精益转型中常见的八个错误

王奎

短期内获得绩效的提升并不能代表你已经是一个精益的企业了，因为精益是基于长期的发展理念，是依靠不断累积小的改善而获得行业遥遥领先的地位。

从传统企业转型到精益企业的任务是非常艰巨的，包括企业供应链端到端（从供应商到客户）的转型、企业全价值链的端到端（从产品研发到售后服务）的转型以及企业全体员工从认识精益到支持精益到参与精益的企业文化转型。变革管理大师约翰·科特指出，企业转型成功的关键在于领导变革而非管理变革，重管理而轻视企业文化建设只会停留在企业基本业绩改善和小的进步，只有通过领导变革的方式才可以实现企业文化根本的变革。但在领导变革的过程中需要注意什么，哪些容易引起企业精益变革的失败，下面与大家共同探讨。

1、没有充分营造企业的危机意识

企业在精益变革之前需要为整个组织寻找变革的动力，在精益变革的一开始就塑造充分的危机感是非常必要的，它可以充分调动每个人的能量，但要通过建立危机意识来让员工产生逃离舒适区的动力也绝非易事，需要很好的设计和策划。然而这恰恰是很多领导人缺少的。

2、没有充分获得领导人团队的支持

领导的参与带动与鼓励绝对是最佳的省力杠杆，要撬动整个组织的变革，缺少这个事半功倍的杠杆精益变革的实施会举步维艰。这里需要强调的是领导人的团队而不是仅仅某个领导，变革任务的艰巨性决定变革的引领必须是一个志同道合的团队，精益变革的发起者必须能够争取到领导团队的支持，从企业的高层发起，记住唤醒关键领导团队的精益意识是绝对优先的工作。

3、缺乏目标状态引领

很多企业在进行精益转型时缺乏清晰的愿景，只向企业内部宣布了目标KPI（关键绩效指标），其实这是远远不够的，因为有很多内容是KPI所描述不了的，所以在这里我们必须引入目标状态这样一个概念。例如单件流，拉动生产，在工厂内可以听莫扎特的音乐等这些都是目标状态，让这个目标状态去引导我们每个人每一天每一处的改善，而不仅仅是短期的绩效导向。短期内获得绩效的提升并不能代表你已经是一个精益的企业了，因为精益是基于长期的发展理念，是依靠不断累积小的改善而获得行业遥遥领先（DANTOTSU）的地位。企业变革的引领者不能因为关注短期运营的KPI而忽略核心竞争力的构建。

4、目标状态没有充分沟通或没有被充分理解

有了目标及愿景而没有和员工充分沟通也是精益转型常见的错误之一，领导层团队在各种场合下公布的企业目标及愿景不一致，导致员工难以识别什么才是我们企业真正的核心愿景及目标，从而让员工产生困惑或者难以形成方向一致的合力效果。精益转型的目标状态应该是简洁、简单，易于传播和理解，能够让员工受益，让全体员工成为转型成功的第一受益人。这要求一旦企业完成目标和远景的设定需要有系统性的计划进行愿景的沟通，确保全员理解。

5、坐视问题发生

在变革及转型的过程中难免发生职位变动及一些利益斗争，在这个过程中因职责体系不清或员工需要在企业愿景和自身利益前做出选择，甚至有些高管在这个过程中直接拒绝改变，这让整个转型的过程变得漫长且无力。变革的引领者需要预先识别关键障碍，在关键节点上能当机立断做出决策，确保企业与员工利益，着眼长期发展。

6、欠缺近期成果

精益转型的历程艰辛而漫长，你不能说服管理者及每一位参与变革的人员在长期没有明确绩效的情况下还依然坚持前行，即使为了说服自己及树立信心也需要我们不断地在漫长的海岸线上能够不间断地发现闪亮的珍珠，只有这样的历程才是可持续的。在变革的路上需要设计阶段性的里程碑成果来鼓舞变革团队中的每一位成员。

7、浅尝辄止，过早庆祝胜利

示范项目给他们建立了信心，全面推广的变革让整个企业斗志昂扬，全面推广取得的成果有时会让一些企业自信太膨胀，这时如果还没有更具挑战性的目标以及持续建立暴露问题的机制，企业可能会自满，开始庆祝胜利，同时也在向转型失败的深渊逼近。

8、企业行为模式没有扎根

精益转型不仅仅是人员、流程、现场及绩效的转型，更重要的是行为模式及企业文化的转型，只有企业行为模式和文化的转变才算是真正地将精益思维融入企业，才能给企业带来持续不断改善的动力及源泉。企业转型取得阶段性成果后优先需要思考的是如何巩固成果，如何与企业现有的职能系统结合，让精益运营系统扎根于企业基本运营系统中去。也就是说精益转型后企业职能部门的职责体系也会发生重大变化，更具精益企业特征。

中国的制造业发展速度虽然冠绝全球，但从内在制造实力上仍很虚弱，作为中国经济增长核心引擎的国有大中型企业必须承担中国制造企业精益转型的历史使命，快速洞察并实践精益企业转型的奥秘，为中国制造2025添砖加瓦。