浅谈集团公司预算管理中财务人员的协调作用

田珍

【摘 要】市场经济中，以资本为连接纽带的集团公司越来越常见，它们的预算管理不同于单一法人企业，其协调功能更显突出，而财务人员正是集团公司预算管理协调功能发挥的关键人员。集团财务人员通过向上、横向和向下工作衔接搭建起预算管理协调责任框架，并在集团公司预算管理的各环节，发挥着积极的协调作用。本文阐述了集团公司预算管理中财务人员的定位，并对具体协调工作进行了分析，同时提出几点建议。

【关键词】集团公司；预算管理；财务人员；协调作用

集团公司是以资本为连接纽带的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。集团总公司通常基于股权持有对集团成员单位实行预算管理；在组织机构设置上，对应多个投资中心，按照法人层级设置多级预算管理组织机构；在内容上，包括公司总部的预算管理和母公司对子公司的预算控制等。

从集团公司的定义和预算管理特点可以看出，较单一法人企业而言，集团公司预算管理涉及的衔接点更多，其协调功能更显突出。预算管理是个系统工程，各因素各环节都密切关联，只有明确总体目标，协调好各节点的工作，畅通预算信息流，才能最大限度地整合企业资源以提高经济效益和整体实力。在集团公司中体现为对各成员单位财务资源及非财务资源的配置，并最终反映为价值形式，故而少不了财务人员的参与。如何有效发挥集团公司预算管理的协调功能，有必要对财务人员的协调作用进行深入分析。

一、集团公司预算管理中财务人员的定位

预算管理是集团公司整体规划和动态控制的管理方法，它的协调功能体现在通过“层层分解预算目标”完成资源配置、借助“将某些专属知识和信息在组织与组织间传递”的过程来把企业价值以财务报表形式反映。财务人员利用专业优势，对集团公司财务资源全面了解，对可能反映为价值形式的非财务资源也有一定认识；财务人员运用专业知识，对集团公司的主体母子公司以合并财务报表的方式反映其经济活动。可见，财务人员是集团公司预算管理协调功能发挥的关键人员。

预算管理各个环节的衔接都离不开财务人员、具体业务最终也都反应在财务上。以二层级集团公司为例，预算管理中财务人员的协调工作至少包含对上工作衔接、横向工作衔接、对下工作衔接。

二、集团公司预算管理中财务人员的协调工作

1.财务人员协调的对上工作衔接

对上工作衔接在组织机构上对应上层级即母公司预算管理组织机构，同时也对应本级集团决策层。在内容上包括接收上级母公司对本级预算控制的信息、本级预算管理起点的思考。也就是预算管理工作中通常所说的自上而下中的“上”。预算作为决策的具体化，必然要与股东会、决策者和管理层沟通，也要求工作机构预算管理委员会必须要由企业总经理来领导。

财务人员协调的对上工作衔接反映在预算管理的上端环节中，在预算目标确定中，财务人员要将获得的上级母公司下达的目标要求，结合企业历年的实际指标进行分析，协助集团决策层确定预算目标。在预算编制中，财务人员要将上级母公司预算编制要求及时传递给具体预算编制人员，还要将集团决策层确定的预算目标以量化的方式反馈给各预算编制单位。在预算执行控制中，财务人员要将各单位的预算执行情况汇总提炼至上级母公司和集团决策层，不仅要按管理要求指引预算控制功能，还要做好各财务指标的解释和分析工作。在预算考评中，财务人员根据上级母公司要求提供本级集团预算目标实际完成情况，根据集团决策层要求提出预算子公司经济考核指标设计方案。

预算管理从属于战略管理，财务人员可能不一定参与企业战略制定，但必须要了解相关信息并充分理解，才能更好的将战略目标予以延伸和拓展。通过协调可以促使上级母公司和本级决策层仔细研究宏观经济动态和内部经营活动关系来实现管理价值。而财务人员通过对上工作衔接，也有机会深入理解企业战略管理，不仅可以将战略计划进行必要传达，还可以避免预算管理与企业战略的分离，避免企业片面追求短期利润而忽视长远利益。

2.财务人员协调的横向工作衔接

横向工作衔接在组织机构上对应本级横向职能部门。在内容上包括集团总部的预算管理和本级集团对子公司的预算控制研究。完整的预算体系范围很广，存在超出财务人员专业能力可以分解的工作目标，这时候横向职能部门作为某一业务领域的专业管理归口部门，有着对具体业务的专业性和敏感度，是集团公司预算管理中财务人员可以依赖的协调力量。

财务人员协调的集团总部预算管理可以将集团总部类比为集团的子公司，作为单一法人企业开展预算协调工作。集团总部通常偏重管理职能，不同于有经营实体的子公司，预算编制内容要考虑各职能部门对子公司的管理职能，但具体协调工作不可以混淆，流程也要保持一定的独立性。

财务人员协调的本级对子公司预算控制研究反映在预算管理的中端环节中，在预算目标确定中，财务人员借助与横向职能部门沟通来加深本级战略信息领悟，通过向横向职能部门了解具体业务运作来更好的量化预算目标；在预算编制中，财务人员要依赖横向职能部门对业务的专业度来协调好预算审核工作，要协调子公司专业职能部门与集团职能部门的合作沟通。在预算执行控制中，财务人员要协同横向职能部门共同作好子公司各口径的预算监督工作。在预算考评中，财务人员要和横向职能部门一起研究预算评价指标体系，不断完善预算管理绩效评价制度，以提高企业的管理水平。横向工作衔接的目标是促进集团总部的预算管理，同时推进集团总部横向职能部门与各子公司预算责任部门的沟通，并最终与集团总部横向职能部门合作将预算总目标各项目分解、落实到各个子公司。

3.财务人员协调的对下工作衔接

对下工作衔接在组织机构上对应下层级即子公司预算管理组织机构，通常通过子公司财务人员来传达。在内容上包括本级集团对子公司的预算控制。类似对上工作衔接，对下工作衔接也是层层分解的一个重要节点。除了要注意衔接角色的转换，其传达工作内容也并不是简单的拷贝，需要有理解有思路的研究适宜本企业的预算管理模式。endprint

财务人员协调的对下工作衔接反映在预算的下端环节中，在预算目标确定中，要通过对子公司财务指标的专业分析，提出资源分配和预算目标建议。在预算编制中，指导和支持子公司财务人员的具体预算工作。在预算执行控制中，与子公司财务人员充分沟通，调动其靠近预算执行节点的优势，收集重要且详尽的运营资讯，分析预算执行偏差，为集团公司决策提供信息。在预算考评中，财务人员要借助审计报告如实反映全年预算执行结果，还需要协调沟通听取子公司对考核指标的建议。

预算管理贯穿于企业经营的全过程，必须调动全员的参与意识，而对下工作衔接正是调动纵向各环节的最主要方式，它需要各部门的密切配合，也是收集子公司预算管理信息的重要方法。财务人员通过对下工作衔接，使预算管理的系统性得以发散，促进各环节考虑集团总体间方方面面的关系并明确系统配套计划中的工作目标，从而提高公司的工作效率。

综上，集团财务人员通过向上、横向和向下工作衔接搭建起预算管理协调责任框架，框架中各协调流程不是单向的、各衔接点也不是孤立的，财务人员通过协调获得的信息不断用量化的工具反映每个阶段平衡的结果，再行协调反馈，不断重复这样的过程，来发挥预算管理的协调功能。

三、对集团公司预算管理中财务人员协调作用的几点建议

1.协调工作要有系统有计划

预算管理是涉及全方位、全过程和全员的管理系统，故不可能依赖某个部门或某个人员完全发挥预算管理的协调功能，经营管理者必须明确协调工作的职责分配，切实形成由管理层牵头，以财务人员为主线，其他人员为辅线的网状协调系统。系统中财务人员发挥着桥梁作用，纵向和横向节点负责人员的参与度影响着系统框架的牢固程度。

协调工作要有组织的计划好，不可像救火队一样被动协调，协调前要清楚协调什么和传递什么，还要保持口径的统一，避免因信息不对称而重复劳动和降低协调的工作效率。协调工作是动态的，上传下达的方式方法多样，切记单一和简单重复；协调工作也需要固化，配合科学有序的工作流程模型将利于操作；协调工作是灵活的，要大胆创新，要激励全员献计献策。

2.财务人员要提高素质以适应协调工作

集团公司要加强对财务人员在预算管理中协调作用的认识，财务人员也要提高自身素质以适应预算管理中的协调工作。大多数企业缺乏对预算管理协调功能的认识，对财务人员在预算管理中的协调作用也未给予应有的支持，然而加强财务人员的协调作用、提升财务部门的企业管理职能，是最为行之有效的提高企业管理水平的途径。协调工作涉及企业经营管理各方面，财务人员要主动拓宽知识面，除专业知识外也要了解各子公司和部门的业务运作，以便准确传递信息和反映企业经营活动。当然，每个衔接点反馈的内容可能不是直接可以使用的信息，财务人员需要提炼和平衡，配合耐心细致的协调，不可简单从事。财务人员还应提高沟通能力，避免受职业习惯限制，通过培训提升综合素质，积极为企业预算管理工作服务。

3.协调工作要关注重点，也要避免死角

集团公司预算管理协调面涉及很广，但财务人员应将协调工作集中于集团价值大、重要问题和不确定因素上，不应面面俱到，要保证整体工作质量，例如偏重重要子公司主要财务指标的协调等。协调工作要求财务人员要有高度的责任心和主动性，通过经济业务的价值反映对预算管理死角查漏补缺，例如：以母子公司为主体的预算管理中，容易忽略参股企业及其他投资企业的基本指标信息，需要提醒决策机构对未形成控股的投资中心通过董事会或外派管理人员，将母公司的战略管理意图进行贯彻或传递，同时收集投资中心的经营资料。

四、结语

在市场经济条件下，越来越多的企业基于业务、流通、生产等等方面紧密联系，并因为资本这种“血缘”关系组成一个企业集团。集团中母子公司、其他成员如何和谐一致、配合得当，需要运用集团公司预算管理的协调功能，集团组织结构要形成向上、横向、向下的预算管理协调责任网络。集团财务人员在网络中担任着积极的协调作用，通过协调，避免预算中各责任单位掌握信息的不对称，从而减少预算管理的风险；通过协调，不断用量化的工具使集团拥有的经济资源和经营目标保持动态平衡；通过协调，使集团预算管理模式更有生命力，加强了集团内各部门、各子公司间的合作和交流。可见，集团公司需要对预算管理的协调功能有深刻理解，并对财务人员起到的协调作用正确认识，通过强化财务人员的协调作用来更好的体现协调功能，努力保持集团公司这个大家庭的目标同向、步调一致，促进集团公司整体长期目标的最终实现。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社，2007.03

[2]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？.会计研究，2011（5）

[3]高敏.全面预算管理与企业财务内部控制协调机制研究.合作经济与科技，2014（7）endprint