浅谈房地产企业全面预算管理中存在的问题及对策

刘阳

【摘 要】随着国家经济的高速发展，近年来，房地产行业进入了市场饱和期，增速放缓，很多房企都因资金流断裂而破产。对于一个资金密集型行业，收入在降低，而利润率却不能降低的前提下，如何做好开源节流就成为当下房企的管控的重中之重，而预算管理就是做好成本、资金管控的关键。但现实中很多房企不重视或缺乏全面预算管理的意识和行标，本文通过浅谈房地产企业全面预算管理存在问题，提出了改进意见和建议。

【关键词】房地产行业；全面预算；预算管理

一、房地产企业全面预算管理的重要性

房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩，切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理，提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。

1.建立全面预算体系，有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一

全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立有效的联系。推行全面预算管理，有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于体现绩效考核的客观性、公正性。

2.推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力

房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的过程控制尤为重要。房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。

二、房地产企业年度预算管理中存在的问题

1.房企高、中、基层对全面预算的重视程度不够

目前很多房企高层领导对全面预算重视程度不够、对预算管理意识不强，预算编制要么组织体系不健全，要么组织体系流于形式；预算执行要么定了不执行、要么执行不按流程审批，执行预算管理领导小组和预算管理办公室没有发挥它应有的预算指导作用。

目前很多房企中层业务部门负责人也普遍认为，全面预算是财务部的事，自己仅仅是参与者和配合者。对于业务预算表格和编制说明的下发，也是轻描淡写地传达、布置给下级编制人员；对于下级编制的业务预算也不进行仔细复核，应付了事，没有真正做到把控和复核作用，导致预算准确性降低。

目前很多房企预算基层编制人员的状况是业务层次低、思想重视程度不高，参与度低，怠于编制和执行预算。编制预算时常常拍脑门、编数据，不去认真考量预算编制年度实际业务情况，而这种主观的臆断或应付了事的态度，势必造成全面预算基础数据出现偏差。同时，在执行预算时，也不去建立部门费用预算台账，对预算是否超标也都推给财务部门提供。形成鲜明对比的是财务部人员思想很重视，参与度很高，因此，出现了“财务预算很细，业务预算不准”、“财务人员操心，业务人员应付”的现象。

2.预算编制中常见误区

（1）项目预算的变更滞后于项目的变更

项目造价方案的变更常常导致造价部门无法准确及时给财务部门，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算，尤其是客户专项定制项目，工程进度中设计方案是修了改、改了修，反反复复，导致项目造价与预算完全脱节，势必造成预算的准确性。

（2）税法认可的分摊方法预算造价部门往往忽视

我们都知道，房企“开发成本”一般分为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费这六类，但是预算造价编制人员在编制项目造价时，不甚了解税法认可的造价分摊方法，这样势必造成开发成本分摊的不对和不准。

（3）不可控因素导致项目融资金额和融资成本难以准确判断

现金流量表是测算项目资金需求的重要报表，累计净现金流量的值，将决定了融资的时点和规模，但是在编制工程资金支付（现金流出）、销售回款（现金流入）时，不可控因素的影响，将会导致筹来资金短缺或闲置、筹资成本过高或过低的现象。

（4）财务对归口部门成本费用分摊不合理

财务人员习惯将某些归口费用，直接将其归集到归口部门相应的成本费用中，例如：归口于行政部管理的车辆使用费、办公租赁费、咨询顾问费、培训费等，财务人员习惯于“谁提供、归谁口”的原则将其归集到相应的部门费用预算中，这样处理将导致费用分摊不合理，造成预算管理、销售费用之间会有差异，这种现象是财务人员预算编制中的一大通病。

（5）年度预算中刻意编制旨意预算或目标预算

现在很多房企为了完成下一年度的收入、利润总额、EVA经济指标，出现了通过业绩目标而倒推修改预算指标，出现了“为了预算而预算的”现象，为了经营指标去倒推修改收入、成本、费用，最终将其变成了不切实际的的数字游戏和形式上的预算。

3.预算执行和考核中常见“重编制、轻执行、无考核”误区

（1）预算执行阶段

预算（事中）执行中常常出现缺乏预算执行授权审批制度，导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱导致越权审批、重复审批，降低执行效率；缺乏有效监控，导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。

（2）预算考核阶段

考核（事后）环节常常出现预算考核不严格、不合理、不到位，甚至根本就没考核环节，这可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式，预算的最后一道把控也成为摆设。

三、房地产企业全面预算管理的改进意见endprint

1.强化房企高、中、层对预算管理的重视程度

（1）高层方面

预算管理领导小组和预算管理办公室应按照职责分工，加大预算工作组织力度，落实预算管理责任，做到“早启动、勤沟通、细安排”，做好对各部门预算编制的指导和执行的审批，进一步做实、做细、做准预算，从思想和态度上给予高度重视，积极主动地推进全面预算的落实。

（2）中层方面

改变“预算是财务部的事”的想法，各职能部门负责人要明确在预算编制与执行中的责任，强化部门间协同理念，充分发挥各职能部门在全面预算管理中的作用，变由上传下达的传话筒为预算编制执行的积极参与者和推动者。

（3）基层方面

加强对基层编制人员的思想、业务的提升是预算准确的基础保障，加强业务人员业务预算编制的思想重视程度，强化业务人员的参与度是提升经营预算准确性的关键环节；同时，财务部特别要对做好对各部门预算编制人员的指导、培训、执行的业务指导具有义不容辞的职责。

2.预算编制中常见误区解决方案

（1）对项目预算变更及时同步调整项目预算

对于工程的变更调整，预算编制人员应及时与项目造价部门及时保持沟通，在年度执行过程中，及时修正预算数据和指标，保证预算的准确性和客观性；同时，项目造价部门也应建立实时反馈机制，项目调整也应及时告知预算编制人员。

（2）给予项目造价人员房地产财税法规的普及是业务预算精细化的根本，给予财务人员工程项目的培训也是财务预算准确性的保障。

成本核算人员都知道，有些成本的分配方法税法是有明确规定的，像土地成本只能采用占地面积法；公共配套设施成本应按建筑面积法；不同成本间分摊的借款费用，应按直接成本法或预算造价法。但项目造价人员不了解税法分摊方法，土地增值税清算时，税局人员就会将非税法规定的剔除，不让作为扣减项目，白白多交冤枉的税款。因此，项目造价人员除了多与预算编制人员沟通外，还需加强房地产财税法规的普及，以保证项目预算编制的合规合法。

同样，财务人员也需要加强项目造价方面的培训，对一个既有销售又有自持还有出租的楼盘，其业态就会出现：投资性房地产（房屋出租）、固定资产（房屋自持）、销售成本（房屋销售），业态的不一样将导致其成本费用分摊方法不一样，因此，就需要财务人员加强房地产项目造价业务的培训。

（3）建立项目经济模型，准确预测资金需求规模和时点

在编制工程资金支出、销售回款时，很多不可控因素会导致实际比预算计划提前或推后出现需求短缺信号（工期的提前、回款的滞后）、资金闲置信号（工期的拖延、回款的提前）。但是，通过建立项目经济模型，我们可以把这些不可控因素造成的提前或延后，通过模型中“工程资金支出”模块、“销售回款”模块的调整，及时在“现金流量表”模块中反映，并及时修正融资规模和时点。

（4）改变财务人员成本费用归集分摊中潜意识的错误

财务人员不要有“谁支付，归谁口”的错误认识，要按照归口费用的使用部门，合理进行归集和分摊。

（5）量入而出、量力而行尊重预算编制的客观性和可行性

刻意的追求“高、快、强”的收入、净利润、EVA经济指标，而人为的修改无法实现的工程进度、竣工节点、销售确认时点等预算数据，这样只会是自欺欺人。因此，我们应该客观估计、合理量化、留有余地，不要追求不切实际的浮夸。

（6）建立项目经济模型，达到项目各阶段预算管控

立项阶段，建立模型可行性研究，进行IRR、NPV、投资回收期等对现金流及收益进行概算；投资阶段，对项目资金来源，筹资成本、渠道等测算；开发阶段，建立开发工期表，对开发进度及资金需求进行合理预算；销售阶段，对销售计划和回款进程进行测算；出租阶段，对留存资本成本、留存物业收益等进行测算。总之，建立项目经济模型，有利于对项目全生命周期进行全程把控。

3.预算执行和考核中常见误区解决方案

（1）预算执行阶段

改变“重预算、轻执行”的现状，强化预算执行监控和刚性约束，确保预算有效执行。各部门要进一步加强预算执行的动态监控和分析，及时发现预算执行中存在的偏差和问题，分析原因，提出解决办法和应对措施，降低企业运行风险；要进一步强化预算刚性约束机制，严格履行预算执行审批程序，例如：建立预算审批层级和权限，层级包括董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总、部门负责人，在这个层级基础上设置权限；同时，建立预算审批范围，包括预算内审批、预算外审批和立项审批，对预算外项目，尤其是要加强对资金、费用、对外捐赠等项目的预算管控，做到“无预算不支出”；建立预算审批标准，包括重要事项与非重要事项审批标准的划分 。

（2）预算考核阶段

改变“重预算、轻执行、无考核”的现状，要对考核指标进行科学合理设置、考核过程要公开透明、考核结果要客观公正、奖惩措施要公平合理，其对责任人全过程责任考核至关重要，不仅要对传统财务指标（收入、利润、EVA）进行考核，还要对非财务指标（人力资源等）进行考核。

四、结论

房地产项目开发是一个系统工程，从土地获得，研发设计、政府报建、到工程施工、市场销售、再到交房、物业管理和后期运行，每一个环节都密切相关。

而我们所做的全面预算就是针对每一个环节，进行的系统工程，它以目标利润和资金为导向，以预算（事前控制）、执行（事中控制）、考核（事后控制）为内容，合理配置资源，达到对企业全过程管控，因此，我们应该加强房地产企业全面预算管理的意义就不言而喻了。

参考文献：

[1]缪华丽.房地产企业全面预算管理探析.现代经济信息，2011（18）

[2]王艳东.浅议房地产企业全面预算管理.中国外资，2012（10）endprint