略论混合所有制企业的文化融合

摘 要：文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突、加强重组各方合作的有效手段。混合所有制企业文化建设具有自身的特点，主要包括文化冲突现象较为普遍、国有企业文化是基础和源泉、民营企业文化是重要组成部分、企业家精神是核心、文化融合的长期性等。混合所有制企业文化融合的难点是：对文化融合重视不够、价值观不同、目标差异、制度障碍和政府角色偏差等。促进混合所有制企业文化融合的基本思路和举措是重视文化融合、明确战略目标、统一价值取向、协同管理制度、规范行为准则及畅通信息交流。

关键词：混合所有制；企业文化；文化融合；价值取向

中图分类号：2792

文献标志码：A

文章编号：1002-7408（2015）06-0106-03

[HK]

[Q（+13mm。170mm，ZX，D-W][KH-+3mmD][CD40mm][KH-+1mmD][HJ15mm]

作者简介：[HT6K]童有好（1971-），男，合肥人，经济学博士，副研究员，工业和信息化部中小企业发展促进中心综合处处长，研究方向：宏观经济、中小企业、信息化。

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[L（K2]

[JP][HJ] [HT5"，85XH][HJ14mm]

大力发展混合所有制经济有利于增强国有经济活力、控制力和影响力，有利于激发多种所有制经济活力和创造力，促进各类企业优势互补、共同发展。在混合所有制企业重组过程中，与人员、技术、信息、组织、管理等的融合相比，文化融合的难度更大、过程更长。而文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突，加强重组各方合作的有效手段。如果混合所有制企业在重组过程中仅重视硬件的聚合，不从深层次上进行文化融合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象，重组就可能失败。因此，如何促进混合所有制企业文化融合，不仅是理论界关注的研究课题，更是摆在企业家面前亟待解决的现实问题。

一、混合所有制企业文化建设特点[HT5"，85XH]

混合所有制企业的投资主体相当复杂，有国有、民营、外资等，其文化也来源于不同性质的企业，需要在发展过程中不断磨合进而融合创新，因而文化建设具有自身的特点。

[HTK]1文化冲突现象较为普遍。[HT5"，85XH]由不同所有制、不同行业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所有制企业，文化冲突现象在所难免。如民营企业文化发展一般是由其企业家群体来形成，而国有企业文化一般则由行业主管机构加上企业家群体来主导。双方的企业文化是在不同背景、不同环境下，由不同的人缔造的，拥有不同的核心价值观，企业重组后，会存在两种核心价值观并存的短期状态，新组织成员在经营思想、工作方式、管理制度等方面不断发生摩擦和碰撞，并可能形成对立的、有不同价值取向的利益集团，并由此而产生冲突。特别是在重组过程中，强势企业输出自己的企业文化，弱势企业的企业精神和价值观被随意否定，可能会在员工中产生失落、沮丧和对抗心理，对外来文化的抵触情绪不可避免。纵观历史上的混合所有制企业，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方文化能否真正融合从而消解冲突是一个重要因素。

[HTK]2国有企业文化是基础和源泉。[HT5"，85XH]国有大中型企业作为我国经济的主体与核心，经过几十年的发展，特别是改革开放之后，从计划走向市场，从本土走向海外，形成了独特的企业文化和企业精神，包括：各种规章制度较为完备、薪酬体系划分细致、经营绩效有章可循，例如开我国企业民主管理之先河的鞍钢宪法；经常开展丰富多彩的群众性文体活动，活跃员工文化生活，增强企业凝聚力，使员工有归属感；一般都遵纪守法、社会责任感较强、崇尚为国争光，如“一不怕苦，二不怕死”的大庆铁人战斗式创业精神等。这其中有很大一部分值得继承和发扬，是混合所有制企业文化融合的基础和源泉。但同时，一些国有企业也存在养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化，在分配“大锅饭”和福利由国家统包体制下，干部职工缺乏竞争意识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变，很容易产生挫折感和失落感，使混合所有制企业文化有效融合难度增大。

[HTK]3民营企业文化是重要组成部分。[HT5"，85XH]我国民营企业在30多年的发展历程中，从最初的家庭作坊逐步扩张，部分企业已具有一定规模，经营内容由单一产品扩展为多领域的产品与服务集合。在此过程中，主要由民营企业家主导了企业文化的形成与发展，在激烈的市场竞争下，建立了强烈的绩效导向的内部价值取向，不遗余力地变革内部流程，使企业的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并不断创新，打造核心竞争优势，形成企业内在生命力源泉，是混合所有制企业文化融合的重要组成部分。但需要指出的是，部分民营企业的价值观处于较低层次，过分追求单一的经济效益，未能在理念、境界方面实现根本突破，阻碍了企业文化向更高层次飞跃，在一定程度上影响了企业发展壮大，也是混合所有制企业在重组过程中需要注意克服和避免的。

[HTK]4企业家精神是核心。[HT5"，85XH]企业发展所需的要素是多种多样的，企业家无疑是其中最为关键的一项，企业文化的重点是企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。优秀企业文化不仅是企业员工集体智慧的结晶，更是凝聚了企业家的智慧与心血。企业文化建设需要各部门之间多层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与，只有企业家在人力、物力、财力等方面给予大力支持，才能推动企业文化的发展。同时，企业家是企业文化的龙头，他们的言行举止是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。企业家只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。作为企业家，必须从战略高度认识到企业文化建设不但与企业经济效益紧密联系，而且对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响，因此，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的维护者和管理者，用自己的实际行动为员工做出表率，成为企业精神和企业形象的代言人。混合所有制企业家更要把企业文化建设提到企业发展的战略高度，通过加强文化建设来培养核心竞争力。

[HTK]5文化融合的长期性。[HT5"，85XH]不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、业务规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，不同企业的文化内涵和外延是不同的。混合所有制企业重组过程是不同企业文化整合与优化过程，在一定程度上可以说是不同文化的碰撞、渗透、磨合、优化过程，只有实现文化融合才是在真正意义上完成了重组过程。混合所有制企业文化融合与重组行为相比，前者属于“慢动作”，而后者为“快动作”。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融合；同时，新的企业文化的形成也需要一定的时间，这些决定了文化融合的长期性，不可能一蹴而就，需要一个循序渐进的过程。

二、混合所有制企业文化融合的难点[HT5"，85XH]

混合所有制企业的文化来源具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性，文化融合要在探寻、调整中实现，在这一过程中，存在的难点主要有：

[HTK]1对文化融合重视不够。[HT5"，85XH]混合所有制企业在重组后的融合是一个复杂的过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素等，融合的难度很大，需要用好企业文化的凝聚作用，培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。但目前在混合所有制企业重组过程中，普遍存在对文化融合不够重视的现象，一是认为企业文化是“虚”的，重组中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起，追求利润最大化才是实实在在的；二是对企业文化诠释过分抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及；三是对企业文化融合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等思想准备不足，没有与重组同步开展。因此，混合所有制企业要把文化融合作为一项重要工作来对待和实施，只有实现文化层面上的融合，重组工作才算取得真正意义上的成功。

[HTK]2价值观不同。[HT5"，85XH]共同的价值观是企业文化的核心，价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则。不同的企业在长期经营实践过程中，由于历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在着差异，形成了不同的文化价值观，造成员工意识和行为规范的差异。混合所有制企业在发展过程中，企业文化冲突首先反映在员工个体不同的价值观上。由于企业文化具有刚性和连续性等特点，混合所有制企业很难在短时间内把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦和碰撞，每个个体都会出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，特别是当一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为，使之不能形成统一的行为准则。

[HTK]3目标差异。[HT5"，85XH]企业的战略目标是企业决策层追求的价值体现，不同的战略目标往往需要不同的企业文化作为支撑。混合所有制企业成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的，领导层在重组过程中往往没有比较鉴别相互之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致重组后企业的业绩不高，表现不好。以民营企业和国有企业为例，对重组目标的差异主要表现在：民营企业与国有企业混合，除了追求利润最大化之外，还可能出于完善企业产品结构、调整空间布局、利用国有企业原有的人才资源等实现低成本扩张考虑；而国有企业职工在传统体制下早已形成为一个特殊的利益群体，他们的基本目标是希望企业被重组后，在不减少既得利益基础上，保证其职业安全。目标的巨大差异，导致了混合所有制企业文化融合十分困难。

[HTK]4制度障碍。[HT5"，85XH]不同所有制的企业，由于产权关系及形成基础不同，在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面都存在很大差别，重组成混合所有制企业后面临着制度磨合障碍。如民营企业一般希望迅速贯彻实施原先的制度模式，既有利于掌控重组后的新企业，又被看成是原企业成功扩张的象征。而国有企业很多都是“人资合一”（即购买者既要购买资产，又要接收职工）实现产权转让的，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在混合所有制企业运作过程中会或明或暗地影响新制度的有效实施。特别是劳动人事及薪酬政策方面的差异，民营企业多表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别较大，而国有企业的人事劳资等政策往往相对保守，重组后的混合所有制企业为转换经营机制，提高管理和生产效率，必然要创新人事用工政策和薪酬模式，因而会与员工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

[HTK]5政府角色偏差。[HT5"，85XH]我国传统经济体制的惯性作用，加之市场配置资源的各种机制结构尚未完全到位，在一定时期内，一些地方政府对经济管理可能更习惯于行政手段的运用。因此，在经济体制转轨过程中，难免出现过度行政干预现象。从现实情况来看，发展混合所有制在某种程度上更多地表现为政府推动的特征，如“拉郎配”、规定时间进度、不顾情况直接插手经营管理层任命等，运用行政权力强制企业混合，而非市场的自发选择。由于各方利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，从而无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。同时，在混合所有制企业文化融合过程中增加了政府这个主体，需通过政府协调各方面事宜，会或多或少受其掣肘，使得企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部交流与融通渠道不通畅，从而增加了文化融合的难度。

三、促进混合所有制企业文化融合的思路和举措[HT5"，85XH]

混合所有制企业的文化融合是一个长期的动态过程，应坚持取长补短、循序渐进的原则，处理好磨合期的文化冲突，通过总结筛选、梳理、提炼、创新，合成新的统一的文化主张和文化体系，促进企业新一轮的发展。

[HTK]1重视文化融合。[HT5"，85XH]企业文化融合过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。为此，一是要注意领导班子的配备，尽量公平、公正地从相关企业中择优、协调选拔，并加强团结，这是精神文化融合的重要基础；二是制定科学的文化融合方案，明确不同阶段的工作目标、任务、措施和手段，并列入整体重组方案中同步推进；三是企业家要从自身做起，率先垂范，对企业文化融合工作给予高度重视和切实推动，可根据实际情况设立文化建设基金，制定可行的文化建设制度措施；四是要注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为；五是尽量改善企业的物质基础、生活条件和文化设施等，以增强凝聚力、创造力及员工的归属感。

[HTK]2明确战略目标。[HT5"，85XH]混合所有制企业如果没有共同的、明确的目标，甚至保持重组前各自独立的目标，则势必会导致各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。因此，混合所有制企业要特别重视用新的企业愿景、发展目标和规划，形成共同利益，来统一员工的思想，激励员工的斗志。一般来说，在企业使命和功能定位的基础上，混合所有制企业战略目标包括四大内容：一是市场目标，通过对顾客、目标市场、产品或服务及销售渠道等作仔细的分析，确定在市场上的相对地位；二是创新目标，通过技术创新、制度创新和管理创新，使企业获得生存和持续发展的生机和活力；三是盈利目标，形成保障企业生存和发展的必要条件；四是社会目标，如保护环境、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。当然，战略目标的制定要从实际出发，尽量避免出现不够清晰、不能量化的现象，要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一。

[HTK]3统一价值取向。[HT5"，85XH]核心价值观是混合所有制企业文化融合的关键，为此，一要企业家带头倡导与宣传企业核心价值观，发挥榜样与示范作用，以深化员工对价值观的认识；二是在员工中弘扬推广企业核心价值观，并在经营管理过程中认真遵循，经过潜移默化熏陶后，促使员工逐渐接受并内化新的企业价值观；三是要坚持以人为本，尊重员工主体地位，从员工根本利益出发，多为职工办实事、办好事，充分发挥员工参与企业管理的积极性，特别是青年人受老传统、老观念影响较少，发挥这部分人的作用，对形成统一的价值观、加速企业发展具有重要意义。

[HTK]4协同管理制度。[HT5"，85XH]混合所有制企业作为新的企业，要有新的理念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制，其企业文化融合是一个磨合过程，需要通过加快管理制度建设，形成优秀的管理制度文化，并使管理制度渗透到企业生产经营的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业逐渐步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道，实现政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。为此，要善于学习和融合重组中各方先进的管理理念和方式，建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除部分员工对新制度的抵触情绪，使制度规范更好的体现企业价值观，更好地传播融合后的企业文化。同时，加强制度执行力度，按统一的制度来进行管理，一切通过制度来说话，避免工作的随意性和人为性。

[HTK]5规范行为准则。[HT5"，85XH]行为准则融合是文化融合的重要内容，企业行为、领导行为、员工行为的高度一致才是完整的文化融合。行为准则的融合更多体现在个人上，即个人对企业的责任，主要表现为“心往一处想，劲往一处使”。混合所有制企业在重组之初，因为有不同的精神文化在背后发挥着作用，本位主义和局部利益至上思想可能会表现得更为突出，因此，必须及时使全体员工看到这些不利思想存在的事实、不良影响及危害，并及时消除。此外，混合所有制企业在发展过程中，还可通过导入企业识别系统，对企业精神理念进行重新塑造，将新的理念通过各种方式向员工灌输，使旧的理念逐步消除。

[HTK]6畅通信息交流。[HT5"，85XH]混合所有制企业文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流，在这一过程中，要注意成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，促使各种想法、意见、建议、消息等得到交流、交换和共享，消除一些错误的理解与偏见，使员工的情感相互流动和交融，从而在企业内部营造出和谐氛围。同时，有效沟通使员工得到关注，从而能满足员工对集体荣誉感、归属感、参与感等精神层面的需求，既能提高员工对企业的忠诚度，也可增强团队的战斗力与凝聚力。

结语[HT5"，85XH]

总体来说，混合所有制企业的文化融合是不同的企业文化在碰撞中发生交流、互渗的过程，也是相异的文化特质相互适应、协调为文化整体的过程。企业重组可在较短时间内完成，但文化融合不可能一蹴而就、一劳永逸，需要不断丰富发展。混合所有制企业的文化融合必须具有战略性、前瞻性，首先，企业领导要把文化的有效融合放到一个突出位置，既要注意推进物质文化和制度文化的融合，更要注意推进企业精神文化的整合；其次，要尊重历史与现实，取长补短，扬优避劣，将重组前不同的优秀文化共性特征继承发扬光大；再者，随着时间的推移，要加强文化创新，通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现；最后，要始终把“以人为本”作为文化融合的核心，积极营造有利于人才成长的良好环境，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用制度保障人才，使人才更好地为企业发展服务。通过提高企业文化融合的水平和实效，力争实现文化价值观与员工个人追求的和谐一致，企业文化与企业战略的和谐一致，文化优势与竞争优势的和谐一致。

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[J]【责任编辑：孙 巍】