服务型高校学生体育社团组织框架的构建与应用

张 洁

当前，我国体育公共服务需求呈现多样化、平民化、市场化的态势，与政府垄断服务对这种需求回应能力不足产生了矛盾。在政府力量不足、难以供给多样化公共服务的情况下，发动社会力量，采取政府资助，将部分公共服务委托给非营利组织的办法，成为解决公共服务需求的重要思路。高校学生体育社团成员掌握一定专业知识，贴近基层，且有灵活和创新等优势，在相关主管部门角色转换的过程中，具备了成为高校体育公共服务主体之一的可能［2，3］。目前，我国高校学生体育社团成员流动性大、规章制度不完善等情况普遍存在［2-5］，此外还存在干部培养意识淡薄和激励措施缺失等［1-6］问题，直接导致了服务能力的不足和服务意识的淡薄［7］。服务型高校学生体育社团的服务活动需要强大的社团凝聚力为后盾，而合理的组织结构是增强社团凝聚力的基础。因此，需要建立更为严谨的组织架构和基本管理流程，通过个体目标管理与社团活动项目化管理的有机结合，以健全配套的措施产生个体驱动力、增强群体归属感，提高学生体育社团成员稳定性、服务能力和服务意识，进而满足更多的校园体育公共服务需求。

1 组织框架设计原理的内涵与外延

组织结构设计是以结构安排为核心的组织系统的整体设计工作［8］。围绕着组织目标的实现，组织结构的设计一般依照以下的程序进行：首先，要将能够实现活动目标且联系紧密的活动进行分类；而后，依据适当的管理幅度来划分管理层次并设置职能部门；最终，明确各管理层次和部门的职责与权限，并制定相应的规章制度以规范管理行为［9］。

经典管理学理论将“组织结构”分为机械式和有机式两大类型。机械式组织，一般指内部分工高度明确，通过规章制度并结合威权式领导进行严密控制的组织形式［8］。有机式组织，则指组织形式相对松散且灵活，不设固定的职位和高度分工的部门，适应性较强且能根据需要及时进行调整的组织形式［8］。然而，机械式和有机式组织形式仅是“一个连续和变化的组织结构统一体”的两个极端。由于具体情况的不同和制约，它们之间必然存在着无数的过渡形式，这就是现实中组织结构形式多样化的的原因［9］。

组织结构设计的影响要素主要包括外部环境、战略目标、组织规模和成员构成四个方面［9］。任何组织都不可能脱离现实而存在，外部环境必然会对其内部结构造成影响［10］。当外部环境相对稳定时，组织常会采用机械式组织结构；当外部环境变换不可预知或不稳定时，组织则会采用有机式组织结构［9］。钱德勒认为［11］：公司战略的变化必然导致公司组织结构的调整。当一个组织成长壮大后，其目标也会更加远大，必然会导致组织结构的复杂化和管理的正规化，其组织结构也会逐步朝向机械式组织形式发展［9］。伍德沃德的调查结果显示［12］：随着组织规模的扩大，组织活动会趋向专业化，管理制度和操作标准会愈发完善，分权的程度也会逐步增加。但当组织规模到达某个极限值时，规模的影响力会开始减弱。

大学生社团常由相关部门通过行政方式进行管理，外部环境较为单一；人数介于数十人至数百人之间，规模一般不大；成员大多希望通过社团活动获得友谊、尊重和归属感，并实现自我的发展，可将“自我实现人”作为组织结构设计的人性假定依据。组织设计的基本原则包括：根据具体情况灵活采用机械式和有机式组织结构；恰当的划分组织层次和管理制度；采用扁平化的组织形式；突出学校对社团的指导作用并合理设置参谋职能部门［9］。

2 服务型高校学生体育社团的基本特征和组织框架设计原则

依管理学原理并结合作者指导社团发展的实践经验，本文归纳了服务型高校学生体育社团的基本特征和组织框架设计原则。

2.1 基本特征

服务型高校学生体育社团，是由高校体育主管部门为适应校园体育公共服务需求变化而发起成立或引导转型的学生组织。一般由校团委和体育系部共同领导，并由指导教师指导社团活动和发展；承担或部分承担某单项体育赛事活动的管理与组织工作，并能够得到政策和资金的支持，具有一定的行政色彩；强调提供体育公共服务的能力和广度，需要具有一定的专业水平和组织规模；强调社团的稳定性和灵敏度，需要社团成员凝聚力强且来源广泛；具备一定的独立运作、发展和自我管理能力。

2.2 组织框架设计原则

2.2.1 机械式和有机式相结合的组织结构

能够提供具有一定深度和广度的校园体育公共服务，是建设服务型高校学生体育社团的初衷，这就需要社团组织具有一定规模且稳定性、凝聚力较强。具有较强服务能力的高校学生体育社团，应以机械式组织结构为主并同时保留有机式组织结构的改进余地，一般可以采用结合目标和功能导向的矩阵式组织结构。同时应合理设计各组及职能部门内部结构，强调以感情为纽带增强社团凝聚力和稳定性。

2.2.2 合理划分组织层次和管理幅度

组织层次是指组织从上到下划分的管理层次，而管理幅度是指一个管理者能有效地直接管理下属的人数［10］，当组织达到一定规模后，两者间呈一种反比例的关系［13、14］。服务型高校学生体育社团以能够为内、外部提供服务为目标，需要具有一定的规模，为降低管理难度并保障信息通畅，管理层级不可过多，可以采用“决策层、管理层和基层”的三级结构。在管理幅度方面，社团决策层主要负责对整个社团方向性的引领、对组织的统一指挥和资源的调配，管理人数不应超过7人；社团管理层主要负责制定计划、规范流程和协调下级活动等，管理人数可以适当增多，一般不超过10人；社团基层主要负责按照计划和流程完成各项目标、活动，管理人数最多，但一般不超过20人。

2.2.3 采用分工明确、行为规范的扁平化的组织形式

组织结构的扁平化就是压缩管理层级数量，扩大管理幅度以加强沟通、提高效率、减少失误和降低成本。该理论以“自我实现人”的人性假设为前提，对管理者的素质和自律、自主精神要求较高，存在“不能严密监督监督下级、上下级协调较差、管理幅度增大和同级间沟通不畅”的缺点［14］。学生个体管理水平有限、处理事物相对简单，加之该理论的人性假设与大学教育目标高度重合，因此应优先采用扁平化的组织形式。在进行具体设计时，可建立“中央领导”与“地方自主”的分工格局，赋予基层团队充分的自主权，通过对挑战性工作的合理分配，满足社团成员渴望发挥潜力和自我实现的需求，引导每个成员形成对结果负责的意识和态度。同时，还应建立相应的规章制度，明确分工、规范行为并建立反馈机制，合理、有效地降低组织扁平化带来的风险。

2.2.4 明确决策权、执行权和监督权的“三权分立”原则

决策权、执行权和监督权的“三权分立”，股东会、董事会和监事会“三会”并存是现代公司法人治理结构的基本框架［15］，一般按照依法建设、职责明确、协调运转和有效制衡的原则建立，能够最大程度保障股东利益并协调内部关系［16］。服务型高校学生体育社团具有一定的规模和行政色彩，为避免学生干部对指导教师或行政部门惟命是从，尽可能保障社团成员的知情权、参与权和享受社团服务的权利，需要引入公司制的三权制衡理念。此外，该理念也能够提高社团成员参与社团管理的积极性，对提高社团凝聚力能够发挥积极的作用。应通过会员代表大会行使决策权，通过会员代表委员会行使监督权，通过社团理事会及职能部门等行使执行权。

2.2.5 规范指导行为，保障社团相对独立和自主的运转

由于参与社团的学生个体心理发育不够成熟，善于变化，认知水平和自我管理、控制能力较差，因此高校学生社团挂靠有关部门，配备指导教师以加强管理是必不可少的措施［9］。

当前，我国高校学生社团指导教师的产生方式主要有自聘、委任和自荐三种形式，其积极性也存在一定差异，这就有可能产生“漠不关心”和“过度干预”两种极端的现象，对社团相对独立和自主发展产生了不利的影响，可能导致社团凝聚力和服务能力的下降。基于以上原因，在服务型高校学生体育社团的建设过程中，需要明确指导过程中各主体之间的关系，建立相应的指导教师聘任制度、标准并规范指导行为，以推动服务型高校学生体育社团持续和有效的发展。

3 服务型高校学生体育社团组织框架的设计与应用

3.1 组织框架的设计

研究在遵循相关设计原则的前提下，参考了哈佛大学学生社团［3-17］、澳门大学学生会［18］以及美国杜克大学［19］、北卡罗来纳大学教堂山分校［20］学生体育俱乐部的管理理念，设计了服务型高校学生体育社团的组织框架和基本管理流程，如图1所示。

图1 服务型高校学生体育社团的组织结构和管理流程设计

服务型高校学生体育社团采用了矩阵式的组织结构，高层、中层和基层界限分明，表决权、监督权和执行权“三权分立”。社团的高层由会员代表大会和会员代表委员会共同组成了。会员代表大会由全体成员选举代表组成，有决策、修章、审议以及指导教师的聘任与罢免等项权利和义务，每年至少召开一次；会员代表委员会由会员代表大会在会员代表中选举成员组成，负责在大会休会其间对社团负责人及下属机构行使监督权和工作绩效评价，有权根据一定程序罢免不称职的社团和职能部门负责人，必要时可以召开紧急会员代表大会。社团的中层由指导教师和社团负责人共同组成，指导教师负责指导社团运作，社团负责人通过下属职能部门及各个分组执行会员代表大会做出的决议，进行日常管理。社团的基层由各职能部门和各分组构成，负责按照社团中层下达的指令进行具体工作并反馈信息。职能部门主要处理信息交流、人才培养、财务管理等工作，是社团的功能性机构；各分组是保持社团稳定性、凝聚力、人才培养和完成重要服务型工作的最基本单位，保持社团稳定使其最基本的工作。各分组内部为网状结构，每个分组内部分为若干小组，每小组则由1-4年会龄学生各一名组成，通过高会龄带领低会龄学生学习、运动和服务等形式的纵向交流，保持社团成员的稳定和凝聚力，详见图2。

图2 服务型高校学生体育社团各组内部结构设计

各分组是服务型高校学生社团的基层单位，由数量相等但会龄不同的学生组成，一般为16-20人，大组负责人由本组成员在组内三年会龄的成员中选举产生，直接管理本人所在小组成员，并通过其他三年会龄成员管理本组。各职能部门是保障社团正常运转的基层单位，由各分组组推荐的一、二年会龄成员组成，根据职能的不同人数介于3-10人之间，部门负责人由社团负责人集体在该部门择优任命，负责管理本部门成员。社团负责人集体是社团的中层，在各分组负责人间分区选举3-6人组成，在明确分工并合理划分管理范围的前提下，管理全部分组及职能部门负责人。从集中精力处理社团重要事物的角度出发，其具体分管的分组和部门不应超过7个，原任的分组队长职务应另选他人担任。

3.2 设计方案在H大学大学生篮球协会的应用

为满足校内大型篮球比赛对裁判员的需求，H大学生篮球协会（以下简称：H篮协）于2009年由体育教师发起成立，由校团委及体育学院共同领导，由相关教师负责日常指导工作。成立五年来，通过组织校内大型篮球赛事和系列活动，提高了能力并积累了经验，得到了校内篮球爱好者及相关部门的认可与重视，在一定程度上获得了校团委和体育学院的资金与政策支持，具有一定的行政色彩，并先后获得了“新浪微博高校百团大战百佳社团”和“H大学优秀十佳社团”等荣誉称号。然而，H篮协同样受到了“成员流动性大、人才培养断档和管理松散、制度不完善”等问题的困扰，成员数量始终徘徊在100人左右无法继续扩大，与校内日益增多的体育公共服务需求产生了矛盾，因而于2013年6月开始了向服务型高校学生体育社团的转型。

H篮协目前由会员代表大会、会员代表委员会、主席团、6个职能部门和24个分组构成，整体呈机械式、矩阵式、扁平化和高、中、基三层的组织结构。遵循表决权、监督权和执行权“三权分立”的原则，由会员代表大会行使表决权，由会员代表委员会行使监督权，由主席团、职能部门和24个小队行使执行权，由指导教师进行相关指导。各分组是保证H篮协成员稳定和知识传承的重要单位，负责具体服务任务的执行，由16名不同会龄的社团成员组成，内部结构如图2所示，分组负责人在本组三年会龄成员中选举产生。职能部门是实现H篮协基本职能的基层单位，主要负责人才培养、文档整理、信息传递和财务管理等工作，由3-10名一、二年会龄成员组成，部门负责人由主席团在本部门成员中择优任命。主席团主要负责目标的细化、任务的分配和协调，是H篮协组织结构的中层，按男4女1的比例组成并明确主管分组和职能部门；男性成员在小队队长间分区选举产生，女性成员在社团三年会龄女性成员中选举产生；主席团成员不得兼任小队队长职务。会员代表大会和会员代表委员会是H篮协组织结构中的高层，负责行使决策权和监督权。会员代表大会成员由不同会龄成员按一定比例组成，在各分组间分区选举产生，人数介于50-100之间。会员代表委员会成员由不同会龄成员按一定比例组成，在会员代表大会成员间分区选举产生，人数介于20-30之间，主席团全体成员、各职能部门和小队主要负责人不得参加。此外，H篮协还采用了如图1所示的工作管理流程，坚持“决策（高层）——分工（中层）——执行和配合（基层）”的工作方式，并构筑了“主席团、职能部门、分组和会员代表委员”间的多向信息交流通道，保障了信息传递的及时和有效。

在对社团结构、管理职责、管理幅度和基本管理流程等方面进行改造的同时，H篮协宣传并努力践行“家”文化，“用活动进行建设、用情感维系建设、用规章巩固建设”，基本实现了社团成员的稳定和人才培养的持续，保证了现有相关篮球活动服务水平的质量，并正在将服务范围向各院系篮球赛、全校范围内的篮球裁判和运动能力训练方面扩展。然而，也发现在社团各级负责人的职责划分、职能部门的分工与协作、内外部信息交流及监管部门的独立运作等涉及管理流程的方面存在不少问题，与实现社团的“制度化、自主化管理”的预期目标存在一定差距。此外，还发现应进一步完善服务体系，通过内、外部服务活动增强社团成员间的感情和凝聚力，加强与其他社团和主管部门的联系，为社团发展夯实基础并为校园公众提供优质服务。

4 结语

通过对组织结构的改造，引导现有高校学生体育社团向服务型社团转型，能够显著增强社团成员的稳定性，提高社团整体服务能力并扩大服务范围，对改善校园体育公共服务“需求”与“供给”之间的矛盾有着积极的作用，是顺应校园体育公共服务需求变化的一种主动性选择。同时，社团结构的改变以“自我实现人”的人性假设为前提，通过挑战性工作的分配激发了基层团队的潜能，能够培养每个社团成员的自信心和责任感，在塑造健全人格与品质、提高人文修养及培养生存、发展能力等方面，与高等教育的双重（社会与人）培养目标也是契合的。然而，组织结构的改变仅仅是服务型高校学生体育社团建设第一步，还需要在规章制度、人才培养及服务体系等方面继续调整，才能进一步顺应校园体育公共服务需求的变化，这也为继续深入的研究指明了方向。

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