整合管理与资源价值

苏州大学　孙晓晴

整合管理与资源价值

苏州大学孙晓晴

摘要:整合管理是企业并购成功与否的关键因素，本文从整合管理角度出发，解构并购双方企业资源进入资源池，分析并重新界定不同资源性质，在信息和战略的双重有效的前提下，通过资源重组、转移等形式实现并购目标，进一步创造企业价值。

关键词:资源解构转移重组

企业并购行为确定后采取一系列管理措施、手段和方法以合理有效的对并购双方的各类资源进行重组，最终实现预期的并购动机，这一系列的活动过程即为并购后特有的整合管理，换言之，并购后的整合管理是将双方的资源解构与重组合二为一的过程。

一、整合管理中的资源

(一)资源的界定

企业经营的出发点和归宿在于产生持久的利润，资源是企业实现这一目标的基础和前提，资源包括企业拥有和控制的有形和无形要素。从一定意义上讲，企业是各类资源的有效集合，在更深层次上的理解，企业是由各种资源要素，资源要素之间的关系构成的集合体。因而，企业的价值大小是由全体资源要素集及其配置效率决定的。根据Wernerfelt的企业资源观理论，存在三个基本假设。首先，企业资源可以划分为有形资源和无形资产，不同类型的资源都可以被转化为企业独特的发展能力；其次，在不同企业之间，资源不可完全自由流动并且难以复制；再者，企业可以依靠具有异质性的资源形成持续的竞争力。因此，并不是企业所拥有的所有资源都可以提升企业价值，为企业带来竞争优势，换言之，资源须具备一定的条件才能够增强企业的获利能力。为了使资源产生持续竞争优势，取得最大绩效，通常需要满足四个基本标准：有较大价值、稀缺性、不可完全被模仿以及不可被替代。

在这里，我们引入资源池的概念。并购中的资源池是指企业在并购后，整合管理之前并购双方拥有的资源总量。根据双方对现有资源的整合利用以及并购后资源的需求程度可将资源池内的资源分为有效资源和无效资源。其中有效资源是指对并购后进行资源配置过程需要的部分，无效资源则是指对企业并购无用甚至是不利的组成部分。有效又分为强式有效和弱式有效，弱式有效和无效之间存在微妙关系。

(二)企业资源关系

Schoemaker (1990)、Amit及Schoemaker(1993)在研究中指出，企业资源之间可能存在四种截然不同的关系，分别是替代关系、互补关系、增益关系、压制关系。当一种资源的所有功能都能完全被另一种资源所代替，这两种资源之间的关系就是替代关系。一种资源发生变动，而这个变动可以通过另一种资源得到补偿，但两种资源并不能完全替代彼此，区别于替代关系，这就是互补关系。当两种资源放到一起，一种资源的存在对另一种资源功能或作用的发挥有放大作用的时候，即产生了增益作用。增益作用可以是相互的，也可能是单一的。与增益作用相对是压制关系，某种资源或要素的存在会对另一种资源产生抑制作用，抵消或是降低另一种资源的作用效果，当走向较为极端的情况时，一种资源的存在甚至会摧毁另一种资源，一般这种情况较多出现在无形资源中，如企业文化等。

对并购企业资源的整合管理主要是指先将双方的资源解构，确定优势资源，并实现优势资源的转移或复制，形成资源共享的互利关系，以实现并购双方企业价值的共同提升。并购促使企业在资源重新整合配置的基础上进一步实现业务重组，可能会改变企业经营的路径，提升技术和管理系统，最终实现企业效率和效益的提升，价值增加和企业成长。

二、整合管理中的资源解构

(一)解构的界定

企业资源解构主要是指以并购行为为契机，通过整合管理行为打散企业的各类资源要素，将资产、劳动、技术、管理、市场等要素逐一分解，为重组构建新的模式奠定基础。解构过程从并购后双方的长期发展战略出发，将企业价值增加和大流程再造作为抓手，打破原有的部门、制度等因素的限制，重新构建合理的管理制度、管理流程，通过动态发展实现企业竞争力的增强，战略目标的实现。

并购后企业的解构程度由并购的发展战略和双方的实力等因素具体决定解构的过程实质上是一个价值流动的过程，价值以资源的形式在企业间流动，从而寻求更为合理的组合。由于预期两个企业结合为一个企业后，新企业能创造出大于两个独立企业总价值的价值，这才是并购得以实现的条件，即至少看到了“1+1＞2”的潜力，即并购后一方或双方都资源能够发挥更大的杠杆作用。价值增加是购并的动机，新创造的价值可能来自于并购公司，也可能来自于被并购公司，或二者兼有。

(二)解构与价值

解构是一个价值分流的过程，正是通过价值分流，新的价值得以创造。并购行为加速了企业的价值创新，促使分流模式的形成：一方面，基于资产、技术等有形资源的实物价值流由被并购方流向并购方；另一方面，基于知识、文化等无形资源的虚拟价值流从并购方流向被并购方。无形资源的价值流是并购方的输出要素和被并购方的输入要素，经过被并购方的转化，再经过并购方的转化，实现资源价值增值。换言之，通过此两种价值分流过程，并购后的企业价值得以创造和实现。

解构后的随意组合性为有效整合提供了必要条件。在企业原有的运行机制中，必定存在一部分的无效资源，还有很多没有得到充分利用的弱式有效资源，对于这些资源，需要采取分割、剔除、转移、替代等方法，降低成本，提高整体资源价值。解构为企业资源提供各类更多可供选择且切实可行的组合方式，更有利于实现产品差异化，占据市场份额，实现价值创造。

三、整合管理中资源的转移与重组

并购后，并购双方企业实现自身资源解构，区分有效资源和无效资源，完成整合管理前期的“打散”工作。而后，则需通过对资源转移和重组，进一步实现企业价值的创造。具体而言，对于企业并购后的解构要实现的目标有两种：资源价值转化和重定义即资源有效性的正向变化过程，以实现资源由无效到有效，由弱式到强式的转化；重心资源重选择即企业资源利用重心的偏移，如资源在组织结构、管理、核心竞争力等的转移，并购后的文化、人力整合，组织信赖和沟通等是实现基于资源的核心能力并购后转移的主要手段。

一般而言，企业的核心能力通过移植或是优化配置获得。在这里，移植是指企业引入内外部资源，优化自身的资源配置，重新获得资源优势。而重组则是指企业依靠自身内部资源的重组，实现资源的更优配置，是一种由内而外的增值模式。无论企业采用何种模式，最终目的是为了实现企业自身的新发展。

并购企业间的资源整合除了受到资源本身特性影响外，资源的转移还受到并购类型资源的相对强度以及企业在并购中的相对地位的影响。从整合的角度，引起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即某种资源对具有特殊条件的某公司而言有较高价值，而对其他公司而言价值不高，属于公司专用性特殊资源。资源特性决定了转移的难易程度。资源通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业获得新资源或扩展资源的利用过程均有此转移模式。在大多数情况下，企业并购和资源重组是为了保持理想的业绩水平，无论将来的业绩水平是否下降，企业将寻找能补充自身较弱资源的目标公司并将目标公司的资源纳入到企业中。

整合管理重新定义了企业的合作竞争关系，促进了有效竞争机制的形成。转移和重组作为两种价值影响方式，从不同角度推动着价值创新的实现。原有机制的打散和新机制的形成，使企业各部分不得不力争以更快的速度，创造出更多价值，从而使得资源的价值元素超越现有企业边界，在并购双方之间流动和整合,结果是新的价值被创造出来。

参考文献:

[1]Birger Wernerfelt, A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal[J]，1984，2(5)

[2]Schoemaker PJH. Strategy, complexity and economic rent[J].Man⁃agement Science,1990,36(10).

[3]Amit R, Schoemaker PJH. Strategic assets and organizational rent [J]. Strategic Management Journal,1993,14(1)

[4]P.S.萨德沙纳姆兼并与收购[M].中信出版社,1998

[5]刘文通.企业的兼并与收购[M].北京大学出版社,1997