医院业务外包的风险及控制

丁 莉

（武汉市第六医院 湖北·武汉 430015）

一、业务外包的概念

我国2010年4月15日颁布的财会［2010］11号《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》中定义业务外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（简称承包方）完成的经营行为，通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。

二、医院业务外包的必要性

目前，随着医疗改革进入深水区，医疗行业竞争日趋激烈，医院后勤社会化的呼声越来越大，办人民满意的医院，解决人民群众看病难、看病贵的问题，成为摆在每一个医院管理者面前的一道考题。因此努力打造医院核心竞争力，提高医院经营管理水平，创造良好的社会效益和经济效益显得尤为重要。

对于医院而言，核心竞争力除医疗技术外，还有优质的服务质量、良好的后勤保障、快捷的服务效率等。业务外包特别需要取长补短，扬长避短式的发展理念。业务外包可以集中医院的有限资源发展核心业务，并利用、整合最优质的外部资源，为医院的医疗服务提供良好的支撑，从而降低医疗成本、提高资金利用率，增强医院对环境的应变能力。业务外包作为一种经营管理模式越来越被医院所需要和接受。

成功的业务外包可以给医院带来良好的效益。一是可以为医院节约成本，它是医院业务外包的第一位的驱动因素，外包业务与自营业务相比，可以节省外聘人员工资、津补贴等人力资源成本及医院的部分管理成本。二是医院可以更好地关注医院核心业务和最大限度地满足病人需求，努力打造医院的核心竞争力。同时，我们也应该清醒地认识到，业务外包给医院带来效益的同时，也存在很多风险。

三、医院业务外包存在的风险

第一，外包范围的确定不当，误将医院的核心业务外包出去，削弱了医院的核心竞争力。将医院的核心科室外包，使医院人员减少甚至失去了学习这一方面专业知识、提高专业技能机会，进而丧失该方面的资源，并最终丧失医院核心竞争力。

第二，业务外包的承包方选择不当，影响了医院工作进度，存在给医院带来名誉上的损失的风险。由于缺乏对承包方的生产能力承包范围的考察，缺乏对承包方信用的了解，缺乏对承包方履约能力的认识，会导致项目的完成进度、工作质量上存在问题。

第三，业务外包价格的确定不合理，给医院带来经济上的损失。缺乏市场价格的信息，价格的确定没有经过充分竞争，导致价格虚高，会加重医院的经济负担。

第四，忽视了对外包承包方的管理，带来不良后果。有些医院认为找到承包方就万事大吉，对外包项目不闻不问，会造成项目质量达不到合同约定的标准要求。

第五，外包业务存在商业贿赂的可能性。在招评标过程中，存在医院人员与投标人串通一气，为了个人利益，做出损害医院利益的事情的风险。

第六，业务外包可能造成医院的信息数据流到同行业手中。因为从事业务外包的承包方可能跟医院行业的其他医院有合作，这就可能使医院重要的经济数据等信息流入到其他医院，给医院造成数据上的侵犯，从而导致经营上的被动局面。

第七，会计控制方面的风险。医院未能全面真实地记录和反映外包业务的资金流和实物流情况，导致医院资产的流失和贬损。外包业务方面的会计处理不当，造成会计信息的失真。

四、医院业务外包风险的控制

（一）建立业务外包管理制度，规定业务外包的范围、条件、程序和实施等相关内容

医院物业保洁、保安服务、被服租赁和洗涤、护工、信息开发、营养食堂等业务属于非核心业务，可以使用业务外包的形式，找专业人做专业事。诊疗服务、辅助检查等临床科室业务属于核心业务不适合业务外包。

（二）严格外包的操作流程，审批程序

加强对业务外包的审核和评价，分析比较业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，依据成本效益原则，确定外包的可行性和合理性。总会计师或财务负责人应当参与业务外包的决策。重大的外包业务应提交院长办公会或职工代表大会讨论，通过后方能按照流程实施。

（三）按照公平公开公正的方式选择承包方

多多搜集承包方的信息，审核承包方资质，判断其履约能力，考察其信用情况，考察其服务能力，走访用户，了解售后情况。根据承包方的综合情况结合项目报价的基础上，最终确定承包方。需要政府招标采购的要按照政府采购法和招投标法的要求来操作。

（四）合同的签订

合同签订前双方要进行谈判，确定合同细节。签订合同时要特别考虑三个方面的问题。一是在平等的基础上，明确合同双方的责任、权利和义务，达到互惠互利的目的，实现双赢或多赢，以保证合同双方长期愉快的合作。二是合同双方要明确约定合同终止的情形。三是涉及到医院重要信息方面的合同，要在合同条款里约定或单独签署保密事宜。

（五）组织实施及外包过程的管理

与承包方建立良好的沟通渠道。从价值链的起点开始控制外包业务质量，及时发现并解决外包过程中出现的问题。医院就当密切关注其履约能力，建立应急机制，对承包方持续进行评估，一旦出现重大违约，就当立即终止合同的执行，尽量减少医院的损失。视问题的严重程度，商议适合的补救措施，有必要的要积极办理索赔，维护医院的利益。

（六）重视业务外包项目的验收

严格对照合同的条款验收项目，对于不符合的坚决予以纠正。加强业务外包的考核。目前风险控制考核，多是采用人为机制进行干预，相对而言量化分析的指标控制其实并不多，适当地引入风险控制考核的量化指标体系来对业务外包风险进行评估和考核。

（七）业务外包的财务核算

业务外包并不是简单地寻找替代服务，必须有科学的经济成本核算，必须有与医院整体发展规划相适应相匹配的预算资金作保障。外包业务项目经费总额、占全院预算资金的比例，必须由财务部门基于医院近年收支情况提出合理的建议，并对医院未来发展提出科学的指导意见。

（八）运用会计控制

医院会计人员根据会计准则制度，加强对外包业务的核算与监督。建立会计系统控制，加强外包中交与承包方资产的核算与监督。建立完善的外包业务核算方法，在会计报告中加以批露。按时双方签字确认的验收单与合同约定的方式支付外包业务款项。

五、结语

对于业务外包这种经营管理形式，医院只要能正确运用，强化过程的监控，注意风险的防范，就能充分地发挥业务外包的优势，为医院节约宝贵的资金，提高资金的使用效率，从而全面促进医院的健康发展。

[1]财政部.企业内部控制应用指引第13号——业务外包[S].财会[2010]11 号，2010.

[2]栾东庆，赵遵海，栾秀云.业务外包战略在医院管理中的应用[J].医院管理论坛，2006，（7）.