鼓励先进的目的。

（2）以量化的考评结果作为主要依据，防止奖惩中的主观性和片面性。目标成果的考评结果是对目标责任者所承担任务全面、准确、具体的综合性总结，用绝对数表示的目标值，直接给人以量的概念，清晰明确。

（3）将组织的整体目标层层分解落实到各部门、每个人，在目标分解的过程中，权利和责任已经明确，无形中增强了员工对目标任务指标的关心程度，强化了员工的责任感。

（4）以人为本，重视人的因素。目标管理鼓励全体职工都能参与管理，都成为管理者集团的一员，是一种民主的管理。针对考核结果进行协商、讨论、对话、交流这些方式，调动全体职工的积极性和主动性，开发员工潜力，增加企业的整体绩效，这实际上体现了目标管理理论中强调的“人性”的思想。所以说，目标管理进行绩效考核更能发挥员工的主观能动性和创造性。

4　目标管理运用于事业单位绩效考核中的对策

以上所述表明，现有事业单位绩效考核方法已不能适应事业单位发展的需要，事业单位要取得长远发展，就必须以人为本，建立现代意义绩效管理体系，并以此为突破口，全面提升人力资源管理水平。因此，重新对事业单位员工进行合理的考核是推动事业单位发展和体制改革的迫切要求。下面就事业单位推行目标考核法，提出对策。在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程，如图1所示。

图1　目标管理流程示意图

按上述的目标管理逻辑流程，文中提出事业单位绩效考核的对策，具体如下。

4.1制定组织的发展战略目标，确定关键绩效指标（KPI）

战略目标是整个绩效管理的出发点，也是建立关键绩效指标（KPI）体系的基础。单位管理者应根据单位的职能与发展战略，考虑单位未来发展方向，通过广泛收集资料、调查研究，制定单位发展的总体目标、年度目标，并在战略目标、年度目标中，找出业务重点，也就是评估的重点，然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）。在制定单位的目标时，首先要区分“目标”与“任务”的关系，一旦混淆了，就会影响目标的实现。如特种设备检验检测机构其目标是保障特种设备安全运行，完成定检率、提高检验检测质量是首要的工作，但有些部门人员还存在重检验检测收入的现象，这根本无益于目标的实现。

4.2对组织战略目标进行层层分解，确定每个岗位的工作目标

4.2.1目标的分解过程

战略目标要转化成可实施的内部过程和活动，就必须经过层层分解，从战略目标分解成部门指标，再分解到个人指标。通过这一过程将个人目标、部门目标与组织目标结合起来。工作目标的确定是员工与部门主管共同的任务，员工应设计自己的目标并与部门主管达成一致，不是上级领导为员工设计目标，或强加给员工的目标。围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，比如，特种设备检验检测定检率目标100%，不是仅要求每个部门要完成100%定检率，要检验多少台的设备，简单地向每个检验部门分摊，而是围绕实现特种设备定检率100%目标，检验检测上要做什么，检验管理上要做什么，后勤保障部门要做什么，怎么做……围绕这个数字将工作进行分解。

4.2.2岗位目标责任书

要对已经确定的目标进行清晰地表述，对部门和岗位的职能进行有效地描述，这时要用“岗位目标责任书”，界定各岗位的工作范围，确定每个人做哪些事情以及详细的时间要求。岗位目标责任书主要内容有：关键绩效指标或工作任务（指岗位的主要职责及重点工作或推进性工作），必须可量化或行为化；工作目标（指各项工作拟到达的程度）；主要措施或资源（指完成该项工作拟采取的举措或需要上级支持的资源）；进度安排（指拟完成时限）。

4.3目标绩效管理实施的各环节的任务

目标绩效管理是由绩效计划、绩效计划的执行与辅导、绩效评估以及绩效反馈面等各个环节组成的，如图2。

图2　目标绩效管理的实施环节

制定每个岗位的绩效计划。

作为管理者，目标制定好以后就要制定绩效计划。绩效计划是上下级双向沟通达到一致的绩效契约，是管理者进行绩效管理的基础和依据，其程序如下：

（1）确定考评内容及权重，区分干“多”、干“少”

考评内容即根据岗位目标责任书（目标分解和被考核者的工作职责）做到职责清晰、工作内容明确。有明确具体的岗位职责标准和目标，这是实施目标管理考核的前提。如：特检机构设备检验检测机构其工作职责是保障特种设备安全运行，因此，特种设备定检完成情况、现场检验检测质量情况以及检验检测报告准确情况、报告出具及时性，作为检验机构的主要考核内容和指标。根据员工各考评内容事项的重要程度不同，设定工作任务的权重，设权重分。区分干“多”、干“少”，充分调动职工的积极性和创造性。

（2）确定各项工作应达到的质量标准（考评依据），区分干“好”、干“坏”

工作任务和权重（指标体系）确立之后，就需要设定评价标准。明确各考核事项、指标所应在什么时间达成什么结果，明确达到某种结果如何评价，避免凭印象、凭感情打分、评分主观随意性大的现象，提高考核结果的公正性。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题［3］。对于定量的指标的评估标准用数字进行表述，让员工明白，怎样做、做多少。如，从事宣传报道工作人员，每个月组织完成10篇，并要求在省级、市级报刊上发表6篇以上，差一篇扣5分。对于很多定性的任务，任务完成好坏往往难以有明确的标准，从时间、成本、质量三方面制定标准，用“行为化”来进行量化考核。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标［4］。如，公文管理：日常收、发文不能严格遵照《公文管理暂行办法》，发文格式不符合《行政机关公文处理工作手册》的规定，扣3分；收发文不及时，扣3分；文种分类不准确，扣2分；发文格式错误，扣3分；不能按当年档案整理要求，当年对收发文进行归类，存放无序，扣10分。

（3）计划跟进与调整、过程辅导与激励，确保目标得以实现

在计划执行过程中，管理者应做好计划跟进与调整，过程辅导与激励。如，出现权重大于20%的工作任务取消或新增，现有任务权重增减超过20%，员工与直接上级应及时对工作计划进行确认、更改，重新填写《绩效计划》。管理者应就绩效问题与员工在计划执行过程，保持持续、良好的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中存在的问题，使员工少走“弯路”，保证目标的完成。

4.4管理者对下属完成目标的情况进行绩效评定

根据工作应达到的质量标准（考评依据）对员工的工作表现进行评价。采用目标管理的方法进行考核，是要以目标实现的程度进行管理成果的评价，注重管理的实际成效，同时把目标的实现作为奖罚的唯一标准，把组织的业绩提高与员工的个人利益密切结合起来，强调成果的取得主要是个人的能力、知识和努力的结果，而不只是看资历、年限，从而达到激励和鼓动的目的。

4.4.1被评估者自评

考核周期结束时，被评估者应对照《岗位目标责任书》和期初制订的《绩效计划》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行自我评价，根据工作完成情况针对每项指标自评得分。填写《员工绩效计划》中的“自评”、“完成情况”、“临时工作事项”等相关内容，并提交给直接上级。“完成情况”即是该步骤完成以后工作结果的见证材料：其表现形式应为文件，可为报告、报表、记录表单、考核表单、会议纪要等各种形式的管理工具，其本身的性质为工作过程和结果的记录记载。若为可量化指标，则应写明数据。

4.4.2上级评定

首先，由直接上级收集、审核所属岗位角色个人工作目标达标情况的见证材料，按照被评估者的《岗位目标责任书》、《绩效计划》的要求，参照见证材料，结合被评估者自评的意见，对员工本考核期的工作业绩进行评价，确认员工的绩效考核结果。上报部门考核组，部门考核组经过讨论，最终确认员工绩效考核结果。如需更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

5管理者对下属完成目标的情况进行绩效面谈

绩效面谈是绩效反馈中很重要的一个环节，在确定最终绩效评定结果后，直接上级应与被评估者进行绩效面谈，填写《绩效面谈记录表》。通过绩效面谈，上、下级之间对绩效考核结果形成共识，考核结果被考核对象接受，同时帮助员工查找绩效不佳的原因，制定改进措施，并与被评估者确认下个考核期的《绩效计划》，最终达到增加组织的整体绩效。

结合事业单位的实际，有效利用和转化绩效结果，才有可能充分发挥绩效考核应有的作用。目前很多的事业单位将绩效考核的结果主要用于工资和绩效奖金分配中（如，连续三年年度考核优秀等次的员工，次年可在本职务对应的级别内晋升一级工资），其实，绩效考核的结果应该多元化，可作为员工培训、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。但，还应该作为员工今后发展的重要依据，这样一方面可以从中选拔优秀人才，使年轻人脱颖而出，另一方面也可以激励现有员工的工作积极性和创造性，从而使单位走上持续和健康发展的轨道。

6　结束语

目标管理考核工作是个复杂的系统工程，在推行目标管理考核过程中除了要落实好上面所述的岗位职责标准和目标、绩效评估、绩效反馈、考核结果的应用几个环节外，还必须加强宣传与培训，让每个员工认识到，该项工作不只是人力资源部门一个部门的事，而是全体员工共同的工作，让各级管理者明确自己的职责，将目标绩效管理内化为单位文化的一种呈现。通过目标管理考核机制为单位建立一种良好的文化，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的工作环境条件，才能打破为了考核而考核的观念，实现通过目标管理考核建立机制，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目的，促进单位的发展。

［1］《事业单位人事管理条例》（中华人民共和国国务院令第652号）［E］.

［2］《事业单位工作人员考核暂行规定》（人核培发［1995］153号）［E］.

［3］吴春波.如何制定关键绩效考核指标体系［EB.OL］.

［4］李玉萍，许伟波，彭于彪.绩效·剑［M］. 北京：清华大学出版，2008.

Introduction to Management by Objectives in Institution Concrete Application of Performance Appraisal

LIN Jing-Hua
（Fujian Province Boiler and Pressure Vessel Supervision and Inspection Institute， Nanping Branch Nanping 353000， Fujian，China）

This paper expounds the characteristics of the business unit performance evaluation， analyzes the problems existing in the traditional performance appraisal， and target management applied in the meaning of the business unit performance appraisal， and is applied to business unit performance evaluation of target management puts forward the specific countermeasures. On the basis of objective management，scientific quantitative evaluation index， motivate staff potential， promote the development of units.

Public institution； Management by objectives； Performance assessment； Apply

2015-09-06

林菁华，女，福建省锅炉压力容器检验研究院南平分院，副院长，高级经济师