谈管理体系在基层卷烟商业企业中有效落地

范宏强

(重庆市烟草公司綦江分公司，重庆 401420)

自2008年5月启动管理体系建设以来，全市烟草系统上下联动，在强化规范管理意识、提升基础管理水平、提高工作效能等方面，起到了良好的推动作用。特别是自2013年以来，市局(公司)将质量管理体系和职业健康安全管理体系进行有机融合，按照“顶层设计、集成整合、有序推动、分步实施”的工作思路，建立双核集整管理体系，对实现两标合一、系统推进、并轨运行指明了方向。下面，笔者结合近年来体系工作心得，浅谈管理体系在基层卷烟商业企业中有效落地。

一、管理体系建设基本现状

(一)管理理念深入人心，基础管理水平稳步提升

管理体系建设自綦江、万州两家分公司开展试点以来，所属各单位在市局(公司)统一部署下，从文件、记录入手，逐步建立部门手册、岗位手册、企业手册，规范流程管理，无论在基础管理意识上，还是实际管理行为上，都发生了实质性的改变，特别是近年来按照“好用、实用、现在用”的基本思路，管理体系建设已贯穿于经营管理的各个环节和领域。

(二)流程意识进一步增强，过程管理逐步细化

2014年，全市行业所属各单位在原有部门手册的基础上，以岗位职责为基础，识别并建立了经营管理过程中主要业务流程文件，让全市管理体系建设上了一个新台阶。现行流程文件涵盖了职责界定、流程边界、流程图、流程标准、关键风险点控制与关键绩效指标，明确了管理流程中关键环节与关键节点，特别是对于岗位新人在初始熟悉过程中具有直接的指导作用，对于业务流程中产生的相关痕迹记录进行了明确，真正将业务开展的整个过程细化到了每一个环节。

(三)痕迹资料有待完善，具体标准很难统一

从近几年体系建设情况来看，各区/县局(分公司)在基础管理水平上都有不同程度的提高，但在某些具体业务流程中，因其归档标准不统一，归档的痕迹资料也不够完善。以物资采购为例，同样以公开招标方式实施的采购项目，项目立项、发布公告、标书评审、公开招标、中标公示、合同签订、款项支付等每一环节都需要归档保存，但从年度管理体系内审情况来看，做得不是很好。

(四)目标管理有待加强，流程关键指标应用不到位

每年上半年，市局(公司)将统一发布全市行业年度质量目标，基层单位则根据市局发布的质量目标，拟定本单位质量目标，而此时，全市行业所有绩效指标均已确定并发布。不难理解，质量目标的建立为企业全体员工提供了其在质量方面关注的焦点，同时，质量目标可以帮助企业有目的地、合理地分配和利用资源，以达到策划的结果。而绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。由此可以看出，绩效考核体系就是运行在质量管理体系中，满足质量目标要求及通过考核予以实现的管理工具，以促进质量目标顺利实现。而在具体管理过程中，质量目标则未能充分发挥其引领作用，未能积极指导并建立绩效目标。同时，在流程管理过程中，流程关键绩效指标却未全部纳入绩效导致，导致流程文件指标设置应用不到位。

(五)记录管理较为混乱，具体标准亟待明确

当前，全市行业各部门、各所属各单位在记录编制、使用过程中，标准不统一，通用记录与非通用记录存在使用重复、归档不明确等问题;记录的种类繁多、分类不清直接导致记录使用、归档不够规范，其重复使用、多头使用直接导致工作量增加、工作环节繁琐，特别是不同单位之间对于流程环节的界定不统一，表格内容的制作标准不统一，严重影响到工作的效率和规范程度。

二、管理体系落地的必要性

(一)管理体系落地是新形势下促进经济增长的着力点

当前，全市烟草行业所面临的新形势，就是要牢牢牵住卷烟营销这个“牛鼻子”，紧扣税利总额这个核心指标，坚持“继承、巩固、发展、提高”的工作方针，加快重庆烟草提质升级步伐，这就需要我们在价值提升、技术进步和开源节流上下功夫，这种转变则需要企业进一步强化职能职责，以市场为主，以客户为中心，优化工作流程，健全标准体系，强化内部监督，畅通信息传递，将管理体系的具体要求应用于具体业务工作，打好管理基础和市场基础，进一步促进经济增长。

(二)管理体系落地是企业改革发展的有效手段

近年来，随着重庆烟草不断深化改革，全市行业卷烟营销、现代烟草农业、物资采购、企业文化建设、人力资源管理都取得了较好的成绩。例如，流程文件的具体应用，让从业人员明确了具体标准和要求;安全标准化的建立，让全市行业安全工作有章可循，有据可依;技能鉴定贯标，让所有干部员工对参加技能鉴定的流程和环节一目了然等等。在日常经营管理过程中，管理体系贯穿于经营管理的每一个环节和领域，在促进企业管理规范的同时，更让经营管理者从具体的管理行为中找出企业改革发展的方向和着力点，是企业取得长足健康发展的有效手段。

(三)管理体系落地是提升队伍素质的重要措施

随着行业信息化应用水平的不断提高，双核集整管理体系建设的不断深入，无形中促进行业干部员工自觉学习业务知识、掌握操作技能，真正从“要我学”变为“我要学”。从普通营销到精准营销，从简单的根据行政设置区分市场到细分市场，无不体现着管理体系建设所带来的积极推动作用。重庆烟草的提质升级离不开队伍素质的整体提高，而管理体系落地则对全体干部员工在从业意识、行为标准、办事效率上提出了更高的要求和标准，是进一步增强队伍凝聚力、战斗力和创造力，推动重庆烟草新发展的有力措施。

三、有效推进管理体系建设的几个途径

(一)抓好内审员队伍建设，建立高素质的质量管理人才队伍

建立高素质的质量管理人才队伍，是保证体系有效运行的坚实基础，而内部审核对于质量目标的设置，考核方式的选择，管理制度的巩固和发展发挥了自我完善的作用。要充分发挥行业内审员在内审活动中的主体作用，笔者认为，可以从以下两个方面入手:一方面，在全市行业范围内选择一批懂得管理体系基础理论、业务能力强、具有从事管理体系建设经验的内审员，定期开展内审业务培训，并有针对性地培养国家注册审核员;另一方面，通过在行业内兄弟单位、行业外其他单位之间进行交叉审核等方式，锻炼内审员队伍的审核和实际工作能力，在取长补短的同时，进一步提升所属各单位管理体系建设水平。

(二)抓好体系文件管理，提升文件管理规范性

从文件的主要类型来看，重庆烟草与管理体系有关的文件可以分为体系管理类文件、行政管理类文件、法律法规类文件、技术类文件、契约类文件、记录。仅以綦江烟草分公司为例，2014年，累计清理管理手册14个;作业文件129个;清理行政管理类文件(不含收文)141个;法律法规类文件137部;契约类文件39个;非通用记录227个(不含系统记录);从文件的内容来看，体系管理类、行政管理类、法律法规类和记录则存在相关关联;从文件的归类形式和公开载体来看，不同文件的归类方式和主体不一样，加之公开载体的局限性，既不方便查阅，更未及时更新，导致在具体应用过程中，很难及时有效地找出所需文件。为真正促进管理体系在基层卷烟商业企业的落地，笔者认为，先从基础抓起，借助信息化平台，将所有规范性文件根据其业务类别进行分类，由该业务类别所属部门对其进行更新和维护，并在平台进行公布:一方面，方便所有员工查阅和学习;另一方面，通过对其进行实时管理，能够通过其发现管理过程中存在的问题和漏洞，促进自我完善。

(三)抓好流程动态管理，细化过程管理标准

流程的出发点和落脚点都应该是客户，流程的设计都应该是围绕客户满意度和提升客户价值来进行的，明确了流程设计的关键点之后，才能掌握流程的边界和输入、输出。在具体经营管理过程中，流程并非一成不变，随着经济的不断发展和社会形势的深刻变化，客户的需求都在相应改变，作为服务型企业，流程的设计也应作相应的调整，以当前正在实施的卷烟零售许可证改革为例，许可证申办流程也应以客户为出发点，随着许可证管理制度的修订完善作出相应修改并公开发布。同时，组织相关专卖管理人员对新修订的流程进行培训，明确具体流程、时限标准及其所提交的资料等内容，让流程管理贯穿于各个环节和领域。

(四)抓好绩效管理在管理体系中的应用，促进中心任务有效达成

绩效考核体系建设的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。战略目标分解后，如何确保绩效指标之间能够相互促进、相互协调，如何打破绩效考核的“大锅饭”现象，如何发挥绩效考核的指挥棒和杠杆作用呢?笔者认为，绩效考核与管理流程密不可分，可以从以下几个方面着手:

一是梳理流程关键绩效指标，并纳入绩效考核。绩效考核通常分为部门绩效考核和岗位绩效考核，而两者的侧重点都是结合年度绩效目标任务和职能职责而设定的目标性指标，倾向于结果考核，对于实现结果的过程控制则很难通过上述指标来实现。那么，流程关键绩效指标则是将工作结果的完成过程进行识别，找出实现该结果的关键点，从而设定流程关键绩效指标，其作用更多是倾向于测量工作流程中存在的问题，找出需要改进的环节，通过持续优化工作来满足企业的战略要求。

二是围绕年度绩效目标，修订体系文件。目标的实现除了及时分解以外，还需要制定相应的管理措施来确保实现，修订与新形势下不相符合的管理规定，围绕“六个上水平”，通过制度建设促进行业广大干部职工队伍牢固树立发展意识，转变发展方式，贯彻新要求，落实新任务。

三是以降本增效为手段，以创先争优为动力，发挥绩效考核的激励作用。进一步发扬团队协作精神，激发员工改革创新能力，同时，结合品牌培育、许可证后续监管、队伍建设、企业文化、安全管理、法律风险防控等经营管理过程中的重点环节和重点领域，开源节流，降本增效，并细化创先争优方案，用于激励在创先争优活动表现突出的部门和个人，丰富绩效考核载体。

(五)抓好信息化平台建设，有机整合各类信息资源

重点抓好智慧渝烟、内部网页、应用系统的改版升级，就基层卷烟商业企业来看，可以充分利用内网平台，围绕卷烟营销、专卖管理、财务管理、资产投资、物资采购、法制建设、内部监督等领域，分类建立文件管理、记录管理专栏，将日常使用频率高、规范性强、覆盖范围广的法律、制度、合同、表格、标准等进行统一发布，落实专人进行日常管理。同时，完善搜索功能，真正将各类信息资源有机整合。

四、应把握的几个重点环节

(一)注重评审

行业所属各单位每年至少组织一次管理评审，评审的范围涉及上级方针政策和要求的执行情况、质量/职业健康安全目标完成情况、过程绩效情况、客户满意、客户投诉和反馈信息情况等内容，而在具体管理体系建设过程中，管理评审应建立定期评审和不定期评审相结合，对于重要经济指标完成情况、绩效考核情况等进行定期评审，对于纠正预防措施、文件修订、流程变更等情况进行不定期评审。一方面，便于管理者及时掌握企业发展基本状况;另一方面，更有利于及时改进绩效指标，强化过程管控。

(二)明确标准

就烟草基层商业企业来说，对于如何打破在绩效考核过程中“大锅饭”现象仍是一大难题。非定量指标的测量很难具体实施，对具体工作任务的完成往往只能从量上进行验证，而很难在质上进行明确。无论是岗位绩效指标还是流程绩效指标都应该遵循PDCA程序，从计划环节开始，就明确具体的标准和工作输出，而在具体考核实施过程中，由领导带队，随机抽选2～3名员工，依据计划标准和输出内容，对部门实施及时督查，所有督查结果保留督查痕迹，并提交绩效委员会审定，将审定结论纳入部门月度绩效考核，同时应用于部门主要负责人，做到严格“打表”，据实运用。

(三)强化指导

以记录管理为例，市局(公司)处室已建立并发布了涉及全市行业范围内的通用记录和标准，各区县局(分公司)也结合自身实际建立有非通用记录，但在实际使用过程中，存在重复使用、多头管理、登记混乱等情形，笔者认为，可以按照自上而下和自下而上相结合的方式，由市局(公司)会同相关基层单位牵头进行记录清理，而基层单位则在清理的基础上进行分类、评审，将评审结果提交市局(公司)相关处室，市局(公司)则根据记录的编制、使用、修订、废止的具体情况进行有针对性的优化、指导，确保记录表格记载明确、流程清晰、标准统一，实现管理体系从基础抓起，让管理体系建设取得看得见、摸得着的效果。

五、结束语

虽然近年来全市行业把贯彻国际标准与企业实际相结合，着力推动传统商业向现代流动转变，管理体系内涵不断丰富，管理理念得到升华，实现了以“流程运作为前提、过程控制为支撑、闭合管理为关键、持续改进为目标”管理理念的落地生根，实践成效也初步彰显，但管理体系建设是一个长期的、艰巨的系统性工程，只有真正将管理体系有效落地，才能推动企业基础管理水平的不断提高和管理行为的协调发展。